NDDN Réunion de comité

    Bonjour à tous. Je m'excuse de mon retard. J'étais à une réunion où avait lieu un débat animé. Quoi qu'il en soit, c'est maintenant chose du passé.

    Afin de poursuivre notre étude sur la disponibilité opérationnelle, nous avons de nouveau invité le major-général Jonathan Vance à comparaître devant notre comité.

    Général, je vous cède la parole afin que vous puissiez formuler vos observations préliminaires.

    Merci, monsieur.

    Monsieur le président, membres du comité, je vous remercie de m'avoir invité de nouveau à comparaître devant votre comité afin de vous informer de la disponibilité opérationnelle au sein des Forces canadiennes.

    Comme vous le savez, je suis le major-général Jonathan Vance, directeur de l'état-major interarmées stratégique.

    Au nom de la haute direction de la Défense nationale, permettez-moi de commencer par dire que nous sommes très heureux de votre intérêt relativement à l'étude de la préparation des Forces canadiennes. Bien que souvent méconnue, la disponibilité est une question de première importance pour les Forces canadiennes. Elle est au coeur même de la façon dont nous concevons la force et que nous préparons et déployons des hommes et des femmes des Forces canadiennes.

    Devant vous, vous trouverez huit diapositives offrant une large vue relative à la préparation des Forces canadiennes. Je tiens à vous guider à travers cette brève présentation, après quoi je serai heureux de répondre à vos questions.

    Passons à la diapositive n^o 1, qui présente un organigramme du ministère de la Défense nationale et des Forces canadiennes. Comme vous le savez, le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes sont des organisations uniques et complexes. Elles sont contrôlées et gérées par un quartier général intégré dans lequel le personnel militaire et civil travaillent main dans la main pour s'assurer que les hommes et les femmes qui servent le Canada le font avec les meilleures ressources et la meilleure formation disponibles.

    La préparation est une question de portée générale qui s'applique à tous les niveaux de commandement au sein des Forces canadiennes, ainsi qu'à beaucoup de nos homologues civils de la Défense nationale. Je suis conscient que dans le cadre de votre étude, vous avez déjà exprimé un intérêt à rencontrer le commandant du Commandement Canada, le commandant du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada et le commandant de l'Armée canadienne. Et je sais que vous allez entendre mon patron, le Chef d'état-major de la Défense, ce jeudi, qui sera en mesure de vous fournir son opinion sur l'état de préparation des Forces canadiennes. Je suis certain que tous ces témoignages seront très utiles à votre étude.

    Pour les compléter et afin de nous assurer que vous obteniez un aperçu exhaustif de la préparation des Forces canadiennes, nous suggérons respectueusement que vous envisagiez de convoquer le commandant de la Marine royale canadienne, l'Aviation royale canadienne et le commandant du Commandement du soutien opérationnel du Canada, ou leurs représentants. Enfin, le vice-chef d'état-major de la Défense, le vice-amiral Donaldson, se tiendra à votre disposition à la fin de mon exposé pour répondre à toute question que vous pourriez avoir et mettre en contexte la préparation des Forces canadiennes dans le cadre de la gestion globale des ressources et du développement des forces.

    J'aimerais simplement faire une remarque sur cette première diapositive. Les encadrés en surbrillance montrent qui va comparaître et qui, selon nous, devrait comparaître. Je ne peux m'attendre à ce qu'ils comparaissent tous.

    Diapositive 2. En prévision de vos audiences, j'ai pensé qu'il pourrait être utile d'expliquer le rôle de chacun des témoins potentiels quant à l'état de préparation des Forces canadiennes. Vous trouverez la liste de leurs fonctions ainsi que leurs photos sur la diapositive 2.

    Tout d'abord, il y a le chef d'état-major, qui est responsable du commandement et du contrôle des Forces canadiennes, et donc, de la préparation des Forces canadiennes dans son ensemble.

    Ensuite, le lieutenant-général Semianiw, commandant du Commandement Canada, assure le commandement de toutes les opérations effectuées au pays ainsi que les opérations englobant le Canada, les États-Unis et le Mexique. Dans notre jargon, dans le cadre de la préparation, nous disons que c'est celui qui emploie la force. Il s'agit d'un commandant de niveau opérationnel qui déploie les forces pour des missions nationales et continentales.

    De même, le lieutenant-général Beare, commandant du COMFEC, Forces expéditionnaires du Canada, emploie la force pour les opérations expéditionnaires, comme en Afghanistan et en Libye.

    En ce qui concerne ceux qui génèrent la force, c'est-à-dire ceux qui détiennent les forces, le lieutenant-général Devlin est le commandant de l'Armée canadienne. C'est à lui que revient la tâche de fournir des troupes prêtes au combat et de l'équipement qui peuvent être confiés à un commandant opérationnel et déployés dans le cadre d'opérations nationales ou internationales par les employeurs de la force.

    Diapositive 3. Dans le même ordre d'idées, le lieutenant-général André Deschamps et le vice-amiral Paul Maddison, commandants respectifs de l'Aviation royale canadienne et de la Marine royale canadienne, fournissent les marins, le personnel aérien, les navires et les avions prêts au combat qui peuvent être efficacement déployés par les employeurs de la force.

    Je voudrais souligner qu'une partie importante de la préparation est la capacité d'appuyer les opérations, c'est-à-dire la logistique, en quelque sorte. Si vous le souhaitez, vous pourrez entendre le major-général Mark McQuillan, le commandant du Commandement du soutien opérationnel du Canada, dont l'organisation s'occupe de générer et d'employer la force.

    Enfin, le vice-chef d'état-major de la Défense, le vice-amiral Bruce Donaldson, est responsable devant le sous-ministre et le Chef d'état-major de la Défense pour les questions internes. Il est particulièrement bien placé pour vous parler de la manière dont la préparation des Forces canadiennes est gérée du point de vue des ressources, de la structure de la force et du développement de la force.

    Diapositive 4. Nous en venons maintenant au coeur de la question: qu'est-ce que la préparation. Je tiens à souligner que la préparation englobe un large éventail d'activités et doit donc être bien expliquée car il existe différentes interprétations de ce qu'elle représente. Dans les grandes lignes, la préparation est la capacité d'une force militaire d'exécuter une mission ou une tâche en temps opportun et dans le respect des délais prescrits. Le caractère opportun et la durée de la mission sont à prendre en compte.

    Bien sûr, cette capacité est influencée par plusieurs facteurs. Nous considérons que la préparation se trouve au carrefour des considérations stratégiques et politiques, du renseignement, des ressources et de la formation.

    La diapositive 5 vous montre des aspects précis de la préparation. Premièrement, il y a la préparation tactique, qui consiste à dispenser la formation et à fournir l'équipement nécessaire à la réalisation de la tâche visée, et qui consiste à rassembler notre personnel afin de le former de façon collective au sein de leur service respectif, soit l'armée de terre, la marine ou l'aviation.

    Deuxièmement, il y a la préparation opérationnelle, qui consiste à rassembler ces services ou des éléments de ces services dans un environnement interarmées composé de différents services et de différents types d'opération et à les former à collaborer afin de réaliser une mission précise.

    Bien entendu, ces deux derniers se combinent pour produire la préparation stratégique, c'est-à-dire la capacité de l'armée dans son ensemble de répondre aux directives et aux priorités gouvernementales.

    La diapositive 6 explique brièvement comment on atteint un état de préparation élevé. D'abord, l'individu doit recevoir l'entraînement pour s'acquitter de son rôle et de sa tâche. Deuxièmement, l'entraînement collectif permet de rassembler les effectifs et de former des unités cohésives au sein des services. Troisièmement, comme je viens de le dire, ces groupes propres à chaque service, ou des éléments de ces groupes sont rassemblés pour suivre un entraînement interarmées. Comme le montre la diapositive, ceci permet de rassembler l'armée de terre, la marine et l'aviation ainsi que d'autres intervenants interarmées comme la cyber force opérationnelle et la force spatiale au sein d'un même commandement pour un objectif précis.

    À la fin de cet entraînement collectif et interarmées à tous les niveaux, le commandant responsable d'une unité donnée déclare son unité opérationnelle et prête à être employée.

    Enfin, la diapositive 7 vous explique comment les Forces canadiennes passent de la génération de la force à l'emploi de la force dans le cadre d'une mission particulière, par exemple, dans le cadre de l'opération mobile, en Libye. Tout d'abord, il y a certains intrants qui relèvent de la responsabilité de ceux qui génèrent la force. Par exemple, le chef du personnel militaire fournit les recrues qui ont été formées. Le SMA (Matériels) du côté civil du MDN, fournit les navires. Le SMA (Gestion de l'information et systèmes de communication) ou SMA(GI), fournit la technologie. Ensuite, la Marine royale canadienne les rassemble afin de former l'équipage et de s'assurer de la disponibilité d'un navire qui est prêt à aller en mission — et il y a, bien sûr, bien d'autres aspects à cela. Ensuite, l'employeur de la force, le COMFEC, par exemple, déploie ses actifs et donne aux navires des commandes et des directives nationales. Il convient aussi de noter que les générateurs de force produisent aussi des facilitateurs comme les communications, les cuisiniers, le personnel médical, les ingénieurs, la logistique, etc., qui permettent à une force interarmées d'effectuer des opérations dans l'ensemble du spectre du conflit.

    Voilà. Monsieur le président, il me fera plaisir de répondre à vos questions.

    Merci, général. Nous vous sommes reconnaissants de vos observations préliminaires ainsi que de vos diapositives.

    Nous allons commencer avec un tour de questions d'une durée de sept minutes.

    Mademoiselle Moore, s'il vous plaît.

    Il y a une multitude d'opérations auxquelles les Forces canadiennes peuvent être appelées à répondre. Étant donné leur grand nombre, on ne peut pas être entièrement prêt.

    J'aimerais savoir selon quel délai, niveau ou limite les Forces canadiennes se considèrent prêtes. Pour ces diverses opérations, quel délai de réponse est considéré satisfaisant?

    Si vous ne comprenez pas bien ma question, vous pouvez me demander des éclaircissements.

    Je l'ai bien comprise, mais compte tenu de son aspect technique, je vais y répondre en anglais.

    C'est une excellente question. C'est au coeur même de ce qu'est l'état de préparation. Donc, merci pour la question.

    Divers facteurs déterminent ce que nous faisons, la mesure dans laquelle nous le faisons, la durée de temps que nous le faisons et le nombre de missions pour lesquelles nous sommes prêts à le faire à un moment donné. Premièrement, il y a l'orientation globale du gouvernement. Qu'est-ce qu'ils demanderaient aux Forces canadiennes d'être prêtes à faire? Quel est le large éventail que nous devons être prêts à faire? Devrions-nous êtres prêts rapidement ou devrait-il y avoir une période de développement avant que nous ne commencions un projet important?

    Cette question porte donc sur la structure même des Forces canadiennes. À quelle fin sommes-nous structurés? À partir de cette structure, nous déterminons la rapidité avec laquelle certaines parties seraient prêtes et combien de temps il faudrait pour que d'autres parties soient prêtes à fonctionner sur une longue période. Le meilleur moyen de se faire est de vous offrir un exemple.

    La recherche et sauvetage est une responsabilité qui fait partie du mandat que le gouvernement nous a donné. Nous avons une série d'avis très spécifiques. Nous devons être capables de réagir rapidement étant donné la nature même de la tâche. Notre structure des forces nous permet de maintenir une capacité de réponse rapide en matière de recherche et sauvetage partout au pays en partenariat avec d'autres ministères.

    En même temps, nous devons être prêts à mener une guerre importante, comme dans le cas de l'Afghanistan. Nous maintenons la capacité de déployer un groupement tactique à plutôt court préavis — dans un délai de 60 jours — à un endroit comme l'Afghanistan où il accomplira bien son travail, entouré de toutes les parties prenantes. Si nous voulons maintenir cet engagement pendant des années, comme nous l'avons fait en Afghanistan, il nous faudrait plusieurs groupements tactiques pour faire une rotation appropriée. La politique des Forces canadiennes est de tenter de ne pas redéployer des soldats dans une période de 24 mois — je vous permets de faire les calculs —, donc on détermine la taille de la structure des forces qu'on veut.

    Outre cela, il faut tenir compte de la gestion des ressources. Nous pourrions estimer qu'il faut avoir un effectif armé énorme étant donné tout ce qu'on pourrait lui demander. Bien sûr, le pays est disposé à financer des forces armées d'une certaine taille, qui peut fluctuer avec le temps, mais généralement nous avons la taille que nous pouvons avoir en fonction des ressources.

    Donc, il faut réunir ces deux éléments et tenir compte des orientations politiques, de la réalité des ressources à votre disposition et de la nature de la tâche que vous devez accomplir, dans tout l'éventail des conflits, de la guerre aux opérations nationales, pour déterminer la meilleure posture possible des forces afin qu'elles puissent accomplir pour les Canadiens ce qu'on demande d'elles.

    Présentement, je vous dirais que les Forces canadiennes sont bien équilibrées pour répondre à toutes les lignes d'opération de la stratégie de défense Le Canada d'abord. Il y a six grandes missions, depuis les opérations nationales jusqu'aux engagements internationaux, tels que l'Afghanistan, un conflit plus robuste. Nous avons des forces affectées à toutes qui sont à des états de préparation différents pour accomplir la tâche. Et certainement, pour ce qui est des situations qui nécessitent une réaction rapide, telles que les crises nationales, nous sommes préparés.

    J'aimerais savoir à combien d'opérations il est possible de participer simultanément sans compromettre notre état de préparation et notre capacité de répondre aux besoins du Canada.

    C'est également une bonne question.

    Tout dépend de la taille des missions à l'étranger.

    Je pourrais peut-être vous parler d'un exemple qui s'est déjà présenté. Une petite brigade d'environ 3 200 militaires s'est trouvée à Kandahar, en Afghanistan pendant une période ininterrompue de cinq ans. Pendant la même période, nous avons été en mesure de former une force opérationnelle de 2 000 soldats en Haïti. En même temps, nous avions aussi une force répartie de plus de 2 000 en préparation pour les Jeux olympiques. C'était une période difficile pour les forces. Nous avons été mis à rude épreuve.

    Alors que toutes ces missions se déroulaient, nous avons maintenu nos ressources en recherche et sauvetage ainsi que notre capacité de secourir les Canadiens en cas de crise, et ce, partout au pays, du nord jusqu'au sud et d'est en ouest.

    Quand on essaie de déterminer combien d'opérations la structure de nos forces nous permet de mener à l'étranger, il faut savoir en quoi l'opération consiste. Quel est le contexte? S'agit-il d'une guerre en règle? Dans quelle mesure voulons-nous être présents?

    Comme nous l'avons vu en Afghanistan, la taille de nos forces nous aurait permis d'y rester de façon presque continue. Si nous voulions être plus présents en Afghanistan — en d'autres mots, si nous voulions déployer une brigade entière et des ressources supplémentaires —, nous n'aurions probablement pas assez de recrues pour pouvoir maintenir les effectifs au sol sans changer certains facteurs. Un de ces facteurs est la durée pendant laquelle nous voulons rester.

    Au plus fort des guerres en Irak et en Afghanistan, l'armée américaine, avec la taille qu'elle a, est passée de déploiements de 12 mois à des déploiements de 15 mois. En calculant qu'il faut faire rentrer les soldats au pays pour qu'ils se reposent, les entraîner de nouveau ensemble et les renvoyer au théâtre pour le reste de la mission, on se rend compte que les forces armées ne sont pas assez nombreuses compte tenu des facteurs. Un de ces facteurs est le temps que chaque soldat consacre à la mission sur le terrain.

    C'est donc une excellente question. Cela porte sur la structure des forces, ce dont nous disposons pour mener des opérations, la meilleure façon de nous préparer et les volets où investir.

    J'aimerais ajouter un point qui, je crois, est utile. On a tendance à étudier les grands segments des Forces canadiennes en particulier: les bataillons, les navires, les avions. Toutefois, au fur et à mesure que les guerres se complexifient et multiplient les difficultés, les rouages qui permettent aux forces de travailler efficacement deviennent de plus en plus importants.

    Prenez par exemple les commandements, contrôles et communications. De nos jours, on ne peut travailler au sein d'une alliance ou d'une coalition sans avoir des capacités techniques très sophistiquées pour le commandement et le contrôle. On ne peut gérer le genre de puissance de tir qu'on a vu en Libye sans avoir un accès extrêmement fiable au RSR à distance: la capacité de voir et d'utiliser le réseau de satellites qui permet de se protéger dans un domaine cybernétique et de fournir les renseignements nécessaires, etc.

    Tout est interrelié. En fait, certains de ces rouages, en particulier dans les Forces canadiennes, sont ceux de densité relativement faible qui nécessitent des investissements constants pour s'assurer que les volets plus imposants fonctionnent efficacement. Il serait inutile d'envoyer un bataillon ou un navire à l'étranger si on n'a pas le système de renseignement nécessaire pour faire fonctionner l'équipement de façon intelligente et précise.

    Merci, général.

    Madame Gallant, vous avez la parole.

    Merci, monsieur le président.

    Le Parlement et notre politique étrangère déterminent si et où nous déployons des forces, mais le secteur militaire doit surveiller les régions à risque dans le monde. Selon vous, à quelles missions potentielles pourrions-nous être appelés à participer?

    Pour l'instant, il serait difficile pour moi de vous décrire un déploiement potentiel, quel qu'il soit. Il est certain que nous effectuons une surveillance à l'échelle internationale, là où nous pensons devoir porter une attention toute spéciale et commencer à planifier la visibilité de nos propres actifs. Que se passe-t-il si ceci ou cela arrive, ou que ces deux événements se produisent ensemble? Pouvons-nous y faire face, du point de vue de la logistique, et disposons-nous des appareils de commandement et de contrôle pour le faire?

    Laissez-moi vous donner un exemple réel. Nous voici en Libye. Supposons que notre déploiement là-bas se soit poursuivi jusqu'à la fin de notre mandat, en décembre, et qu'en même temps, il avait fallu évacuer des Canadiens ailleurs dans la région en raison de l'influence des forces gouvernementales et révolutionnaires. Serions-nous prêts à effectuer une opération et, en même temps, à affecter des forces supplémentaires pour l'évacuation des Canadiens, ou devrions-nous plutôt déployer des forces supplémentaires pour le faire? Cela va à l'essence même de la disponibilité opérationnelle.

    Nous avons un navire déployé dans la mer Méditerranée. Il y était pour l'opération mobile, en Libye. Aurions-nous un autre navire disponible à la maison que nous pourrions déployer pour une autre raison dans la même région, ou devrions-nous réaffecter ce navire d'une opération à une autre? Je ne peux pas vous répondre, parce que tous les facteurs ne sont pas connus. C'est l'une des tâches que mes employés et moi faisons. À l'état-major interarmées, nous nous demandons constamment « mais si... ». Ainsi, lorsqu'on fait appel à nous, nous avons une réponse réfléchie, pas seulement une réaction improvisée.

    Les navires et les aéronefs, c'est une chose. La logistique — la capacité de commandement et de contrôle, la collaboration avec nos alliés, le fait de trouver un endroit de cantonnement, etc. — et la science de la guerre nécessitent beaucoup d'efforts. Nous voulons être bien préparés en tout temps pour pouvoir réagir.

    Quelles sont les capacités dont nous pourrions avoir besoin mais que nous n'avons pas actuellement?

    Nous disposons de toutes les séries de capacités dont nous avons besoin actuellement, mais certaines d'entre elles sont matures et d'autres sont embryonnaires. Avec le temps, il faudra accroître notre cybercapacité, de façon à ce qu'elle demeure proportionnelle à la cybercapacité du reste du monde. Nous avons besoin de pouvoir nous protéger contre les individus malveillants dans le cyberespace.

    Le Canada dispose d'une bonne cybercapacité. Mais c'est un domaine que nous devrons continuer à développer et dans lequel nous devrons investir pour veiller à pouvoir réagir de façon appropriée lorsque les cybermenaces seront plus répandues, ce qui devrait se produire, selon nous. Je ne dirais pas que nous avons des lacunes à combler dans ce domaine, mais l'avenir semble relativement sombre en ce qui concerne les cybermenaces, et nous voulons nous assurer que nous demeurons au fait de ces menaces.

    Notre capacité d'utiliser la RSR, ou ce que l'on a appelé les drones, nous a aidés en Afghanistan. Elle contribue grandement à notre capacité de reconnaissance et, au bout du compte, d'engagement. Il s'agit d'avoir une autre paire d'yeux dans le ciel, fixés sur une cible ou sur un autre domaine d'intérêt. Les drones peuvent être utilisés pendant tout un conflit, ou à des fins de soutien au pays. Voulez-vous sortir et chercher un chasseur perdu? Ces drones s'ajoutent à l'inventaire ou à l'arsenal d'outils qui peuvent nous aider.

    Nous entrons dans une ère où le Canada s'est dit intéressé à acquérir et à acheter cette capacité de RSR. Cela s'ajoute à nos autres capacités de différentes façons. Cette capacité fait augmenter notre capacité de collecte de renseignements. Elle fait augmenter notre capacité de diriger notre puissance de feu. Elle exige également que nous nous dotions de réseaux capables de gérer ce vaste flot de renseignements qui nous provient des liens satellites. Les effets derrière les premières lignes sont souvent tout aussi importants, voire plus, que les effets sur les premières lignes, lorsqu'on parle de ces types de capacité.

    Du point de vue de la cybersécurité, quelle est la différence entre ce que devraient faire les responsables de la sécurité du territoire ou de la sécurité publique, par rapport à ce qui se ferait en ce qui concerne la cybersécurité du point de vue de l'armée?

    Bien entendu, la Défense nationale n'est pas responsable de tous les aspects de la cybersécurité. Nous maintenons des réseaux, nos propres réseaux sécurisés, et nous avons une responsabilité d'administration afin de veiller à ce que ces réseaux ne soient pas perméables ni attaqués par ceux qui aimeraient le faire. À l'intérieur du ministère de la Défense nationale, nous avons la capacité de nous protéger contre des cyberattaques.

    La cyberdéfense du pays en général relève largement des autres ministères. Nous jouons notre rôle en veillant à ce que les Forces canadiennes puissent continuer de fonctionner dans un environnement informatique atteint. Nous ne sommes pas responsables du tout de la cyberdéfense du pays en entier. Mais puisque nous sommes l'un des nombreux joueurs responsables de la défense du pays, nous devons nous protéger dans le cyberespace afin de pouvoir conserver notre position.

    Les liens entre notre sécurité publique, les gens qui ont la responsabilité de la première défense en matière de cybersécurité, et la Défense nationale peuvent-ils être en place de façon homogène?

    Tout à fait.

    Merci. Vous n'avez plus de temps.

    Monsieur McKay, pouvez-vous conclure les questions de sept minutes?

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur le président, vous serez peut-être intéressé de savoir que notre témoin, le major-général Jonathan Vance, recevra en 2011 un prix Vimy du Congrès des associations de la défense pour son service remarquable pour la défense et la sécurité du Canada. Je crois qu'il serait juste de votre part, monsieur le président, de féliciter le témoin de notre part pour ce prix.

    Je pense que c'est un prix très distingué, et des félicitations sont certainement de mise.

    Tout à fait. Au nom du comité, je vous félicite pour l'obtention d'un prix prestigieux, pour votre service rendu au pays et pour avoir été reconnu par vos pairs pour l'excellent travail que vous faites.

    [Applaudissements]

    Je démarre le chronomètre.

    Général Vance, j'aimerais poursuivre la conversation que nous avions en privé plus tôt ce matin, si vous me le permettez. Les forces militaires dépendent de plus en plus de l'entraînement et du renseignement. Elles tentent de recruter les meilleurs et les plus brillants. J'étais sur un navire cet été, et le capitaine du navire disait qu'il avait besoin de gens de métier, en particulier des employés hautement qualifiés, des informaticiens, etc.

    J'aimerais que vous nous parliez de la question du recrutement et du maintien en poste des meilleurs et des plus brillants dans les collèges militaires, tout en entretenant simultanément, en quelque sorte, la culture militaire. Je dis souvent que la culture militaire est une culture assez droite. Vous portez beaucoup d'or. C'est une structure très axée sur le commandement. Il y a des organigrammes et toutes sortes de choses du genre. Mais nous voulons tout de même que les futurs officiers entrent au collège militaire, au plus haut niveau. Ce sont des individus extrêmement brillants qui voient les choses de façon non linéaire, disons, et qui peuvent trouver deux, trois ou quatre solutions au même problème. Pourtant, vous demandez en quelque sorte à ces personnes de s'intégrer dans une structure de commandement linéaire.

    Si on envisage cette question du point de vue de la disponibilité opérationnelle et de nos orientations pour les cinq à dix prochaines années, comment pouvez-vous demander autant à ces jeunes qui entrent au CMR en première, deuxième et troisième années — les meilleurs et les plus brillants, ceux qui ont les meilleures notes de leur classe — et leur demander de s'intégrer dans une structure de commandement qui exige, si on veut, des tâches répétitives et inutiles qui semblent n'avoir aucune utilité?

    Avez-vous un exemple de ces...?

    J'en ai, mais je m'abstiendrai.

    Merci de votre question.

    Je ne suis pas d'accord lorsque vous dites qu'il existe une tension entre les meilleurs et les plus brillants ainsi que la nature du devoir militaire. J'ajouterai également, au sujet de votre affirmation à propos des meilleurs et des plus brillants qu'il ne s'agit pas seulement de ceux qui viennent du CMR. Nos soldats de partout au pays qui s'enrôlent comme jeunes soldats et membres de la Force aérienne sont aussi parmi les meilleurs et les plus brillants et ils s'en tirent très bien dans les forums alliés. Nous le voyons. Nous avons une bonne matière brute.

    Le fait est que vous avez posé une excellente question et, bien entendu, c'est l'un des défis continuels; comment nous assurer que quelqu'un conserve son esprit critique tout en évoluant dans un environnement qui comporte, par nécessité, certains aspects doctrinaires. La réponse simple, c'est qu'il s'agit d'un défi continuel et que nous reconnaissons l'importance de disposer d'esprit critique à tous les niveaux, tout en veillant à ce que cet esprit critique ne favorise pas le chaos jusqu'à empêcher le travail de se faire.

    Nous voyons chaque jour ce qui vous a poussé à poser la question lorsque nous tentons de pousser les gens à penser, de leur donner la confiance et les outils nécessaires pour réfléchir, tout en restreignant leurs actions suffisamment pour veiller à ce que la mission soit accomplie. Il s'agit d'une hiérarchie et, à mesure qu'on monte en grade, on ne devient pas nécessairement plus intelligent que tout le monde, mais on a l'expérience et la capacité de mettre en contexte les situations où l'on place nos chefs subalternes.

    Vous verrez donc que grâce à cet incroyable investissement en éducation et à la formation directe ainsi qu'à ce type d'exercice, les Forces canadiennes ont établi un très bon équilibre entre l'éducation et la formation directe. Nous avons établi un bon équilibre.

    Les opérations menées ne sont pas routinières ni banales; elles exigent un esprit critique, par exemple, dans le domaine de la conduite de la guerre en général... En Afghanistan, on n'est pas simplement arrivé là-bas pour commencer nos activités. Il a fallu réfléchir. Il a fallu élaborer des stratégies et des campagnes qui tenaient compte d'une série de facteurs extrêmement vastes qui pouvaient mener à la réussite ou à l'échec, selon la façon dont on les utilisait.

    Pour garantir la disponibilité opérationnelle, nous investissons dans la réflexion critique à tous les niveaux. Nous favorisons un environnement de commandement de la mission où nous identifions de façon adéquate la tâche et le contexte dans lequel nous nous trouvons et nous laissons aux gens la possibilité d'user d'imagination et d'expérience au mieux dans cet environnement. Mais certaines choses ne sont pas négociables, comme les règles d'engagement. Peu importe l'importance d'un esprit créatif, le Chef d'état-major de la Défense établit les règles d'engagement pour des raisons très claires. Vos armes et votre équipement peuvent être utilisés à de nombreuses fins, mais ils ne peuvent être utilisés que d'une seule façon. N'essayez pas d'être trop créatifs dans ce domaine, etc. Il s'agit aussi de prendre soin des gens, et...

    Il y a un équilibre adéquat, comme dans toutes les professions, entre l'esprit critique et le respect des règles; c'est ce qui nous permet d'être efficaces.

    Je pense que vous avez très bien reformulé la question et je ne suis pas en désaccord avec vous.

    Ce qui me préoccupe, dans une certaine mesure, c'est que l'armée est une organisation hiérarchique par définition et que son temps de réaction aux tendances en réflexion est presque restreint par la nature hiérarchique de cette institution. Pourtant, on vous demande de réaliser des tâches, comme vous l'avez très bien expliqué, en Afghanistan et dans d'autres endroits où il faut faire preuve d'esprit créatif pour les réaliser. Je ne vous contredis pas sur ce que vous avez dit au sujet des règles d'engagement, par exemple. Je suis tout à fait d'accord avec vous.

    Lorsqu'on parle de la catégorie des officiers ainsi que des gradés et des hommes de troupes, ce qui me préoccupe, c'est comment cette réflexion, cet encouragement à faire preuve de créativité, fonctionne avec l'attention portée à la routine et les tâches presque machinales qui semblent parfois occuper beaucoup trop de temps.

    Monsieur McKay, vous n'avez plus de temps.

    Général Vance, pourriez-vous répondre très brièvement?

    Vous avez parlé deux fois d'une tâche machinale ou d'une tâche qui émousse les sens. Je pense que je ne sais pas de quelles tâches vous parlez.

    La réponse courte, c'est que nous nous protégeons en continuant d'investir dans la formation, en plaçant les gens dans des scénarios réalistes qui les poussent à...

    Vous étiez avec le général Bowes, qui ne dirait jamais qu'il y a une réponse à toute situation. Il n'y a pas de solution unique... Il existe de nombreuses solutions pour chaque problème. Le fait de donner la possibilité à un soldat de se pratiquer et de recevoir une éducation à l'extérieur du régime de formation strict a des répercussions directes sur notre préparation à fonctionner en temps que force.

    Merci.

    Monsieur Opitz.

    Merci, monsieur le président.

    Général, je vais reprendre où vous avez laissé, parce que je pense que l'éducation militaire dans le domaine de l'esprit critique doit être définie.

    Premièrement, général, si je me fie à mon expérience de travail avec vous au SCFT, je n'ai jamais eu l'impression que mes idées étaient restreintes, et on m'a toujours encouragé à me manifester et à les partager.

    Il existe de nombreuses façons pour nous de l'institutionnaliser dans les forces, par exemple au Collège des Forces canadiennes. Nous envoyons également des militaires à l'étranger, dans d'autres collèges militaires, pour travailler conjointement avec d'autres partenaires militaires partout dans le monde. Il y a également les jeux de guerre et des exercices, par exemple. J'ai mentionné toutes sortes d'idées, mais ce n'était pas nécessairement en ordre.

    En ce qui concerne le système de formation continue des Forces canadiennes, pourriez-vous tout d'abord nous parler un peu des cours donnés au CFC et du rôle qu'ils jouent pour développer l'esprit critique et la planification au moyen de scénarios?

    Merci de votre question.

    Avant de commencer, monsieur le président, j'aimerais ajouter un nom à la liste de témoins potentiels que nous recommanderions respectueusement à votre comité. Il y a le chef du personnel militaire, qui gère le perfectionnement des officiers et le système de perfectionnement des MR. Grâce à lui, des investissements sont faits à l'organisation, notamment dans des établissements comme le Collège des Forces canadiennes, notre école de recrues à Saint-Jean, etc.

    En réponse à votre question, je souligne que l'étude de la conduite de la guerre, tout comme l'étude de bien d'autres grandes entreprises humaines, est vaste et exigeante. Plus nous le faisons, plus nous comprenons qu'elle nécessite des penseurs de même que des personnes qui peuvent exécuter les idées de façon appropriée. Il faut finir par faire quelque chose; on ne peut rester dans un établissement d'enseignement pour toujours. Il vient un moment où il faut appuyer sur la gâchette.

    Pour bâtir des forces armées qui tentent d'établir des pratiques exemplaires par rapport à leurs alliés, il faut se demander ce que sont les normes, ce que le pays attend de ses forces armées et quels sont les matériaux bruts dont nous disposons, que ce soit le personnel, l'équipement ou la formation. Tout cela, les haut gradés des forces armées et les gens dont je vous ai déjà parlé le font tous les jours.

    Les cours que nous demandons aux futurs leaders de suivre — et plus ils avancent en grade, plus les cours sont difficiles — visent à renforcer l'idée d'utiliser les outils à leur disposition de façon correcte et sage du point de vue technique, tout en pouvant reconnaître que même la meilleure solution technique possible peut ne pas s'appliquer dans le contexte où ils se trouvent. L'histoire regorge de gens qui mènent la dernière guerre: si la cavalerie avait fait sa meilleure charge à vie, ça n'aurait pas eu d'importance que ceux d'en face soient armés de mitraillettes.

    Nous essayons autant que possible d'éviter de nous retrouver dans une telle situation. Nous tentons d'être créatifs et de rester de notre temps. Nous ne voudrions jamais que notre organisation soit accusée de placer ses soldats dans une situation à laquelle ils n'ont pas été bien préparés ou de ne pas agir de façon adéquate dans un certain contexte. Nous investissons beaucoup dans notre leadership à tous les niveaux pour veiller à ce qu'ils agissent correctement.

    Je conviens que, parmi les gens les plus ingénieux que nous avons au pays, on compte les soldats canadiens. Ils ont de bonnes idées et des solutions à appliquer sur le terrain.

    Général, dans le cadre de vos fonctions actuelles, pouvez-vous décrire les processus que vous appliquez lorsque vous lancez une séance de planification? Lorsqu'on vous donne une tâche — la tâche A par exemple —, comment entreprenez-vous la planification et à qui faites-vous appel?

    Merci de votre question.

    C'est un processus complexe, qui comprend différentes parties, à l'interne, ainsi que le gouvernement en général. Généralement, en réponse à une crise — et Haïti serait un bon exemple —, des liens immédiats sont établis entre les niveaux les plus élevés des Forces canadiennes, c'est-à-dire le Chef d'état-major de la Défense, le ministre, le sous-ministre, le Conseil privé et souvent le cabinet du premier ministre ou le premier ministre lui-même.

    Nous voulons agir rapidement et avec force pour avoir des répercussions importantes; la situation en Haïti est un exemple de situations où toutes les personnes que j'ai mentionnées ont été impliquées, en plus des Affaires étrangères et des services consulaires en Haïti. Toutes les parties se sont coordonnées. Le ministère des Affaires étrangères compte une organisation appelée GTSR. Cette organisation est directement impliquée dans de telles situations. On nous dit clairement que nous devons réagir, prendre des mesures et créer des environnements positifs pour les gens.

    En ce qui concerne le ministère, du point de vue de la planification militaire uniquement, et si l'on tient compte de tous les services, c'est à mon personnel et, au bout du compte, à moi de recommander au CEMD les mesures à prendre, comment prendre ces mesures et ce que coûteront ces mesures, tant en termes de ressources qu'en termes de réaffectation des ressources à partir des autres tâches en cours. Nous fournissons des conseils au chef et nous lui donnons ensuite les instruments qui lui permettront de formuler des ordres — des règles d'engagement écrites, etc.

    Le rôle de mon personnel est de tenter de soutenir le Chef d'état-major de la Défense et les Forces canadiennes dans le ministère grâce à tous les interlocuteurs afin de déterminer ce que nous allons faire, de rédiger les ordres servant à y arriver et d'appliquer ces ordres.

    Lorsqu'une situation est moins urgente, le même processus se déroule plus lentement. Il y a souvent consultation avec le ministère des Affaires étrangères et le centre du gouvernement pour déterminer ce que nous souhaitons faire, combien de temps nous souhaitons rester, etc. Une fois qu'une décision est prise — habituellement à la suite d'une lettre rédigée par le ministre ou d'une réponse reçue —, nous passons en mode planification militaire pure et simple et nous réunissons les actifs.

    Merci. Votre temps a pris fin il y a deux minutes.

    Désolé. J'essaierai de répondre plus brièvement. Posez-moi des questions plus faciles.

    Monsieur Kellway.

    Merci, monsieur le président.

    Général Vance, merci d'être ici aujourd'hui.

    Pendant vos remarques, j'ai été particulièrement intéressé par ce que vous avez mentionné au sujet de l'état des préparations stratégiques/politiques. Je comprends qu'il y a certaines opérations de... Je ne sais pas si j'utilise le bon terme. Je savais que je devrais apprendre le français lorsque j'ai été élu, mais je ne savais pas que je devrais apprendre une autre langue pour venir au comité.

    Mais il y a certaines positions que nous devons maintenir à un niveau égal en tout temps. Je présume qu'elles ne changent pas beaucoup, comme la recherche et sauvetage et les Canadiens en crise.

    J'imagine que la notion de préparation stratégique est un concept en constante évolution. Autrement dit, nous nous préparons du point de vue stratégique pour quelque chose qui évolue avec le temps. Je me demandais si vous pouviez me le confirmer. Pouvez-vous me parler un peu plus des types de discussions et d'interactions qui existent entre les Forces canadiennes et la politique gouvernementale en vue d'établir cet état de préparation stratégique?

    Me comprenez-vous?

    Oui, tout à fait. C'est une excellente question, et elle porte sur le coeur même de la question de la disponibilité opérationnelle en général.

    Pour répondre à votre question de façon précise en ce qui concerne ce pour quoi nous nous préparons, si on pense que la disponibilité opérationnelle comporte un aspect temporel, comme la vitesse de réaction, alors on reste prêt à réagir à ce genre de choses qui est hautement susceptible de se produire, et ce, à court préavis. L'exigence de répondre, par exemple, dans le cas de la recherche et sauvetage, doit être remplie très rapidement. Il y a également ceux qui sont prêts à réagir à des crises internationales, comme à Haïti, et qui n'ont pas besoin de beaucoup d'entraînement préparatoire pour la défense et l'autodéfense. Mais il faut tout de même exporter ces forces très rapidement à titre d'appui. L'EICC est un exemple d'unité ayant un haut niveau de disponibilité opérationnelle et pouvant partir pour appuyer des individus en crise partout dans le monde, tout en se préservant pendant une certaine période. Voilà donc ce qui entre en jeu.

    Il y a également les forces qui attendent un avis pour bouger, pour un événement qui pourrait prendre un peu plus longtemps à survenir, mais qui est tout de même important. Cela signifie qu'il faut pouvoir s'impliquer dans un endroit où le Canada a des intérêts stratégiques, ou encore là où les valeurs canadiennes sont en jeu — par exemple, la Libye. Nous avions des actifs aériens et navals prêts à répondre; nous ne savions pas où ils allaient être déployés en Libye, mais nous connaissions le type de crise.

    Et donc la réponse toute faite serait que nous sommes prêts pour tout. Mais bien entendu, cela ne décrit pas toute la situation. Nous sommes prêts lorsqu'une échéance est associée à ces forces, pour les événements qui vont sans doute se produire, mais dont nous ne sommes pas certains à 100 p. 100. Nous avons un délai dans lequel le gouvernement aimerait formuler une réponse. Mais il faut aussi tenir compte des orientations stratégiques plus larges — en l'espèce, ce qui est contenu dans la stratégie de défense Le Canada d'abord —, lorsque le Canada souhaite aussi pouvoir faire preuve de leadership lors d'entreprises et d'événements importants. Dans ce cas, nous avons vu le lieutenant-général Bouchard — un produit du système de formation et d'éducation des Forces canadiennes, un produit de son service, un produit de la capacité interarmées — en position pour mener les opérations internationales.

    C'est un peu plus difficile à comprendre lorsqu'on fréquente des capacités plus globales. Quelle est la taille de la guerre dans laquelle nous nous embarquerions? Pendant combien de temps y resterions-nous? Ce sont des questions pour la politique du gouvernement qui demandent de réels investissements dans les Forces canadiennes, dans quelle taille... Et par « taille » je veux dire endurance, parce qu'on ne peut pas envoyer tout le monde et toutes les ressources à l'étranger en même temps; il faut pouvoir faire une rotation. J'imagine qu'on pourrait tout envoyer à l'étranger en même temps, mais ce ne serait que pour une seule fois, et on y serait jusqu'à ce que le travail soit fini — et le monde ne tourne plus vraiment de cette façon.

    C'est une excellente question; elle ouvre de nouveaux sujets de discussion, et j'espère avoir au moins tenté de vous répondre.

    Eh bien, oui.

    Une des choses qui me frappe lorsque je vous écoute et que je regarde votre présentation, c'est la question de l'équipement et des acquisitions. Les délais d'acquisition semblent très longs, selon ce qu'on commande au juste. Lorsque l'on parle de navires et d'avions de combat, par exemple, j'ai l'impression qu'on se trouve devant des délais pouvant atteindre des décennies, ou de nombreuses années. C'est pour cette raison que je m'intéresse à la question de l'horizon temporel en ce qui concerne ce type de planification de la disponibilité opérationnelle.

    Si on sait qu'il faudra 10 ans pour construire un avion de combat, est-ce qu'on se projette vraiment 10 ans en avant? À quoi ressemble cette conversation? À quoi ressemblera le monde dans 10 ans? Où serons-nous dans 10 ans?

    Je constate que nous avons décidé d'acheter un chasseur furtif, qui appuie les groupes de combat grâce à ses capacités de bombardement. Je présume qu'on y a pensé dans tout ce concept de disponibilité opérationnelle. Quelqu'un doit se dire que nous devons être prêts à un événement qui nécessitera ce type d'équipement. Qu'en pensez-vous?

    Vous n'avez plus de temps, alors je vous demanderais de répondre très brièvement. Je sais que c'est une grande question, mais...

    Je vais répondre.

    Je pense que c'est une question parfaite, si vous aviez le vice-chef d'état-major de la Défense devant vous, parce qu'au bout du compte, c'est lui qui détermine le développement des forces, la gestion des forces et les ressources requises à l'avenir.

    La réponse courte, c'est que le fait d'être prêt pour l'avenir est un défi constant. Non seulement faut-il être prêt pour l'avenir lorsque ces chasseurs ou ces navires seront construits, mais ils ont aussi une durée de vie de 20 à 25 ans, alors il faut faire beaucoup d'efforts pour partir du bon pied. Autrement dit, il faut commencer le processus de façon à obtenir l'équipement au bon moment, lorsque le monde change ou que l'ancien équipement tombe en désuétude. Mais il faut aussi prévoir une endurance au-delà de tout cela; c'est pour cette raison que les décisions que vous connaissez, au sujet de ce dont nous avons besoin, ont été prises. Il y a donc un processus en cours qui est extrêmement important et qui nous informe au sujet des acquisitions — le moment, le type, la durée — et qui prend en considération l'avenir du conflit, selon nous.

    Je vous suggère de discuter avec le vice-chef de cette question.

    Merci.

    Monsieur Chisu, vous avez la parole.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Général, je comprends que votre mandat consiste à fournir au CEMD des conseils qui permettent la planification, le lancement, l'orientation, la synchronisation et le contrôle des opérations au niveau stratégique. D'après l'organigramme que vous nous avez présenté, pouvez-vous expliquer au comité quelle est votre relation avec les trois chefs des armées? Je n'ai vu aucun type de relation, ou de relation de commandement, et je ne sais pas le type de relation que vous entretenez avec le commandant de la Marine royale canadienne, le commandant de l'Armée canadienne ou le commandement de l'Aviation royale canadienne. Dans ce contexte, comment coordonnez-vous tous ces chefs et d'autres collègues de la structure de commandement des Forces canadiennes pour garantir la disponibilité opérationnelle des Forces canadiennes?

     Voilà ma première question.

    Merci.

    Il s'agit d'une relation de consultation. Ils ne relèvent aucunement de moi. Je suis officier d'état-major pour le Chef d'état-major de la Défense.

    Pour assurer la disponibilité opérationnelle, le processus que nous devons suivre est le même chaque année; le Chef d'état-major de la Défense dirige ceux qui fournissent des forces et indique quelles forces doivent être prêtes et pourquoi. La plupart du temps, c'est une équation qui perdure. Ça ne change pas beaucoup, mais il existe des dispositions pour que ça change, c'est-à-dire que nous devons être prêts pour la recherche et sauvetage, pour aller à l'étranger avec une organisation de taille modeste comme l'EICC ou pour renforcer le soutien ailleurs; nous devons également assurer la préparation à plus long terme et être en mesure de mener les opérations, un peu comme en Afghanistan.

    Avant que le chef ne signe ses directives, je m'assure que les recherches et les travaux appropriés sont faits, et que tout relève du possible; enfin, je produis le document qu'il devra signer.

    En ce qui concerne la réponse en cas de crise, ici aussi, nous consultons ces chefs des armées et leurs états-majors pour veiller à ce que les ressources que nous croyons prêtes sont effectivement prêtes à chaque niveau, ainsi que pour les avertir et leur demander conseil, à mesure que nous commençons à établir les plans. Et au bout du compte, ma relation principale avec eux se fait par l'intermédiaire du Chef d'état-major de la Défense, parce qu'ils sont les principaux conseillers du Chef d'état-major de la Défense dans leurs services respectifs.

    Général, depuis 2006, lorsque la direction a été créée, comment votre bureau et vos responsabilités ont-ils évolué?

    C'est une excellente question. En 2004-2205, lorsque le premier défi concernant la transformation des Forces canadiennes est survenu et que nous avons adopté la structure de commandement du Commandement de la force expéditionnaire du Canada, le Commandement Canada, du Commandement du soutien opérationnel et du Commandement des forces d'opération spéciales, le CEMD a créé la capacité d'exercer ou de donner le commandement et le contrôle à ses commandants. Et donc un petit état-major, appelé l'état-major interarmées stratégique, a été créé.

    Il a évolué, passant d'un état-major qui, à une certaine époque, était considéré comme couvrant toute la gamme des fonctions à un état-major qui se concentre réellement sur les opérations. L'état-major est donc devenu un peu mieux ciblé. Ma tâche principale est de gérer une équation renseignement-déduction-affectation des forces qui peut être recommandée au CEMD, comme pour dire « voici ce qui doit se passer, selon nous, ou voici notre recommandation, ou selon notre propre survol du monde — qui doit se faire plus souvent qu'autrement — »; il peut ensuite regarder tout cela et nous demander ce que nous pouvons faire, si nous sommes prêts, ou des détails supplémentaires au sujet d'une question en particulier. Je reçois également une contribution externe du ministère de la Défense nous indiquant où se retrouvent les préoccupations.

    L'état-major interarmées stratégique fonctionne comme un état-major des opérations pour le Chef d'état-major de la Défense.

    J'ai une autre question, général. Avez-vous recommandé ou lancé la création d'un modèle pour mesurer la disponibilité opérationnelle globale des Forces canadiennes? C'est peut-être une parenthèse, mais le temps d'un déploiement lorsqu'on se rend en opération ou les présumées rotations tous les six ou sept mois pour les troupes. A-t-on pensé à prolonger cette période, parce que cela coûte de l'argent? La rotation des troupes demande beaucoup d'argent. A-t-on pensé à augmenter les périodes de rotation? Je comprends que certaines mesures ont été prises pour le faire, mais peut-être pourriez-vous nous en parler davantage.

    Tout à fait. Encore une fois, ce serait la question idéale à poser à l'un des autres chefs des armées. Si on tient compte du facteur humain quand on compare les rotations de six mois et les périodes plus longues, il y a de nombreux facteurs qui entrent en ligne de compte, y compris les familles, l'endurance des soldats en théâtre d'opérations et la question de savoir s'il s'agit d'un type d'opération à haute intensité pendant une courte période ou une opération où le soldat a l'endurance nécessaire pour rester plus longtemps.

    Tous ces facteurs sont pris en considération lorsque nous prenons des décisions au sujet de l'avenir. Une politique de rotation est établie. Il s'agit d'une politique et elle existe jusqu'à ce qu'elle soit modifiée. L'armée a récemment adopté un cycle de huit mois, ce qui donne à l'armée un peu plus d'endurance, compte tenu de la taille de sa force. Ainsi, sur une période deux ans, on sauve une force opérationnelle. Ça n'a pas nécessairement été fait pour des raisons d'économie de coûts, bien qu'il y ait toujours une équation de gestion des ressources. Cette mesure a été prise pour s'assurer qu'avec nos unités à faible densité — comme le renseignement, par exemple, et les petites unités au sein des Forces canadiennes —, nous puissions les faire durer plus longtemps, les reconstituer et les redéployer.

    Ainsi, nous faisons des mesures. Nous mesurons constamment la disponibilité opérationnelle. Je présente des rapports trimestriels au chef au sujet de la disponibilité opérationnelle des tendances, ce qui lui donne aussi une idée des ressources disponibles et de leur statut.

    Merci. On vient de m'indiquer, général, que dans votre présentation, dans les définitions en français, il manque la définition pour le terme « stratégique ».

    Il y a une section qui porte sur les définitions. Dans la version anglaise, l'état de préparation est divisé en trois éléments: Tactical, Operational et Strategic. Toutefois, dans la version française, on ne parle que de préparation tactique et opérationnelle. J'aimerais éventuellement obtenir la page manquante.

    Une voix: Mes excuses.

    Mme Christine Moore: Il n'y a pas de problème.

    Si vous pouviez nous fournir cette information plus tard, nous l'apprécierions.

    Poursuivons.

    Monsieur Brahmi, vous avez la parole.

    Merci, monsieur le président. Je remercie le major-général de ses explications.

     J'ai sous les yeux un document de l'armée américaine qui s'intitule Army Logistic Readiness and Sustainability. C'est un document assez détaillé de 139 pages, qui passe en revue tous les aspects relatifs à la préparation de l'armée américaine. Les Forces canadiennes ont-elles un document comparable?

    Oui, on a des documents pour chaque fonction des Forces canadiennes. Nous en avons aussi pour le groupement tactique, le groupe des avions, etc. Oui, on fait de la planification et nous avons des documents qui font part de l'état de préparation et du processus qui a mené à cet état.

    Quelle est la fréquence de parution et de mise à jour de ces documents?

    Ça varie. Nous n'avons pas de cycle de disponibilité opérationnelle dans toutes les forces, du moins pas en ce qui concerne la préparation de documents, et je ne pense pas que ce soit le cas pour l'armée américaine non plus. Nous avons un processus annuel qui attribue les ressources et les demandes; ceux qui reçoivent ces ressources font rapport au sujet de leur capacité d'utiliser ces ressources. De façon générale, il s'agit d'un processus annuel en vertu duquel les ressources sont transformées en résultats et font l'objet d'un rapport.

    Plus précisément, je pense que l'armée intègre la préparation logistique dans ce processus annuel. Vous pourriez sans aucun doute demander au commandement de l'armée s'il peut produire des documents sur la logistique cyclique de l'armée. Je ne connais aucun document précis.

    S'agit-il de documents classifiés ou déclassifiés? Je parle des documents d'explication sur la disponibilité et sur l'état de préparation des Forces canadiennes?

    Certains documents sont classifiés.

    En ce qui concerne les documents généraux non classifiés, je ne connais pas le niveau de classification du rapport sur les plans et les priorités qui signale au Parlement ce qui a été fait des fonds attribués aux Forces canadiennes, du point de vue du respect du mandat des forces — cela couvre aussi la préparation des forces.

    Nous avons des documents classifiés qui décrivent de façon précise la disponibilité opérationnelle ou toute difficulté liée à l'atteinte de cette disponibilité, dans les différentes parties des forces armées.

    On parle aussi d'une notion, soit celle de la disponibilité opérationnelle des équipements. On parle en particulier de 90 p. 100 et de 75 p. 100 pour les avions. Comment les Forces canadiennes se comparent-elles sur ce plan?

    En ce qui concerne la disponibilité?

    Parlez-vous de la disponibilité des forces?

    Je parle de la disponibilité opérationnelle des équipements.

    Je comprends.

    La réponse courte à votre question, c'est que je ne le sais pas.

    Je n'ai pas fait d'analyses comparatives avec des pays alliés sur cet aspect.

    À titre d'exemple, je soulignerais que nous nous en tirons plutôt bien. Nous avons été en mesure de maintenir notre aéronef Chinook en Afghanistan à un niveau de disponibilité opérationnel incroyablement élevé, par rapport aux normes de l'industrie pour ce type d'aéronef et l'âge qu'il a. Je pense que c'est probablement la même chose pour tout l'équipement que nous utilisons, mais je ne suis pas certain de nos résultats à l'échelle internationale.

    Des statistiques sont-elles recueillies de façon systématique, a posteriori, sur l'utilisation de chaque équipement, c'est-à-dire sur la disponibilité opérationnelle d'un équipement pendant une certaine période de temps?

    Oui, certainement.

    On a notre sous-ministre adjoint pour ce qui est du matériel, M. Dan Ross. Il y a un état-major qui analyse toujours la disponibilité et l'état de préparation de notre équipement. Il y a des statistiques qui décrivent notre niveau de disponibilité opérationnelle, les cotes et tout ce qui est en lien avec l'équipement.

    Ce sont des informations classifiées?

    Je ne sais pas.

    Merci, monsieur le président.

    J'imagine qu'une partie de l'information est classifiée, mais je ne suis pas certain.

    Merci.

    Monsieur Norlock, c'est votre tour.

    Merci beaucoup, monsieur le président, et je remercie aussi les témoins d'être ici ce matin.

    J'aimerais vous parler de vos tâches, à titre de directeur de l'état-major interarmées stratégique. Vous avez la responsabilité de coordonner nos alliés et nos partenaires internationaux lors d'exercices de formation et d'opérations.

    Pouvez-vous nous donner des exemples de considérations internationales qui entrent en ligne de compte lorsqu'il faut déterminer la disponibilité opérationnelle des Forces canadiennes?

    Tout à fait. Merci de votre question.

    Je peux vous donner un exemple portant sur la formation. Il est de plus en plus important pour nos forces de s'entraîner dans des structures de coalition ou d'alliance pour que nous puissions veiller à bien comprendre la façon dont nos alliés et les coalitions fonctionnent, la façon dont toutes les parties s'intègrent les unes aux autres et la façon dont la technologie établit un lien entre les différents éléments et les rapproche. Quelque chose d'aussi simple que de pouvoir transmettre une image en direct d'une partie de la coalition à une autre devient de plus en plus important si on se préoccupe de la précision et de la collecte de renseignements et si la rapidité est importante, etc.

    L'une des tâches que j'accomplis pour appuyer le CEMD — et je ne suis pas le seul à le faire — consiste à aider à concevoir la participation canadienne dans des exercices internationaux, lorsque nous réunissons l'armée, la marine, l'aviation et les autres unités pour mener des exercices internationaux, qu'ils aient été amorcés par nous ou par des organismes internationaux ou d'autres pays. Nous participons à ces exercices et, au bout du compte, nous gérons les leçons retenues à la suite de ces exercices, ce qui pourrait ensuite avoir des répercussions sur la façon dont nous opérons ou sur l'équipement que nous avons ainsi que les décisions à ce sujet. Ça peut être aussi simple qu'une mise à niveau d'un logiciel, ou encore la nécessité d'envisager un concept de façon entièrement différente. Les exercices amènent donc l'expérience.

    Nous collaborons tous — mon personnel, le sous-ministre adjoint (Politique) et les autres — à l'international afin d'établir les réponses en cas de crise. Cela va de soi. Nous réglons de nombreux conflits en ce qui concerne tant le raffinement des missions que de la portée lorsque nous abordons une mission.

    En ce qui concerne la disponibilité opérationnelle, nous nous fions vraiment à l'expérience et aux exercices, de même qu'aux commentaires des autres pays au sujet de ce que nous avons appris. Nous avons maintenant une excellente idée de la façon dont nos alliés en Afghanistan fonctionnaient et de ce qu'ils ont appris lors des opérations à Kandahar et à Helmand, etc. Nous tentons de les assimiler de notre mieux.

    Nous opérons mondialement — et ce n'est pas seulement la responsabilité de mon personnel. Par exemple, j'irai à Washington dans quelques semaines pour participer, avec sept autres pays, à un conseil multinational de l'interopérabilité, une sorte de groupe réduit de l'OTAN qui comprend sept pays intéressés à partager des renseignements sur la façon dont nous pouvons améliorer nos opérations conjointes. Cela c'est avéré très précieux lorsque nous avons monté les opérations en Libye, par ce que les mêmes nations étaient représentées.

    Merci beaucoup.

    Étant donné que nous faisons partie de l'OTAN — et que nous appartenons aussi aux Nations Unies et à d'autres organisations —, y a-t-il des normes internationales en vigueur? Chaque nation doit assurer une disponibilité opérationnelle. Y a-t-il une norme générale qui devrait être appliquée ou que nous appliquons, et respectons-nous ces normes?

     À ma connaissance il n'y a pas de normes internationales en matière de disponibilité opérationnelle ou de préparation qui obligent les nations à assurer une disponibilité opérationnelle. En effet, il y a, au sein de l'OTAN et d'autres alliances dont le Canada fait partie, l'OTAN étant la principale, des attentes que nous respectons en matière de disponibilité opérationnelle. Celles-ci s'appliquent aux opérations prévues en vertu du chapitre 5 qui supposent la défense de nos forces ou d'autres forces faisant l'objet d'une agression directe. Chaque nation a le loisir de déterminer ce qu'elle veut faire, comme vous le dites, mais on essaye d'établir certaines normes ou certains objectifs permettant de respecter ces normes. Je ne sais pas si ce renseignement vous sera utile.

     Nous agissons comme nous pensons que nous devons le faire et notre politique n'est donc pas régie par les exigences de l'alliance. Mais il est certain que nous tentons de continuer à participer à tous les groupes de travail de normalisation qui ont lieu — que ce soit pour l'équipement, le matériel ou autres — et aussi pour l'effet cumulatif de cela. En d'autres termes, est-on prêt à réagir? Le NORAD constitue un bon exemple dans ce cas. Le NORAD exigerait que des aéronefs soient disponibles afin de réagir à des incursions dont l'espace aérien canadien. Cela est normatif mais c'est le résultat du fait que le gouvernement a approuvé cette politique et a en fait élaboré cette politique.

    Merci. Votre temps est écoulé.

    Vous avez mentionné la conférence des sept nations à laquelle vous allez participer. Quels pays vont y participer?

    Les membres du Conseil multinational de l'interopérabilité sont le Canada, les États-Unis, la Grande-Bretagne, l'Australie, la France, l'Allemagne et l'Italie.

    Merci.

    Monsieur Christopherson, vous avez la parole.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Merci, général, d'avoir comparu aujourd'hui.

    J'ai quelques excuses à faire. Tout d'abord je voudrais m'excuser d'être sorti de la salle à plusieurs reprises pendant votre exposé. Je m'en excuse. Je suis certain que vous comprendrez qu'étant donné que l'équipe A du NPD s'occupe de la course à la direction du parti, l'équipe B doit s'occuper de tout le reste. Je dois donc jongler avec différents dossiers. Je m'en excuse. Je vais aussi vous poser une question qui vous a peut-être déjà été posée alors que j'étais en dehors de la salle, donc si tel est le cas, je m'en excuse d'avance.

    Ceci étant dit, j'aimerais aussi formuler quelques remarques préliminaires à ma question. Comme je suis nouveau dans le dossier, je ne suis même pas certain de la bonne façon de poser cette question, donc il se peut qu'elle soit ambiguë pour vous. Général, je vais tenter de la formuler du mieux que je peux et nous verrons si vous serez en mesure d'y répondre.

    J'aimerais vous poser quelques questions relatives à la disponibilité opérationnelle. Tout d'abord, j'aimerais savoir; on entend souvent parler des forces militaires des États-Unis et du nombre de fronts sur lesquels ils sont en mesure d'intervenir en même temps. Avec cette notion en tête, je sais que vous devez toujours partir de là où vous vous trouvez, mais si vous pouviez repartir de zéro... Ou plutôt, comment composez-vous avec le fait d'être au Canada? Comment calculez-vous votre portée opérationnelle sachant que vous devez garder un certain nombre de choses en réserve pour différents problèmes qui pourraient survenir? Quelle est votre approche en matière de disponibilité opérationnelle pour ce qui est du nombre de fronts sur lesquels vous pouvez intervenir?

    Ma deuxième question est la suivante — et vous pouvez maintenant comprendre pourquoi j'ai tenu à préciser que je n'étais pas certain de la manière dont je devais formuler ma question. Quels sont les défis associés au maintien de la disponibilité opérationnelle tout en devant mettre en place ou supprimer progressivement une partie considérable des forces armées, c'est-à-dire, en Afghanistan?

    Ce sont les deux questions que je voulais vous poser, général, et je vous remercie une fois encore de votre présence.

    Merci de votre question, monsieur.

    Nous y avons répondu en partie plus tôt, mais je peux résumer ce qui a été dit.

    À combien de choses pouvons-nous réagir? Tout dépend si c'est une grosse chose et du temps pendant lequel on veut continuer à réagir à cette chose. Je ne joue pas les plaisantins; c'est précisément comme cela que je décrirais la situation. À l'époque du président Kennedy, les États-Unis avaient pour politique d'être en mesure de mener deux guerres et demie. C'était défini comme suit: un front d'une certaine ampleur, une intervention de l'OTAN, une en Asie du Sud-Est et un peu d'autres choses. C'était de rigueur à l'époque. De nos jours, cela présente quelques difficultés supplémentaires et la plupart des gouvernements, y compris celui des États-Unis, ne décrivent plus leur capacité en ces termes.

    Notre approche est très similaire à celle de tous nos alliés, quand il s'agit de décrire la structure de notre force, et ce pour quoi elle est conçue — selon la politique du gouvernement du jour, ce qu'on mettrait en vitrine pour réagir rapidement, d'une part, et ce qui serait un peu plus lent mais plus délibéré et combien de temps on pourrait le maintenir. Le fait est que, à court préavis, nous sommes en mesure de mener des opérations de recherche et sauvetage partout au Canada; d'apporter de l'aide en cas de désastre international; et d'intervenir localement quand les Canadiens sont en butte à des crises, des inondations, etc. Avec un préavis un peu plus long mais qui reste minime, nous pouvons, par exemple, évacuer des Canadiens vivant dans une région exposée à des menaces. Avec un plus long préavis, vu qu'il faut un peu plus de préparation et un entraînement précis, on peut aller dans un endroit comme l'Afghanistan.

    Ça, c'est notre vitesse de réaction. Il reste à voir ensuite combien de temps on veut rester et quelle est notre endurance. On ne part pas à zéro chaque année quant à la façon dont on structure la force d'un pays. Il y a une force existante, qui a été essentiellement construite au fil des années — sauf quelquefois — afin de pouvoir apporter une contribution significative quelque part dans le monde, pour répondre directement à votre question. Nous pouvons faire intervenir l'armée, la marine et l'aviation, comme en Afghanistan —, encore que l'élément marine ait manqué. Mais nous aurions pu ajouter un élément marine. En fait, cet élément était présent mais pas dans la même région.

    Nous pouvons donc orchestrer une grosse intervention durant un certain temps, plus quelque chose de plus modeste, plus quelque chose d'un peu plus petit mais de ponctuel. Je pense que c'est en ces termes qu'on envisage les choses. Je vais vous en donner un exemple: notre présence en Afghanistan, puis Haïti et, quand même, la capacité d'être présents pour les Jeux olympiques. Quand le rythme opérationnel — vous avez sans doute entendu ce terme — est si élevé qu'on n'a pas beaucoup le temps de rester chez soi avant de devoir repartir, on met nos troupes à contribution. C'est quelque chose que nous gérons avec beaucoup de prudence, à la fois dans le souci des familles et dans celui de la capacité des soldats de fonctionner.

    Il y a eu un summum récemment, selon moi. L'Afghanistan était en cours; le soutien aux Canadiens partout au pays était toujours en place, y compris la recherche et sauvetage et intervention en cas de catastrophe; Haïti; et les Jeux olympiques.

    Ai-je répondu à vos deux questions, avec ces exemples?

    Oui, c'était très bien, général, et je vous remercie d'avoir bien voulu répéter ce que vous avez déjà dit.

    Le seul élément que vous n'avez pas abordé est le défi de maintenir cet état de préparation quand vous accélérez les préparatifs pour une intervention d'une part, ou quand vous pliez bagages après une intervention, de l'autre. Mais vous avez abordé cette question par un certains biais.

    Quand on multiplie les préparatifs, on élargit les forces, mais on n'engage pas vraiment les forces qui sont déjà prêtes. Quand on plie bagages après une intervention, on replie les forces et on les ramène à un état de préparation ou on est prêt à aller quelque part, à être réaffecté ailleurs.

    Prenez le rapatriement de l'équipement utilisé en Afghanistan. C'est un bon exemple. Il est essentiel de le ramener, de le reconstituer, de le réparer, vu qu'il a été passablement malmené pendant ces années, puis de le confier à nouveau aux troupes qui sont prêtes à être expédiées quelque part, s'il le faut. Se replier, se réoutiller et se préparer à repartir est un effort qui se chiffre par centaines de millions de dollars.

    Merci.

    Monsieur Warkentin, à vous la parole.

    Je vais passer mon tour et laisser la parole au secrétaire parlementaire.

    Entendu. Monsieur Alexander.

    Merci, monsieur le président.

    Et merci beaucoup à nos témoins.

    Je suis heureux que M. McKay ait mentionné les honneurs qui vous seront rendus plus tard cette année, général. C'est bien mérité. Nous aimerions aussi que le comité mesure l'étendue du succès de l'OTAN — maintenant sous le contrôle des États-Unis —, qui a monté au sein de l'Afghanistan une opération de contre-insurrection réussie. Dans ce pays, une bonne part de notre succès est dû à votre travail à la tête de la force opérationnelle, à deux reprises, et à la façon dont vous êtes parvenu à combiner des idées originales, une réflexion stratégique et une variété de ressources. Ce n'est peut-être pas encore pleinement reconnu, ici dans notre cercle restreint ou, plus largement, au pays. Nous tenons à vous exprimer notre admiration pour le leadership dont vous avez fait preuve là-bas et que vous avez continué à exercer dans toutes les directions que vous avez abordées ce matin. Merci encore de votre présence.

    Je voulais vous poser une ou deux questions pour vous permettre d'étoffer certaines des réponses que vous avez déjà fournies. La première est la plus simple: de votre point de vue à l'état-major interarmées stratégique, si vous envisagez l'état de préparation, l'ensemble des éléments qui contribuent à l'état de préparation — état qui se mesure évidemment de bien des façons —, quelle est la situation aujourd'hui, comparée à celle d'une décennie, pour les Forces canadiennes? Jusqu'à quel point sont-elles prêtes?

    Je sais qu'il n'y a pas d'indicateur pur et dur, pas de site Web où on mesure ce type d'éléments, mais quelle est votre opinion professionnelle en la matière?

    Je vous remercie de la question.

    Je dirais que, dans l'ensemble, nous sommes manifestement beaucoup plus prêts maintenant que nous ne l'aurions été il y a une décennie, pour toute une série de raisons, notamment l'investissement dans notre capacité de déployer nos forces. Les C-17 ont fait une grosse différence dans notre état de réparation perçu et effectif. En effet, c'est bien joli d'être prêts, si vous ne pouvez pas vous rendre sur place, cela ne sert pas à grand-chose. Il y a donc un continuum de l'état de préparation qui vous permet d'aller sur place et de faire quelque chose. On ne peut s'en tenir aux notions abstraites éternellement; un jour ou l'autre, il faut faire quelque chose.

    De plus, nous pouvons maintenant nous appuyer sur une somme d'expérience qui n'existait pas il y a 10 ans. Cela fait 10 ans que nous sommes en Afghanistan. Nous comprenons la nature de la guerre, la façon de fonctionner parmi des alliés, ce qu'il faut apporter à la table et ce que les alliés doivent nous donner pour que nous fonctionnions efficacement. Comme j'y ai fait allusion dans un exemple, auparavant, être fin prêts avec une force de cavalerie ne sert pas à grand-chose quand la guerre se fait à la mitraillette.

    Nous avons 10 ans d'élargissement de nos horizons intellectuels et d'expérience avec nos alliés, d'utilisation de technologies à la fine pointe du progrès sur toute la ligne, en commençant par notre capacité d'utiliser des atouts de renseignement, de surveillance et de reconnaissance et en finissant par la biométrie, avec toute la gamme entre les deux. Il y a des choses que nous comprenons mieux et dont nous avons à présent une certaine expérience: mener des forces au combat, les y amener, les y maintenir. Instruits par l'expérience, nous avons une meilleure vision d'ensemble de ce à quoi il convient de se préparer. Tant que l'on n'est pas passé par ces expériences, on risque d'oublier certains éléments.

    Prenez notre compréhension de la façon de se préparer à des décès, aux soins aux familles, aux soins à long terme à apporter aux blessés. Eh bien, il y a 10 ans... Peut-être était-ce des réalités avec lesquelles nous étions autrefois extrêmement familiers, mais il y a des choses qu'on oublie. Maintenant, on mesure pleinement ce que cela signifie. Vu notre expérience, donc, nos investissements et la formation continue résultant de notre travail avec nos alliés, je dirais que nous sommes beaucoup mieux placés qu'il y a 10 ans.

    Il y a beaucoup de choses que l'on peut et que l'on doit faire, pour maintenir un état de préparation, vu qu'il fait intervenir plusieurs composantes. On a tendance à confondre un état de forte préparation avec la capacité de réagir rapidement. Or, les confrontations majeures ne débutent pas généralement de but en blanc. Pour les choses qui vont se passer très vite, nous avons généralement quelque chose en vitrine de prêt à déclencher. Prenez la situation en Haïti, un tremblement de terre ou une catastrophe quelque part, nous avons les forces voulues pour apporter une contribution. Pour apporter quelque chose d'un peu plus substantiel, dans une situation comme celle de l'Afghanistan, il faut un peu plus de temps pour évoluer; dans ce cas, nous avons prouvé, selon moi, que quand on n'avait pas la capacité au départ, on était en mesure de l'acquérir.

    Ainsi, quand nous avons commencé en Afghanistan, nous n'avions pas de tank. Il nous fallait des tanks. On les a obtenus. Nous n'avions pas les équipes de liaison et de mentorat opérationnel. Nous les avons construites. Le combat génère de lui-même des idées neuves et des exigences en matière de préparation.

    Je sais que je m'étends un peu dans ma réponse, mais je voulais souligner aussi l'importance du concept d'une approche pangouvernementale. Avant l'Afghanistan, les Forces canadiennes travaillaient essentiellement en vase clos, mais elles n'étaient pas les seules à le faire. Le mot d'ordre quand on montait une mission des Nations Unies était plus ou moins: « Allez effectuer vos tâches militaires. »

    Avec les contre-insurrections et la nature du conflit en Afghanistan — nature du conflit à l'avenir, selon nous —, il faut évidemment pouvoir tisser des liens au sein du gouvernement, afin de permettre une réponse concertée de l'ensemble du gouvernement. C'est une capacité que nous avons acquise et perfectionnée au cours des 10 dernières années, si bien que les Affaires étrangères, l'ACDI, le ministère de la Défense nationale, le Centre de la sécurité des télécommunications, bref, tout le monde, mesurent ce que les autres apportent à la table et l'apprécient pleinement. Je pense que nous avons tiré de l'expérience des leçons importantes, que nous appliquerions si c'était à refaire.

    Merci.

    L'un des rôles clés de votre personnel est d'envisager toutes les éventualités stratégiques. Manifestement, elles ont des répercussions sur la réflexion menée par les forces armées, sous la direction du CEMD, en matière d'état de préparation et de type de préparation recherchée.

    Donnez-nous une idée de l'évolution des éventualités stratégiques auxquelles vous vous préparez, sans nécessairement entrer dans les détails. Nous avons tiré des leçons de la Libye, de l'Afghanistan, d'Haïti et d'interventions au pays. Nous avons de nouvelles capacités et de nouveaux investissements prévus. Nous avons aussi de nouveaux principes et de nouvelles zones d'intérêt ou de préoccupation politiquement parlant, ainsi d'ailleurs que nos alliés dans le monde. Nous avons une responsabilité de protéger. Le terrorisme continue de poser des défis. Nous avons des événements lourds de conséquence qui se déroulent partout au Moyen-Orient. Nous avons toute une série d'opérations de maintien de la paix en Afrique, certaines connaissant plus de succès que d'autres. Nous avons beaucoup d'instabilité dans l'Asie du Sud élargie.

    Dites-nous à quel type d'éventualités vous vous préparez maintenant et comment elles ont évolué au fil des dernières années.

    Généralement parlant, les éventualités auxquelles nous nous préparons tombent dans la catégorie de protection des Canadiens. Il faut par exemple que nous soyons prêts si il devenait nécessaire d'évacuer des Canadiens, comme cela a été le cas auparavant au Liban, et si les Affaires étrangères se tournaient vers les Forces canadiennes pour demander notre appui. Nous devons veiller à avoir une visibilité des actifs. Nous devons être prêts à adopter une attitude permettant une réaction raisonnable.

    Je dis « raisonnable », avec un point d'interrogation sous-entendu. Nous voulons parvenir à des effets stratégiques aussi rapidement que possible. Nous tenons des navires de garde, afin de pouvoir nous rendre sur place aussi rapidement que possible si nous devons prêter main-forte à l'évacuation de Canadiens. Il y a une succession de calculs, de prises de décisions. Faut-il avoir un navire de garde au Canada ou le stationner plus près de l'endroit où on pense qu'il peut être requis?

    Les décisions pour ces questions se prennent à différents niveaux de gouvernement. Mais mon personnel passe en revue les options, afin d'en fournir une analyse au gouvernement. Si vous êtes préoccupés par une nation du Maghreb ou de la région du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord ou bien encore s'il vous faut déterminer comment les Canadiens sur le terrain devraient réagir, nous sommes en mesure de fournir des options au gouvernement. C'est toujours notre travail. Généralement parlant, en matière d'éventualités, fournir des options est ce que nous faisons.

    Nous devons veiller à maintenir la capacité de réinvestir dans la formation et la préparation des forces — et là, on exerce certaines contraintes. Sans être un état de préparation aussi élevé, c'est un état de préparation assez détaillé. Il nous faut être en mesure de mener les opérations susceptibles d'avoir lieu à l'avenir selon nous. C'est là qu'entre en jeu le rôle de développement de la force du vice-chef d'état-major.

    Votre supposition de départ est donc des plus correctes: nous nous efforçons constamment d'envisager des éventualités stratégiques.

    Votre temps est écoulé.

    Nous passons maintenant à la troisième série de questions.

    Madame Moore, s'il vous plaît.

    Merci, major-général Vance.

    En ce qui a trait aux niveaux opérationnel et stratégique, j'ai un peu de difficulté à comprendre quels sont les outils d'évaluation que vous utilisez. Y a-t-il des grilles et des échelles d'évaluation? Comment faites-vous pour déterminer si, oui ou non, on atteint nos objectifs?

    Si, par exemple, je vous dis que le gouvernement canadien va vous donner 10 millions de dollars de plus pour augmenter la capacité et l'état de préparation de 15 p. 100 d'une unité, comment serez-vous capable de me répondre dans deux ans si, oui ou non, on a atteint cet objectif?

    Je vois des critères généraux, mais j'ai beaucoup de difficulté à savoir quelles sont les méthodes d'évaluation précises que les forces armées utilisent pour définir leur état de préparation.

    Oui, merci de la question.

    Nous avons divers outils à notre disposition pour déterminer si nous atteignons nos objectifs en matière de disponibilité opérationnelle. Ils se retrouvent dans...

    Si j'ai bien compris, les membres du comité vont s'entretenir avec le commandant de l'armée. Du côté de la marine et de l'armée de l'air, on pourra vous fournir une description détaillée du lien entre les ressources et la production d'un actif utilisable, ainsi que de la manière dont ces informations sont reliées aux Forces canadiennes — au bout du compte, c'est ce que j'examine, sur une base annuelle, cyclique.

    Il existe toutefois des exceptions. Lorsqu'il faut procéder à la modernisation de toute une flotte, comme c'est le cas actuellement des navires de la classe-Halifax, le commandant informe le chef d'état-major en passant par moi dans certains cas, de l'impact sur notre disponibilité opérationnelle. Je vais tenter de répondre à la question, mais vous feriez mieux de l'adresser aux chefs des armées. Ils ont à leur disposition des outils quelque peu différents en fonction du service dont ils sont responsables qui leur permettent d'évaluer leur disponibilité opérationnelle. En effet, les outils utilisés par l'armée de l'air sont différents de ceux dont se sert l'armée. Mais ce qu'il y a de sûr, c'est qu'ils ont à leur disposition des trousses d'outils.

    Pour ce qui est de l'évaluation définitive de notre disponibilité opérationnelle, une évaluation est envoyée au CEMD, et mon personnel ainsi que d'autres comparent notre disponibilité opérationnelle à ce à quoi nous devrions être prêts à faire face.

    Vous vouliez savoir tantôt s'il était possible de garantir que l'injection de 10 millions de dollars ou d'un pourcentage quelconque, se traduirait par une amélioration de la situation. C'est une bonne question. Il faudrait d'abord que nous acceptions le financement et qu'on sache à quoi il servirait. S'agit-il de financement ponctuel, ou de sommes qui viennent grossir le budget de base? Quelle politique du gouvernement tente-t-on de concrétiser? Il faudra que tout cela soit défini et après cela, nous élaborerions un plan qui inclurait des mesures permettant d'évaluer notre efficacité et nous en ferions rapport.

    Voilà donc ce qui se fait concrètement. Je sais que votre question était théorique: l'augmentation du financement se traduit-elle toujours par une plus grande disponibilité opérationnelle? Je dirais que oui, à partir du moment où la disponibilité opérationnelle a été définie comme étant l'objectif visé. Si nous obtenions plus d'argent, cela nous permettrait-il d'améliorer les services octroyés aux soldats blessés? Sans doute, si c'était là l'objectif visé. Tout cela dépend donc de la cible des investissements.

    Nous savons, preuve à l'appui, qu'un financement adéquat nous permet d'assurer une bonne disponibilité opérationnelle de façon générale, et c'est vrai aussi pour nos autres activités. D'ailleurs, nous le démontrons annuellement dans les rapports que nous faisons au Parlement.

    Il vous reste assez de temps pour une question brève.

    On vous a demandé dans combien d'opérations internationales le Canada était-il en mesure d'intervenir. À l'inverse, quel serait le nombre minimum de soldats que l'on doit garder en territoire canadien pour remplir nos mandats? Cela a-t-il été calculé?

    Êtes-vous en mesure de nous dire le chiffre en-dessous duquel on compromet la sécurité du territoire canadien?

    C'est une bonne question.

    Dans l'armée de terre, il y a quatre régions où il y a des unités de réponse immédiate au sein d'un bataillon d'infanterie. Nous avons aussi notre capacité de recherche et sauvetage et d'autres éléments de soutien pour la nation. Est-ce une limite ou la norme? Je ne sais pas.

    Nous avons le mandat de maintenir une capacité de réponse immédiate et rapide, basée au sein d'un bataillon dans chaque région du Canada, ainsi qu'une capacité de recherche et sauvetage. On peut faire davantage lors d'une situation d'urgence ou de crise avec d'autres personnes disponibles au sein des Forces canadiennes.

    Notre équilibre est assuré par quatre groupes, soit un dans chaque région.

    Il y a également des installations de garde sur chaque côte pour aider la Gendarmerie royale canadienne et Pêches et Océans Canada à effectuer leurs tâches.

    Merci beaucoup.

    Monsieur McKay.

    Merci, monsieur le président.

    Merci encore, général Vance.

    Le général Leslie a été très critique à l'endroit du processus d'acquisition militaire — mettons pour l'instant de côté les gros achats. Si mes souvenirs sont bons, dans son rapport il notait que les décisions devaient être avalisées par un trop grand nombre de personnes, ce qui retardait les choses et faisait augmenter les coûts inutilement.

    Comment réagissez-vous à ces propos?

    Je vous dirais très franchement, monsieur le président, que cela ne relève pas de mon champ de compétence. Je pourrais vous répondre, mais mon opinion n'aurait pas beaucoup de poids et par conséquent je devrais sans doute m'abstenir.

    Des voix: Oh,oh!

    Mgén Jonathan Vance: Le fait est que, pour moi, à titre de responsable des opérations pour le chef d'état-major, un des employeurs des forces armées, les forces armées ont toujours répondu présentes lorsqu'il s'agissait de collaborer avec le chef pour appuyer le gouvernement.

    Je ne tente pas de tourner autour du pot. Très franchement, d'autres contextes ont exigé ma participation intime. La procédure, c'est la procédure. Je peux vous dire que la procédure nous a toujours permis de répondre aux besoins pressants des Forces canadiennes.

    Mais je dois vous avouer que je pense que le sous-ministre adjoint responsable des matériels, ou les chefs des armées, pourraient mieux répondre à votre question.

    Le processus est long, je ne vous dirai pas le contraire. Il est clair que tout le monde voudrait que le processus soit efficace en diminuant le nombre d'étapes qu'il faut franchir tout en dépensant prudemment. Il est clair que c'est l'objectif visé.

    Merci. Je pensais que seuls des politiciens étaient capables de tourner autour du pot comme ça. Bon, passons.

    Je ne tournais pas autour du pot, j'essayais tout simplement de répondre à la question.

    C'est juste.

    Dans le cas de certaines missions, on peut dire que l'objectif visé, et donc la mesure du succès de la mission en question, a changé avec le temps. En Libye, par exemple, on est passé de la responsabilité de protéger au changement de régime, semble-t-il. Et puis, il y a de cela des années en Afghanistan, l'objectif était l'élimination de ben Laden au départ mais a changé plusieurs fois en cours de route, ce qui a mis beaucoup de pression sur les épaules des militaires tentant d'atteindre les objectifs visés.

    Lorsque le gouvernement confie une tâche aux forces armées, comment procède-t-on pour s'assurer que l'objectif visé, et par conséquent la réussite des opérations, est raisonnable, étant donné vos capacités?

    Vous avez parfaitement formulé votre question.

    Je dirais que le processus évolue avec la progression de nos missions. L'Afghanistan est un bon exemple. Au départ, l'objectif visé par les opérations antiterroristes était d'éliminer la menace, à savoir le taliban, du gouvernement, ce qui s'est très bien passé. Ensuite, le but des opérations qui ont suivi était d'asseoir avec le temps la gouvernance afghane pour que le gouvernement puisse se prendre en main. C'était là l'objectif visé dans le cadre des opérations. Plusieurs stratégies ont été mises à contribution pour atteindre cet objectif dont la stratégie anti-insurrectionnelle qui, au final, nous a rendu le plus service. Notre tâche, c'était d'aider les Afghans à asseoir leur gouvernance dans tous les secteurs de façon à réellement répondre aux besoins de la population et, en même temps, éliminer les causes de l'insurrection.

    Les conflits ne commencent pas tous de la même façon et progressent, souvent. Je ne vous apprendrai rien en vous disant que les forces en jeu, qu'elles soient vos alliés ou vos ennemis, changent. En Afghanistan, il y a eu beaucoup de changements. L'insurrection s'est amplifiée parce que les autorités afghanes n'étaient pas suffisamment crédibles pour tuer dans l'oeuf le mouvement insurrectionnel. Le mouvement a été attisé et s'est amplifié.

    Nous, les militaires, nous passons en revue toutes sortes de scénarios potentiels — on pourra assister à ceci, à cela... c'est ce que nous faisons à l'heure actuelle pour la Libye. La situation libyenne pourrait connaître divers dénouements. Nous essayons de prévoir ce qui arrivera, en prenant en compte les facteurs pertinents. Comme vous l'avez dit, j'estime que nos rapports avec le gouvernement sont francs et ouverts. En définitive, c'est le chef d'état-major qui donne conseil, en matière militaire, au gouvernement. Voilà qui répond à votre question. Le chef d'état-major est loin de travailler seul, mais au bout du compte, c'est lui qui dit voici ce que nous pouvons faire, voici comment nous allons y arriver, voici ce sur quoi repose le succès de la mission, et en voici les risques.

    Tout cela ne se décide pas par l'entremise de négociations à proprement parler, mais plutôt d'échanges francs et honnêtes. Ce n'est pas comme si, au début d'un conflit, on se demandait systématiquement comment on réagirait si le scénario Y se concrétisait. Ce n'est pas comme ça que ça fonctionne. On évolue, c'est en fait le gouvernement qui décide si on va évoluer ou pas — ce qui veut dire qu'on devrait alors se retirer ou changer la nature de notre mission complètement, comme ce qui s'est produit en Afghanistan. La stratégie anti-insurrectionnelle avait abouti, tel qu'escompté, et l'envoi massif de troupes américaines avait porté fruit. Les choses s'étaient beaucoup calmées à Kandahar. L'heure était venue pour financer les institutions qui permettraient d'instaurer en Afghanistan une bonne structure de gouvernance.

    Dans certains cas, ce qui se passe sur le terrain, c'est le résultat d'une grande prévoyance, d'actions prédéterminées de constatations réfléchies, mais il arrive qu'on change d'objectif tout simplement parce qu'une nouvelle cause louable voit le jour. Tout n'est pas toujours bien planifié.

    Madame Gallant. Vous êtes la dernière intervenante.

    Merci, monsieur le président.

    Dans la diapositive sur les facteurs qui influent sur la disponibilité opérationnelle, j'ai remarqué que tout, la page, le diagramme, était symétrique.

    Je ne fais pas ce que je veux dans PowerPoint.

    Des voix: Oh, oh!

    Très bien. Revenons-en à la réalité: nous nous retirons d'Afghanistan, mais notre mission de formation n'y est pas encore terminée. Le ministre associé de la Défense nationale a déclaré que nos véhicules terrestres allaient être remis à neuf. Nous sommes toujours en attente d'équipement.

    Je voudrais savoir si notre stratégie comprend des points faibles. Nous avons des ressources. Avons-nous tout ce dont nous avons besoin pour revivre notre expérience récente? Nos services du renseignement pourraient-ils bénéficier de ressources supplémentaires? Les projets de formation ont l'air de bien suivre leur cours. Nous revenons de Wainwright où nous avons assisté à un exercice militaire auquel a participé toute la brigade. Et puis, il y a aussi la question de la politique stratégique. En tout cas, ce qui me préoccupe le plus, ce sont les ressources: l'équipement dont vous disposez et les militaires, en quantité suffisante à tous les grades et suffisamment bien formés pour mener nos troupes sur le champ de bataille.

    Merci de votre question.

    En raison du poste que j'occupe, je ne suis pas vraiment en mesure d'identifier ou de comprendre les points faibles de la stratégie canadienne. Dans mon monde à moi, il n'y a pas de points faibles, parce que nos opérations sont planifiées en fonction de ce qu'on est en mesure de faire. Je me situe dans le présent.

    Le vice-chef serait mieux placé pour vous dire quels investissements pourraient permettre de modeler les forces armées de demain — il saurait quels ajustements s'imposent. Il est mieux placé que moi pour répondre parce que le processus de développement des forces armées est assorti de l'élaboration d'un modèle qui permet de comprendre quelle configuration devraient avoir les forces armées de demain et comment cibler les investissements. Ensuite, on passe au concret.

    Je ne dis pas cela pour être facétieux. Mon horizon se situe dans le court terme: mes responsabilités auprès des forces armées ne vont pas au-delà de trois ans. Pour moi, il n'y a pas vraiment de points faibles, au sens classique du terme. Il est clair qu'il faut continuer à investir — et là, je voudrais vous parler non d'un point faible mais plutôt d'une activité qu'on devrait financer, à savoir notre cybercapacité, dont j'ai déjà parlé. Il faudra assurer la sécurité de nos réseaux, peu importe ce que nous réserve l'avenir. Par ailleurs, il est important qu'on fasse le nécessaire pour pleinement tirer profit des capacités de RSR ici, et ailleurs. Enfin, il faut protéger les réseaux du renseignement que nous avons tissés avec nos alliés afin que nous sachions ce qui se passe dans le monde. Il faudra donc faire des investissements à plusieurs niveaux: ressources humaines, équipement, formation et éducation.

    Ce n'est pas comme si, quand je vais travailler, je me disais qu'il y avait un gros problème. Je ne pourrais pas vous dire, en toute honnêteté, qu'il me faut absolument X ou Y. Nous avons ce dont nous avons besoin. S'il faut procéder à une redistribution des ressources pour que des ressources X soient disponibles sur demande, c'est moi qui prendrai la décision. Ça fait partie de mes tâches. Donc, on ne peut pas vraiment parler de carence.

    J'essaie d'influer sur les débats qui permettent de déterminer comment seront effectués les investissements pour que ceux dont nous avons besoin soient prêts en temps opportun. Est-il nécessaire d'avoir des bataillons prêts à déployer? Des bâtiments de garde? Des aéronefs? Doit-on apporter quelques ajustements à notre stratégie? Voilà ce dont je suis responsable, et je dois vous dire que pour le moment il n'y a rien qui nous empêche de répondre aux demandes qui nous sont faites. Ça, c'est vraiment le facteur clé.

    Si on me demandait de faire quelque chose et que je ne me sentais pas prêt, je vous dirais sans doute toute autre chose, mais pour l'instant, ça ne s'est pas produit.

    Donc, quand vous passez en revue tous les scénarios potentiels, vous le faites toujours en fonction des ressources que vous avez à votre disposition. À l'heure actuelle, vous avez tout ce dont vous avez besoin pour vous acquitter de vos tâches essentielles?

    C'est exact. Il faudra investir pour être en mesure de mieux gérer les renseignements dont on dispose, le RSR, et continuer d'investir dans la formation pour qu'on puisse pleinement tirer profit de ces informations — tout ce qui relève du commandement et du contrôle, des communications et des ordinateurs. Le C4ISR, c'est le terme du moment; c'est le moyen qui nous permet de tout regrouper pour que les commandants et les soldats à tous les niveaux puissent échanger des renseignements, grâce à notre système de communication à large bande. C'est à ce niveau-là qu'on devrait concentrer nos investissements. Il ne s'agit pas d'un point faible pour l'instant, mais si nous n'investissons pas, ça risque de le devenir. Alors on investit.

    Ce n'est pas vraiment de mon ressort, pour ce qui est de la disponibilité opérationnelle. Moi, je gère la disponibilité opérationnelle, pour le compte du chef d'état-major, étant donné les forces armées que nous avons à notre disposition. Le vice-chef chapeaute le processus et s'assure que les investissements opportuns sont effectués en temps voulu pour que le chef d'état-major et le personnel opérationnel aient à leur disposition les forces nécessaires pour intervenir n'importe où dans le monde.

    Sans me vanter, je dirais qu'on se débrouille assez bien à cet égard.

    Je n'ai qu'une question, et en fait ce n'est qu'un éclaircissement. Lorsque vous répondiez à une question qu'on vous a posée précédemment, vous avez parlé des attentes de l'OTAN en matière de disponibilité opérationnelle. Je pense que vous avez fait allusion au chapitre 5 de l'accord. De quoi...?

    Je faisais référence à notre réponse pour assurer notre défense collective.

    Alors, quelle est l'obligation du Canada à titre de membre de l'OTAN pour ce qui est de la disponibilité opérationnelle? S'il y avait tout à coup un événement qui nécessitait l'intervention de l'OTAN, quel serait le rôle que le Canada aurait à jouer?

    À ma connaissance, il n'y a pas d'attente en matière de structure des forces. L'OTAN ne s'attendrait pas à ce que les forces X soient disponibles et prêtes à être déployées n'importe où, mais il faudra que je contre-vérifie. Comme ça n'a pas beaucoup d'incidence sur mon travail quotidien, il faudra que je prenne votre question en délibéré.

    Monsieur Alexander, vous vouliez...

    À titre de clarification, je pense que ce à quoi on voulait venir, c'est qu'en vertu de l'article 5 du Traité de l'Atlantique Nord, les alliés ont l'obligation de venir en aide à un autre allié qui aurait subi une attaque sur son territoire.

    D'accord.

    L'article n'a d'ailleurs été invoqué qu'une fois, après le 11 septembre...

    C'est exact. J'ai confondu les termes article et chapitre utilisés par l'ONU et l'OTAN.

    Pour l'heure, on ne gère pas les forces en fonction de... En vertu de la stratégie de défense Le Canada d'abord, il n'y a pas d'unité qui aurait été créée pour répondre à une demande de l'OTAN. Ce n'est pas comme ça qu'on fonctionne. Mais c'est vrai qu'on s'attend à ce que les alliés fassent leur part — en mettant à la disposition de l'OTAN des capacités discrètes, des militaires ou des ressources. Nous faisons partie de l'alliance et par conséquent on s'attend à ce qu'on réagisse. Mais ce que les différents pays doivent faire n'est pas coulé dans le béton, des accords sont conclus au sein de l'alliance. Ainsi, un pays peut se porter volontaire, ou au contraire, se désister. C'est ainsi que ça marche.

    Pour revenir aux propos de M. McKay de tout à l'heure, j'aimerais proposer une motion, qui, à mon avis, a déjà été adoptée comme en témoignent les applaudissements de tantôt.

    Le président: D'accord?

    Une voix: D'accord.

    Le président: Encore une fois, félicitations. Merci du grand service que vous rendez à notre pays et de votre approche stratégique visant à assurer la disponibilité opérationnelle de nos forces armées. Merci de vos commentaires, merci de votre franchise aujourd'hui, vous avez grandement contribué à notre étude.

    Sur ce, je suis prêt à accueillir une motion d'ajournement.

    Une voix: Je propose l'ajournement.

    Le président: La séance est levée.