STANDING COMMITTEE ON PUBLIC ACCOUNTS

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 31 mars 1998

• 1530

[Traduction]

Le vice-président (M. Andrew Telegdi (Kitchener—Waterloo, Lib.)): La séance est ouverte.

Nous allons commencer par entendre M. Desautels, suivi de M. Palmer.

Monsieur Desautels, veuillez faire votre déclaration d'ouverture.

M. L. Denis Desautels (vérificateur général du Canada): Merci, monsieur le président. Nous sommes très heureux d'avoir l'occasion de discuter avec le comité des résultats de notre vérification des opérations du Bureau du surintendant des institutions financières dans le domaine des assurances et des pensions. M. Ron Thompson et Mme Crystal Pace, qui m'accompagnent aujourd'hui, étaient responsables de cette vérification.

Le BSIF joue un rôle essentiel dans le secteur financier qui évolue rapidement. Comme la Banque des règlements internationaux l'a indiqué dans son dernier rapport trimestriel:

Un certain nombre de tendances sous-jacentes ont continué d'avoir une importance croissante. Le rythme accéléré de la concentration dans le secteur financier en est une des principales. [...] Les progrès technologiques entraînent une restructuration du secteur. Parallèlement, la crise asiatique a rappelé péniblement que les interconnexions des marchés deviennent de plus en plus complexes. S'adapter à un environnement qui évolue rapidement mais qui est incertain posera un défi énorme aux membres de ce marché et aux organismes de réglementation.

Le BSIF joue un rôle actif au sein d'un certain nombre de comités chargés d'élaborer les politiques internationales et, en septembre 1997, M. John Thompson a été élu président du comité de direction de l'Association internationale des contrôleurs d'assurance.

En 1995, nous avons communiqué nos constatations sur les activités du BSIF se rapportant aux institutions de dépôt. Par cette vérification du secteur assurances et pensions, nous terminons notre examen du BSIF. Lorsque le gouvernement aura eu le temps de répondre au rapport du Groupe de travail sur l'avenir du secteur des services financiers canadien, attendu en septembre 1998, nous effectuerons un suivi de nos vérifications de 1995 et 1997.

Depuis la création du BSIF en 1987, de nombreux changements sont survenus dans le secteur financier et les lois qui le réglementent ont été modifiées à plusieurs reprises. Nous croyons que le BSIF a pris des mesures importantes pour s'adapter à ces changements.

[Français]

De plus, ce qui est important, le Bureau du surintendant des institutions et d'autres intervenants ont élaboré, de concert avec le secteur financier, un code de saines pratiques administratives et financières et des guides d'intervention pour chacun des secteurs qu'il réglemente. Le Bureau du surintendant continue d'améliorer son cadre réglementaire en élaborant des mesures de rendement et de nouvelles approches pour vérifier le respect des exigences législatives et réglementaires.

Un élément essentiel à la réussite du Bureau du surintendant, particulièrement au cours des années à venir où il aura à relever des défis et à s'adapter aux changements, est de posséder les bonnes personnes ayant les bonnes compétences et de les utiliser efficacement. Le Bureau du surintendant a réalisé des progrès en élaborant un cadre de gestion des ressources humaines énonçant ses valeurs et un guide de l'acquisition du savoir. Il reconnaît la nécessité d'améliorer davantage la gestion des ressources humaines et a entrepris un certain nombre d'initiatives importantes dans le domaine.

Étant donné l'évolution rapide du secteur financier, nous pensons que le Bureau du surintendant doit adopter une vision plus stratégique de la façon dont ses stratégies et son cadre de gestion des ressources humaines permettront de répondre aux besoins changeants de la réglementation à long terme. À notre avis, il serait utile, dans l'élaboration de ces stratégies, que le Bureau du surintendant puisse démontrer plus clairement et entièrement ses analyses des enjeux liés au recrutement, au maintien de l'effectif et à la formation. Cela aiderait à garantir que les décisions sont prises en temps opportun, que les activités se déroulent de façon ordonnée et que les changements proposés sont nécessaires et pertinents.

• 1535

Dans l'ensemble, nous avons constaté que le Bureau jouit d'une excellente réputation auprès des cadres supérieurs du secteur financier et d'autres organismes de réglementation. Bien que le Bureau réussisse à répondre aux besoins de l'environnement d'aujourd'hui, il doit néanmoins combler des lacunes importantes afin de répondre aux besoins de celui de demain.

La capacité du Bureau du surintendant d'atteindre ses objectifs à l'avenir serait meilleure s'il améliorait aussi ses systèmes d'évaluation du risque et de gestion du risque. Par exemple, le Bureau du surintendant des institutions financières a élaboré le code et les guides que j'ai mentionnés plus tôt, mais leur application n'est pas uniforme. Les normes relatives aux compagnies d'assurances multirisques et aux régimes de pensions sont en voie d'élaboration.

[Traduction]

Un système rigoureux d'évaluation des risques est important pour assurer l'uniformité et la transparence de l'application des guides d'intervention. Le BSIF doit élaborer des critères plus stricts pour ses systèmes de cotation—plus particulièrement, les critères qui touchent les aspects plus qualitatifs comme la cotation de la gestion. Dans certains cas, nous avons constaté que le travail des analystes, des inspecteurs et des actuaires pourrait être mieux coordonné. Pour améliorer les systèmes d'évaluation des risques, le BSIF doit prendre en considération le point de vue de tout son personnel pour établir la cote d'une compagnie.

Étant donné les limites des ressources du BSIF, il est important que ses examens ciblent les risques les plus importants, comme la viabilité future de l'entreprise. Des discussions avec les cadres supérieurs des entreprises réglementées et une justification plus précise de la confiance accordée aux travaux des vérificateurs internes et externes pourraient aider les inspecteurs du BSIF à déterminer les domaines dans lesquels concentrer leurs activités.

La mondialisation et l'intégration accrues du secteur financier décuplent l'importance de la communication et de la coordination avec les autres organismes de réglementation. Les pièces 30.4 et 30.5 de notre chapitre montrent que, parfois, les opérations canadiennes ne constituent qu'une infime partie des activités d'une compagnie. Bien que le BSIF joue un rôle actif au niveau dans l'élaboration des politiques, nous pensons qu'il pourrait et qu'il devrait resserrer ses liens avec les autres organismes de réglementation quand il s'agit de certaines compagnies en particulier.

De plus, l'amélioration des communications avec les entités réglementées aiderait le BSIF à faire un meilleur travail et à ajouter de la valeur au processus.

En résumé, monsieur le président, le BSIF a réalisé des progrès importants depuis sa création il y a 11 ans. Néanmoins, il doit combler les lacunes importantes dont je vous ai parlé aujourd'hui s'il veut atteindre ses objectifs à l'avenir.

Voilà qui conclut ma déclaration liminaire. Je suis prêt à répondre avec plaisir aux questions du comité.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Merci.

Monsieur Palmer.

M. John Palmer (surintendant, Bureau du surintendant des institutions financières): Monsieur le président, mesdames et messieurs les membres du comité, j'aimerais vous remercier de m'avoir invité à comparaître devant vous aujourd'hui pour discuter du rapport du BVG sur les secteurs des assurances et des pensions du BSIF.

Je suis accompagné aujourd'hui par Mme Edna MacKenzie, surintendante auxiliaire du Secteur des services intégrés, et par M. John Thompson, surintendant adjoint du Secteur de la politique.

Au moment de la vérification du BVG, M. Thompson était directement responsable des secteurs des assurances et des pensions qui faisaient l'objet de la vérification. Entre autres attributions, Mme MacKenzie est chargée de la dotation, de la formation et du perfectionnement.

[Français]

M. Desautels vous a décrit les résultats de la vérification des secteurs des assurances et des pensions effectuée par le BVG. Il a également décrit certaines initiatives lancées par le BSIF et mentionné un certain nombre d'éléments du BSIF qui méritent d'être examinés de plus près. J'aimerais donner suite à certaines observations du BVG et vous fournir des précisions au sujet des travaux en cours au BSIF pour répondre à certaines préoccupations du BVG.

[Traduction]

J'aimerais d'abord féliciter le BVG pour le détail et la pertinence de son rapport. Nous approuvons et appuyons la plupart des recommandations qu'il renferme. Évidemment, nous sommes heureux que le rapport du BVG mentionne les dossiers dans lesquels nous semblons être sur la bonne voie.

Le BSIF a lancé un certain nombre de stratégies pour être mieux à même de s'acquitter de son mandat. Depuis que nous avons reçu le rapport du BVG, nous avons réexaminé ces stratégies pour en assurer la conformité aux recommandations du BVG.

• 1540

Au nombre des principales initiatives que nous avons prises, citons une réorganisation en profondeur du BSIF. Lorsqu'elle sera terminée, cette réorganisation aura permis de restructurer les secteurs des opérations et de la politique et d'examiner nos principaux mécanismes de surveillance des institutions financières et d'élaboration de la politique de réglementation. L'un des objectifs clés de la réorganisation, c'est d'améliorer l'affectation de nos ressources limitées aux plus importantes sources de risques.

Au cours de la première étape de cette réorganisation, qui porte sur le Secteur des opérations, nous espérons améliorer sensiblement la coordination des travaux des analystes, des inspecteurs et des actuaires. Nous espérons également favoriser une meilleure uniformité des méthodes employées pour les différents types d'institutions que nous surveillons.

Parallèlement à la réorganisation du Secteur des opérations, nous allons instaurer une nouvelle méthode de surveillance et un nouveau mode de cotation qui tourneront autour des principaux risques auxquels les institutions financières sont exposées et des contrôles qu'elles ont établis pour gérer ces risques.

Une évaluation uniforme de la conformité aux saines pratiques commerciales et financières et une mise en pratique cohérente de nos guides d'intervention seront des éléments clés de la nouvelle méthode de surveillance.

Outre les changements suscités par la réorganisation et la réaffectation des employés et des compétences, nous sommes en train de prendre certaines mesures importantes au chapitre des ressources humaines. L'une des principales consiste à mettre davantage l'accent sur la formation, y compris l'accroissement des ressources financières, et à adopter une vision plus structurée pour que la formation dispensée corresponde aux compétences précises recherchées. Nous veillons également à améliorer nos systèmes pour assurer la saisie et la tenue à jour opportunes des données sur les ressources humaines, ce qui facilitera la gestion et l'analyse des changements de notre profil de dotation et aidera à faire en sorte que nos méthodes de dotation et d'embauche soient telles qu'elles nous permettent d'atteindre nos objectifs.

[Français]

Nous croyons être sur la bonne voie et nous nous réjouissons également de ce que, dans la plupart des cas, le BVG semble approuver notre démarche et nos initiatives. Toutefois, comme le signale ce dernier, nous poursuivons un objectif en mouvement, et il est encore trop tôt pour que je puisse vous assurer que nous serons en mesure de continuer de nous acquitter de notre mandat. Le secteur des services financier évolue de plus en plus rapidement, alimenté en cela par le progrès technologique et la mondialisation croissante. Ce qui sied aujourd'hui ne conviendra sans doute pas demain.

[Traduction]

Je vous remercie de votre attention. Nous serons heureux de répondre à vos questions.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Merci.

Monsieur Mayfield.

M. Philip Mayfield (Cariboo—Chilcotin, Réf.): Merci beaucoup, monsieur le président. Vous avez l'air bien dans le fauteuil du président.

J'ai écouté avec plaisir le vérificateur général présenter son rapport, et aussi le surintendant, M. Palmer. Je vous remercie beaucoup d'être venus aujourd'hui.

En jetant un coup d'oeil sur la fin du chapitre, sur les recommandations, j'ai lu la dernière réponse où vous dites: «À notre avis, quelques conclusions ne sont pas tout à fait justes». C'est une déclaration assez générale et je me demande si vous ne pourriez pas préciser quelles conclusions du vérificateur général, à votre avis, ne sont pas tout à fait justes dans la vérification et dans le rapport. Est-ce que c'est possible, s'il vous plaît?

M. John Palmer: Certainement, avec plaisir.

Il est important de situer les choses dans le contexte. Ce qui prime dans cette déclaration, monsieur Mayfield, c'est que nous souscrivons en gros aux recommandations du vérificateur général. Je pense que nous sommes généralement d'accord avec le vérificateur général sur les conclusions.

• 1545

S'il y a divergence d'opinions—et je ne veux pas trop insister là-dessus—c'est au sujet du poids que le vérificateur général a accordé à la nécessité de formaliser et documenter notre stratégie pour les ressources humaines. Nous nous occupons énormément des questions de ressources humaines parce que, à notre avis, pour bien exécuter notre mandat, il nous faut trouver le candidat idéal pour un poste et lui donner la formation pertinente. Cela nous occupe énormément.

Le vérificateur général a raison; nous n'avons pas produit un document exposant notre stratégie pour les ressources humaines et la façon dont toutes nos initiatives s'imbriquent les unes dans les autres. Néanmoins, il est assez facile d'expliquer pourquoi chacune a été prise et ça ne prend pas la tête à Papineau pour comprendre comment elles sont imbriquées. Il a quand même raison.

Dans le meilleur des mondes possible, nous aurions un document décrivant tout ce que nous faisons et nous en aurons un éventuellement. Au moment de la vérification, on était en train d'élaborer un projet de document sur la planification stratégique. Il devrait être terminé à la fin du printemps. Ce document va traiter la question soulevée par le vérificateur général.

Mais personnellement, monsieur Mayfield, je n'attacherais pas beaucoup d'importance à ce passage. Nous sommes plutôt d'accord avec le vérificateur général sur cette question.

M. Philip Mayfield: Quand je vois à quel point la situation est en train de changer pour les institutions financières au Canada, j'imagine facilement que vous avez du pain sur la planche. Comme on le dit dans le rapport, vous visez une cible mouvante.

Je voudrais maintenant demander au vérificateur général s'il souscrit à la réponse de M. Palmer. Croyez-vous qu'il y a vraiment entente là-dessus, monsieur Desautels?

M. Denis Desautels: C'est difficile à dire. La principale question sur laquelle nous ne nous sommes pas entendus au moment de la vérification, c'est celle des ressources humaines. Le plus important pour nous, ce n'était pas d'exposer la situation pour le plaisir de le faire, mais pour montrer, comme on l'indique au paragraphe 30.34, ce qu'il faut faire dans le domaine des ressources humaines pour réaliser ce que, à mon avis, le BSIF doit accomplir dans ce secteur au cours des mois et des années qui viennent.

Je crois que toute cette discussion est maintenant du passé. Depuis la publication du rapport, ce que le BSIF semble avoir fait dans ce secteur montre que son opinion n'était pas tellement différente de la nôtre.

M. Philip Mayfield: C'est l'impression que m'a donnée votre rapport. Toutefois, des objectifs ont été fixés pour les ressources humaines.

Je me demande—la question s'adresse à M. Palmer et à ses collaborateurs—si vous trouvez que ces projets sont complets. S'ils ne le sont pas, quand croyez-vous avoir terminé l'analyse? Quelle conclusion avez-vous tirée de ces analyses? En fait, ma question c'est quelles mesures avez-vous l'intention de prendre?

M. John Palmer: Monsieur Mayfield, il y a probablement différents niveaux d'analyse. Si on veut, il y a l'explication générale de notre stratégie pour les ressources humaines qui, comme M. Desautels et son personnel ont eu raison de le dire, n'existait pas au moment de la vérification. Nous leur avons expliqué verbalement pourquoi chacune de nos initiatives avait été prise. Donc, ce qui manque, c'est l'explication globale.

À un niveau inférieur, il y a l'analyse de ce qui se passe pour chaque initiative, les progrès réalisés, les objectifs atteints et les résultats obtenus. C'est un sujet que nous pourrions certainement exposer en détail dans une réponse envoyée par écrit au comité, si vous le voulez.

La plupart des grandes initiatives ne sont pas terminées. L'initiative qui prend le plus de temps, c'est celle qui consiste à intégrer 15 échelles salariales différentes et 14 groupes professionnels en un petit atelier de 400 personnes et en un seul groupe d'employés. On appelle ça le programme de «classification universelle». On y travaille depuis environ deux ans. C'est une vaste entreprise pour le secteur public et on espère le terminer... au printemps si je ne m'abuse, madame MacKenzie?

• 1550

Mme Edna MacKenzie (surintendante auxiliaire, Secteur des services intégrés, Bureau du surintendant des institutions financières): C'est ça.

M. John Palmer: Il faudra ensuite vérifier si le programme obtient les résultats escomptés, c'est-à-dire une plus grande latitude pour pouvoir affecter les employés à des postes qui exploitent le mieux leurs compétences et aussi pour supprimer certaines disparités salariales entre les divers niveaux de rémunération, ce qui cause un certain mécontentement parmi le personnel.

Bref, je pourrais reprendre une à une les grandes initiatives pour vous expliquer où on en est, si vous croyez que ça peut être utile. Si vous préférez, on pourrait vous faire parvenir plus tard un rapport par écrit.

M. Philip Mayfield: Je voudrais poser plusieurs questions encore, mais le président me dit que je n'ai plus droit qu'à une seule. En réponse à votre offre de fournir un rapport écrit au comité, ce serait effectivement grandement apprécié.

Ma question ne porte pas directement sur le sujet dont on parle, mais sur la transition à l'an 2000 du système, que le vérificateur général a aussi abordée. Je me demande ce que vous faites pour vous assurer avant qu'il ne soit trop tard que les entreprises dont vous êtes responsables seront compatibles, si vous les aidez à adapter leurs systèmes et quel effort ça vous demande.

M. John Palmer: Si vous permettez, monsieur Mayfield, je vais demander à mon collègue, John Thompson, de vous répondre, puisque c'est lui qui s'est occupé de lancer notre projet an 2000 dans les entreprises que nous surveillons. Le projet a été lancé il y a plus de deux ans. Il va vous mettre au courant.

M. John Thompson (surintendant adjoint, Secteur de la politique, Bureau du surintendant des institutions financières): Je suis très content de pouvoir vous dire quelques mots sur le projet.

Il y a environ deux ans, peut-être un peu plus longtemps encore, nous avons commencé à analyser les questions et préoccupations que soulèverait, selon nous, la transition à l'an 2000 dans les banques et les compagnies d'assurance que nous supervisons.

Tout de suite après, dans le cadre de notre examen annuel, nous avons commencé à étudier ce que les banques et compagnies d'assurance faisaient à ce sujet pour déterminer les problèmes que posaient leurs systèmes, l'importance des ressources affectées à cette tâche, les plans établis pour faire face à la situation, les procédés adoptés pour surveiller les progrès réalisés grâce à ces plans et le degré auquel la haute direction et les conseils d'administration étaient informés de ces problèmes.

Par la suite, nous avons produit un rapport très bref à l'intention de toutes les entreprises que nous supervisons, pour leur faire savoir qu'évidemment, personne ne s'était étonné qu'il y avait un problème. La seule inquiétude notée, c'était le manque de préparation en dehors des institutions en soi. Les institutions s'occupaient surtout de leurs propres systèmes, de leur propre matériel, sans se préoccuper sérieusement des systèmes de leurs fournisseurs et clients principaux et, dans le cas des banques, des autres institutions bancaires, chambres de compensation et institutions de règlement, ce genre de système.

Nous le leur avons signalé. C'était il y a deux ans. Nous avons poursuivi notre examen, notre contrôle des plans l'année suivante. À la fin, à l'automne 1997, nous avons sorti un document sur les meilleures pratiques, des principes directeurs que devaient suivre les institutions pour se préparer à l'an 2000.

La plupart des institutions, surtout les plus grandes, ont rempli les conditions que nous avions fixées. Il s'agissait essentiellement de freins et contrepoids à mettre en place et de dates butoirs à établir pour être certain de terminer les principales adaptations avant la fin de 1998, ce qui laissait une année pour vérifier les systèmes, apporter les derniers petits ajustements aux systèmes secondaires, etc. Autrement dit, les institutions seraient fin prêtes pour l'an 2000.

M. Philip Mayfield: Des traînards?

M. John Thompson: On ne peut vraiment pas se permettre d'avoir des traînards.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Je vous remercie.

Monsieur Laurin.

• 1555

[Français]

M. René Laurin (Joliette, BQ): Monsieur le président, dans le rapport du vérificateur général, on mentionne qu'un des problèmes est le taux élevé de roulement du personnel au Bureau. On essaie de l'expliquer particulièrement par des arguments d'ordre technique, comme les structures de rémunération et autres. En fait, on n'a pas beaucoup étudié les vraies raisons.

J'aimerais connaître votre sentiment. Vous avez l'occasion de parler avec ces gens-là et ils vous donnent sûrement des raisons. Pouvez-vous nous dire quelles sont les principales raisons que l'on vous donne pour expliquer ce taux élevé de roulement? Est-ce qu'il s'agit de jeunes employés ou d'employés plus âgés? J'aimerais avoir plus d'explications.

M. John Palmer: Madame MacKenzie, pouvez-vous répondre à cette question?

Mme Edna MacKenzie: Merci beaucoup, monsieur Laurin. La première chose que nous faisons, c'est une entrevue avec les gens qui partent, et la première remarque que nous entendons concerne toujours la rémunération, le salaire.

[Traduction]

Nous sommes en concurrence avec les institutions financières, un marché en plein essor à Toronto, et ils nous quittent surtout pour gagner plus d'argent. Il faut savoir que certains vont jusqu'à doubler leur salaire du jour au lendemain quand ils démissionnent. On ne peut pas soutenir une telle concurrence. C'est le premier motif de départ. De plus, ce sont des jeunes qui sont très mobiles et qui veulent améliorer leur situation. C'est pour ça qu'ils quittent le BSIF.

[Français]

M. John Palmer: J'ajoute que ce sont surtout les jeunes qui quittent notre bureau. Les gens plus âgés restent chez nous.

M. René Laurin: Est-ce que vous êtes une ferme d'élevage pour les institutions financières? Vous préparez des employés et on vient les chercher ensuite?

M. John Palmer: Dans un certain sens, oui.

M. René Laurin: Quel est le temps moyen de séjour chez vous? Est-ce que vous engagez des gens qui viennent tout juste d'obtenir un diplôme universitaire? Combien de temps restent-ils chez vous?

Mme Edna MacKenzie: Quatorze mois.

[Traduction]

M. John Palmer: Même pas.

[Français]

Mme Edna MacKenzie: À peu près.

M. John Palmer: C'est peut-être un peu extrême; disons 14 mois, deux ans ou trois ans.

M. René Laurin: Quand ces gens arrivent chez vous, est-ce qu'ils sont bien informés de la structure de rémunération? Est-ce qu'ils savent à quoi s'en tenir.

Mme Edna MacKenzie: Oui.

M. René Laurin: Et ce n'est pas suffisant pour les retenir?

Mme Edna MacKenzie: Pas du tout.

M. John Palmer: Pas du tout.

M. René Laurin: Est-ce qu'il y a des périodes où les départs sont plus nombreux qu'à d'autres moments? Est-ce qu'il y a certaines périodes de conjoncture économique ou politique où les départs sont plus fréquents?

M. John Palmer: Oui. En ce moment, les démissions sont plus nombreuses qu'auparavant à cause de l'économie et à cause de la croissance des institutions financières, qui ont besoin d'employés très qualifiés. Je suis certain que si l'économie ralentissait, il serait plus facile de garder nos employés.

M. René Laurin: Est-ce que le Bureau est complètement autonome dans le recrutement des employés?

Mme Edna MacKenzie: Pas vraiment.

M. René Laurin: Est-ce qu'il y a des nominations par décret?

Mme Edna MacKenzie: Par décret? Non.

M. René Laurin: Est-ce qu'il y a des nominations qui sont faites par d'autres instances que le Bureau lui-même? Quand vous dites que vous n'êtes pas vraiment autonomes, qu'est-ce que vous voulez dire?

Mme Edna MacKenzie: On doit toujours respecter la Loi sur l'emploi dans la fonction publique. On doit donc d'abord considérer les priorités et déterminer s'ils ont les qualifications qui nous conviennent. Si ces gens-là ne font pas l'affaire, on a l'autorisation de recruter des employés par nous-mêmes.

M. René Laurin: Est-ce qu'une élection générale ou un changement de gouvernement a des incidences sur le départ du personnel?

Mme Edna MacKenzie: Non, pas du tout.

M. John Palmer: Non.

M. René Laurin: En 1993 et en 1997, il n'y a pas plus d'employés qui sont partis qu'au cours des autres années?

Mme Edna MacKenzie: Non.

M. René Laurin: C'est un roulement continuel. Il n'y a pas d'incidence politique de ce côté-là.

M. John Palmer: Aucun effet.

M. René Laurin: Bon. Vous avez mentionné également une chose qui n'a rien à voir avec le personnel mais qui m'inquiète. Vous avez dit qu'il y avait des difficultés dans le système de cotation. Vous avez dit aussi que le Bureau hésitait à informer une société de son passage à l'étape 3 parce qu'on craignait que la divulgation publique de la détérioration de sa solvabilité ne résulte en une crise de confiance du public investisseur dans le cas de la société en question.

• 1600

Cela m'a intrigué et m'a inquiété, parce que je me demande si ce n'est pas la principale raison d'être du Bureau que d'informer les gens d'une chose qui n'est pas correcte. Si on hésite à le dire, de quelle façon protège-t-on le public?

M. John Palmer: Monsieur Laurin, je peux vous dire qu'il y a d'autres façons de protéger le public. C'est vrai qu'il y a peut-être une façon de divulguer l'état des institutions financières, mais il y a de grands dangers à informer le public des difficultés de ces institutions.

[Traduction]

À mon avis—et je ne suis pas le seul à le penser; c'est une opinion que partagent la plupart des contrôleurs et organismes de réglementation dans le monde—s'il fallait informer le public de nos soucis, de nos préoccupations au sujet de certaines institutions en particulier pendant qu'on travaille avec elles, notre capacité de favoriser leur rétablissement serait gravement compromise.

Je vous donne un exemple...

[Français]

M. René Laurin: Je m'excuse, monsieur Palmer, mais je voudrais vous demander si vous existez pour les institutions financières ou pour la protection du public.

Il me semble que vous jouez un peu le même rôle que le vérificateur général vis-à-vis de la population. Cela m'inquiéterait très grandement que le vérificateur général hésite à critiquer une politique d'un ministère de crainte de faire du mal au ministre.

Si vous agissez de cette façon-là, je me dis que vous n'êtes plus là pour protéger le public, mais davantage pour protéger l'institution financière.

M. John Palmer: Notre objectif est certainement de protéger le public et spécialement les détenteurs de dépôts et de polices d'assurance. Mais il y a diverses façons de protéger le public.

[Traduction]

Si l'on peut empêcher la faillite d'une institution financière, on améliore les probabilités que les déposants ou les titulaires de police ne perdent pas d'argent.

Alors, on travaille. On ne peut pas garantir qu'aucune institution financière ne fera faillite, mais on peut aider à l'éviter et je crois que nous avons un assez bon dossier. Je vous donne un exemple.

Quand je suis devenu surintendant, il y avait un bon nombre d'institutions financières sur ce qu'on appelle notre «liste de surveillance», des institutions qui nous inquiétaient. Les deux tiers des institutions qui se trouvaient en difficulté, à notre avis, et qui figuraient sur notre liste de surveillance en 1994 ont maintenant redressé leur situation financière et ne sont plus sur la liste. Parmi le tiers qui reste, certaines ont fait faillite et d'autres ont fusionné avec d'autres institutions.

Je crois que si on avait fait connaître nos inquiétudes, si on avait avisé le public que ces institutions se trouvaient sur notre liste de surveillance, très peu d'entre elles auraient survécu. Il y aurait eu une ruée pour se faire remettre les dépôts ou rembourser les polices d'assurance. Ceux qui n'auraient pas réussi à retirer leur dépôt ou à liquider leur police assez rapidement auraient perdu de l'argent.

[Français]

M. René Laurin: Je comprends votre raisonnement, monsieur Palmer, puisque ce que vous dites semble justifié. Mais une institution qui sait à l'avance qu'elle pourrait se trouver à l'étape 1 du Bureau du surintendant des institutions financières et que le Bureau pourrait le dire au public, fera certainement en sorte de ne jamais se trouver à l'étape 1 et fera continuellement de la prévention. À mon avis, le meilleur remède est toujours la prévention.

Si vous ne dévoilez pas qu'une compagnie est à l'étape 1 ou à l'étape 2, il sera encore bien plus difficile de dire qu'elle est à l'étape 3. À ce moment-là, le phénomène que vous craignez se produira plus facilement.

• 1605

Je pense donc que si vous utilisiez un processus transparent, toutes les compagnies sauraient que la situation d'une compagnie pointée à l'étape 1 serait connue du public, et tout le monde réagirait bien plus vite. Est-ce que vous êtes d'accord?

Il me semble que la transparence est plus efficace que la complicité avec les compagnies. Je ne suis pas d'accord pour qu'on dise à une compagnie qui se trouve à l'étape 1 qu'on va lui donner une chance et ensuite qu'on ne dise encore rien quand elle est à l'étape 2, etc. Il me semble que votre existence n'aurait plus de sens et que vous perdriez complètement le rôle que vous êtes censés jouer.

M. John Palmer: Monsieur Laurin, je suis d'accord avec vous dans un certain sens.

[Traduction]

Si une institution financière se retrouve en difficulté principalement à cause de mauvaises décisions de gestion, des décisions qu'elle peut annuler, alors je serais beaucoup plus disposé à accepter cet argument et à modifier nos stratégies. Mais la plupart du temps, si les institutions financières se retrouvent en difficulté, c'est pour des raisons tout à fait indépendantes des mesures prises par la direction.

Au début des années 90, la plupart des institutions financières ont connu une mauvaise passe à cause d'un effondrement sans précédent du marché immobilier, ce que très peu de personnes avaient prévu. Donc, savoir que nous allons faire connaître notre liste de surveillance, le fait qu'elles se trouvent sur la liste de surveillance... Je ne pense pas que ça aurait influé sur l'attitude des cadres ou des institutions financières.

C'est vrai que, dans certaines circonstances, une telle possibilité pourrait influencer le comportement de la direction. Il faut peser le pour et le contre. C'est vrai que, dans certaines circonstances, le fait de savoir que les cotes de surveillance seront rendues publiques pourrait influer sur le comportement de la direction, mais par ailleurs, ça pourrait entraîner la faillite d'un plus grand nombre d'institutions et les déposants et titulaires de police seraient plus nombreux que d'habitude à perdre de l'argent. Il faut trouver le juste milieu.

[Français]

M. René Laurin: Est-ce que le fait de divulguer ou non l'étape à laquelle est rendue l'institution financière est une décision arbitraire du Bureau ou est-ce qu'il y a des critères précis qui vous obligent à divulguer ou non des informations?

M. John Palmer: C'est une politique du Bureau. La loi qui nous régit prévoit une responsabilité quant à la confidentialité des renseignements que nous obtenons des institutions et il ne nous est pas possible de divulguer publiquement nos conclusions sur ces renseignements.

[Traduction]

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Monsieur Myers.

M. Lynn Myers (Waterloo—Wellington, Lib.): Je veux en revenir au départ des employés, prématuré ou autre. Je crois avoir entendu Mme MacKenzie dire que vous faisiez des entrevues au moment du départ. Toutefois, le vérificateur général signale au paragraphe 30.44 que le BSIF ne tient pas un dossier du profil des employés. Je me demande si vous allez prendre des mesures en conséquence, c'est-à-dire donner suite à cette suggestion.

Mme Edna MacKenzie: Certainement. Nous sommes d'accord avec le vérificateur général. Ce qui est arrivé, c'est qu'il n'y a pas vraiment de système de gestion de l'information sur les ressources humaines au BSIF. Il y a quelque chose d'assez sommaire et je crois que le vérificateur général voulait dire que nous devions en faire une analyse beaucoup plus détaillée.

Notre organisation est très petite. En fait, au BSIF, le surintendant lui-même et moi, ainsi que plusieurs personnes à l'intérieur de l'organisation, nous nous occupions de faire des entrevues de départ. C'est pourquoi nous étions très au courant de ce qui se passait. Cependant, ce n'était pas un système centralisé, mais nous sommes en train d'en implanter un. D'ailleurs, parmi nos priorités pour cette année, il y a l'implantation d'un tel système. Comme je l'ai dit tout à l'heure, la tendance nous indiquait que les employés partaient surtout pour des questions de salaire. On voulait être certain qu'il n'y avait rien à faire pour les retenir. La possibilité de les retenir est très importante pour nous.

J'ajouterais qu'on a pris l'initiative, entre autres, de commencer à former nos propres employés. Quand on recrute des étudiants d'université, on constate qu'ils sont brillants et très compétents. Ils arrivent au BSIF très bien formés, mais ils partent au bout de 14 mois, deux ans, peut-être trois ans. On a pensé que s'il était possible de recruter de très jeunes étudiants d'université en leur offrant une vaste gamme de cours pour les former dans le cadre d'un programme de gestion du recrutement universitaire, comme on l'appelle... c'est un essai que nous faisons en ce moment et ça durera quatre ans.

• 1610

Mais comme on l'a dit tout à l'heure, il y a tellement d'initiatives en marche qu'il nous suffit de toutes les regrouper pour s'assurer qu'elles répondront aux besoins de demain.

M. Lynn Myers: Le projet est louable, mais je me demande s'il y a une différence entre une stratégie à court terme et une stratégie à long terme pour retenir les employés.

Mme Edna MacKenzie: Je trouve que ce qui nous est arrivé est intéressant. Comme les employés nous quittaient, il n'y avait pas de formule magique pour les retenir. Nous essayons de recruter des employés, mais étant donné le marché, il était inévitable d'appliquer certaines solutions immédiates pour recruter.

Nous croyons qu'à long terme, il va falloir former nous-mêmes le personnel. On aura toujours besoin de monde au BSIF, parce que c'est un milieu extraordinaire pour la formation. Quand nos inspecteurs vont dans des entreprises et font un très bon travail, ils sont repérés très rapidement. On n'y peut rien. Nous voulons recruter les meilleurs, mais le marché finit immanquablement par les découvrir.

Donc, à court terme, on prévoit boucher les trous de notre mieux et, à long terme, on prévoit recruter à l'université. De plus, comme l'a dit M. Palmer tout à l'heure, nous songeons produire un guide d'apprentissage pour être certains que nos employés soient toujours à jour et qu'ils disposent des outils et de la formation nécessaires pour vouloir continuer. C'est un secteur fascinant.

Il nous faut aussi revoir notre rémunération parce que c'est un des principaux problèmes du BSIF.

M. Lynn Myers: J'allais vous poser la question. Sur le plan de la rémunération, avez-vous une certaine latitude, une marge de manoeuvre?

Mme Edna MacKenzie: Nous sommes en train de faire une étude. Nous en avons fait une avec la firme de consultants Hay—c'est la principale boîte de consultants au gouvernement fédéral et certainement aussi pour les institutions financières—afin de savoir si nos salaires sont comparables. Il est indéniable qu'ils sont inférieurs à la moyenne et nous l'avons su dès que nous avons interrogé les premiers qui ont démissionné. Les gens partaient parce qu'on leur offrait une grosse augmentation.

On a parlé plus tôt du système de classification universelle. Ce que nous sommes en train de faire, c'est d'établir des échelles de salaires différentes, mais nous n'avons pas toute latitude pour agir. Les ministres du Conseil du Trésor doivent les approuver et nous sommes en train de nous occuper de cette question.

M. Lynn Myers: Merci beaucoup.

Je voulais interroger M. Palmer au sujet du paragraphe 30.65 du rapport du vérificateur général. On y lit que dans à peu près la moitié des cas d'assurance-vie étudiés, il ne ressortait pas clairement que les inspections ciblaient les risques importants. Je me demande si, à votre avis, il y a eu des améliorations à ce chapitre.

M. John Palmer: Monsieur Myers, en bref, oui. Franchement, je pense que le problème était dû en partie à la documentation. Pour les assurances-vie, nous n'avons pas de document pour exposer notre méthodologie, nos activités d'inspection, autant que dans d'autres secteurs. Mais en général, je pense qu'on peut faire plus au Bureau pour mieux cibler les risques. La nouvelle méthode de surveillance dont j'ai parlé dans ma déclaration liminaire se concentre sur les risques clés de chaque institution et impose une analyse de ces risques. Ensuite, il faut forcément analyser ce qui permet d'atténuer les risques, les mesures de contrôle, et apprécier le risque net de l'institution. Ensuite, on affecte nos ressources selon les risques nets que nous avons trouvés dans l'institution pour chaque activité et pour chaque produit.

L'observation du vérificateur général n'est donc pas dénuée de fondement. Nous le savions et nous tentons de régler le problème.

M. Lynn Myers: Merci.

J'ai une dernière question, si vous permettez monsieur le président, parce que je veux revenir à M. Thompson.

Ce que vous avez dit au sujet de l'an 2000 m'a vivement intéressé. Vous comprendrez que notre comité et d'autres ont été bombardés de questions au sujet de ces problèmes réels ou imaginaires. Ce que vous avez dit me rassure un peu, mais je me demande si, malgré ce que vous faites, il ne pourrait pas se produire quand même un problème. Y a-t-il un maillon faible quelque part, une faiblesse qui pourrait causer des ennuis?

M. John Thompson: Je serais bien téméraire si je vous assurais qu'on fait absolument tout pour qu'il n'y ait aucun problème. On parle d'ordinateurs construits par des êtres humains. On parle de systèmes informatiques qui ont été conçus par des êtres humains. Quiconque a travaillé dans le domaine sait qu'en dépit de tous les efforts pour bâtir des systèmes à l'épreuve de tout, capables de faire exactement ce qu'ils sont censés faire, il y a toujours un risque que le système ne fonctionne pas à la perfection une fois installé. C'est l'une des raisons pour lesquelles nous avons demandé aux institutions de vérifier leurs systèmes informatiques au moins un an à l'avance. Il leur restera une année pour mettre leur propre système à l'épreuve.

De nos jours, les entreprises de services financiers sont étroitement reliées aux systèmes informatiques, aux systèmes de compensation et de règlement et aux autres fournisseurs de services financiers. Le réseau fait le tour du monde. Ce n'est donc pas un problème qui concerne uniquement les Canadiens et il faudra que tout le monde soit sur ses gardes pour être certain que tous ceux auxquels ils se fient dans la chaîne de l'offre, si je peux dire, font de leur mieux pour éviter le problème de l'an 2000.

• 1615

Donc, il y a des projets en cours pour s'assurer que le secteur des services financiers du monde entier est au courant du problème. Le Comité de Bâle des règles et pratiques de contrôle des opérations bancaires, l'Organisation internationale des commissions de valeur et l'Association internationale des contrôleurs d'assurance ont pris des mesures pour que les organismes de réglementation du monde entier et les institutions qu'ils supervisent soient au courant du problème et fassent tout en leur pouvoir pour minimiser les pertes possibles.

M. Lynn Myers: Vous êtes certain que les échéances que vous avez fixées seront respectées?

M. John Thompson: Je suis certain qu'au Canada au moins on fait vraiment tout son possible. Je pense qu'à cet égard, le secteur des services financiers au Canada est en assez bonne posture.

M. Lynn Myers: Merci beaucoup.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Madame Wayne.

Mme Elsie Wayne (Saint John, PC): Monsieur Palmer, le vérificateur général déclare que vos actuaires font du bon travail, mais que les résultats de leurs analyses sont mal exploités par vos inspecteurs et analystes. De plus, la vérification a révélé que le Bureau manquait de ressources en actuariat d'assurance-vie.

Je veux savoir ce que vous avez l'intention de faire pour améliorer l'intégration des activités d'analyses actuarielles au travail de votre groupe, de vos analystes et inspecteurs. Avez-vous l'intention d'augmenter le nombre de vos actuaires?

M. John Palmer: Je vous remercie de poser la question.

Tout d'abord, l'observation est tout à fait exacte. Nous n'avons pas réussi à bien intégrer le travail de nos actuaires au reste du processus de contrôle des compagnies d'assurance.

Dans le cadre de la réorganisation dont j'ai parlé dans ma déclaration liminaire, nous allons faire deux choses pour les actuaires. Certains d'entre eux seront incorporés dans des équipes de surveillance et s'occuperont de superviser et d'inspecter directement des compagnies d'assurance au lieu de produire des rapports dans la coulisse.

Ensuite, nous sommes en train de former une équipe d'actuaires-conseils qui épauleront les équipes de contrôle, qui leur montreront à mieux comprendre les questions actuarielles capitales et qui se concentreront sur certains projets que nous menons actuellement avec l'Institut canadien des actuaires pour consolider la pratique actuarielle parce que, pour notre rapport actuariel, nous nous fondons essentiellement sur le travail de l'actuaire désigné par la compagnie.

Nous ne prétendons pas faire nous-mêmes le travail actuariel permettant de calculer la provision actuarielle d'une compagnie d'assurance. Nous, on examine le travail de l'actuaire nommé. Comme on n'a pas les ressources nécessaires pour en faire une étude particulièrement détaillée, on se concentre... On a pris plusieurs initiatives pour améliorer le travail de l'actuaire désigné par une compagnie d'assurance et, en coopération avec l'Institut canadien des actuaires, on cherche à améliorer la communication de la norme actuarielle.

Quelles sont les principales hypothèses actuarielles employées par l'actuaire pour arriver à ses conclusions? On essaie de resserrer les normes pour restreindre la marge de manoeuvre des actuaires dans leurs calculs. Nous allons aussi instaurer de concert avec l'ICA, l'Institut canadien des actuaires, un programme d'inspection professionnelle afin que chaque actuaire sache qu'un de ses pairs va regarder par-dessus son épaule. Donc, notre groupe d'experts va s'occuper de toutes ces initiatives en plus d'épauler nos groupes de surveillance.

Mme Elsie Wayne: Vous êtes en train de faire ces changements, n'est-ce pas?

M. John Palmer: On est en train de faire les changements, mais il y a deux ans maintenant qu'on y travaille avec l'ICA.

M. Mac Harb (Ottawa-Centre, Lib.): Vous n'avez pas un autre sigle que CIA en anglais?

• 1620

Mme Elsie Wayne: Quand pensez-vous avoir terminé tous les changements? Avez-vous une date butoir?

M. John Palmer: La réorganisation de notre propre service d'actuariat sera terminée à la fin de la prochaine année financière. La période de transition pour ce qui est de la nature de notre travail actuariel sera probablement plus longue. Il faudra sans doute trois ans pour mener à terme tous les projets concernant nos actuaires.

Le travail avec l'ICA avance lentement parce que l'institut est une organisation de bénévoles surtout—ne vous méprenez pas sur le sigle anglais, monsieur Harb—et il est donc difficile de fixer une échéance.

Mme Elsie Wayne: J'ai une autre question.

Il est noté au paragraphe 30.61 que les analyses ne renferment pas toujours une justification claire de la modification de la cote attribuée à une compagnie. Je veux donc savoir quelles mesures vous entendez prendre pour corriger la situation et quel est l'échéancier?

M. John Palmer: Pour que les critères de modification des cotes soient plus précis, nous allons instaurer une autoanalyse, si je peux l'appeler ainsi. Il y aura un examen interne pour revoir nous-mêmes le travail effectué par notre personnel pour les institutions où il faut intervenir, c'est-à-dire celles qui figurent sur la liste de surveillance. On va donc évaluer notre propre rendement.

Est-on intervenu assez rapidement? A-t-on suivi les critères qui sont énoncés dans nos guides d'intervention? Ces examens internes commenceront avant la fin de l'année. On est en train d'établir les critères d'examen et ensuite, on établira la procédure à suivre. Tout sera prêt à la fin de la prochaine année financière.

Mme Elsie Wayne: Merci beaucoup.

Merci, monsieur le président.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Dans le même ordre d'idées, monsieur Palmer, il y a eu un incident en Ontario, dans les années 80, quand une société de fiducie—M. Rosenberg y était mêlé—achetait des propriétés immobilières et les réhypothéquait de façon frauduleuse comme ça a été prouvé par la suite. Je présume que si la même situation se produisait aujourd'hui, vous le signaleriez immédiatement.

M. John Palmer: Monsieur le président, il est évident qu'on le ferait. À condition, bien entendu, de découvrir la fraude. On espère que nos inspections permettraient de la déceler et, dès qu'on s'apercevrait, si on s'en apercevait, l'entreprise serait immédiatement placée sur la liste de surveillance. Ensuite, on déterminerait quels correctifs imposer à l'entreprise.

Bien entendu, si les activités sont illicites, c'est une autre paire de manches. Comme je ne suis pas personnellement au courant du cas que vous soulevez, je ne peux que vous en parler en théorie.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Merci.

Monsieur Ritz.

M. Gerry Ritz (Battlefords—Lloydminster, Réf.): Merci, monsieur le président.

Si vous permettez, monsieur Palmer, je voudrais changer de sujet.

Dans son rapport, le vérificateur général dit que vous élaborez pas mal de politiques internationales, que vous vous occupez beaucoup de gestion du risque, de stratégies pour l'évaluation des risques, etc. Il parle aussi de l'intégration des marchés du monde entier comme le montre bien la crise en Asie et sur d'autres marchés.

Étant donné les investissements que vous vérifiez et tout le reste, est-ce que les investissements sous le régime de l'AMI auront des répercussions? Est-ce que ça va doubler votre charge de travail, est-ce que ça va faciliter les choses ou est-ce qu'il n'y aura absolument aucune incidence?

M. John Palmer: Bien franchement, je n'en ai pas la moindre idée.

• 1625

M. Gerry Ritz: D'accord. On ne vous a pas demandé de faire un exposé ou de traiter les questions qui pourraient...

M. John Palmer: Tout ce que je sais au sujet de l'AMI, c'est ce que j'en ai lu dans les journaux et ce que m'a envoyé Maude Barlow.

Des voix: Oh, oh!

M. Gerry Ritz: Alors, ce doit être vrai.

M. John Palmer: John?

M. John Thompson: Je ne suis pas au courant non plus.

M. John Palmer: Je pense que vous êtes en train de nous suggérer de nous renseigner et nous le ferons.

M. Gerry Ritz: J'y pensais, c'est tout. Quand on parle d'investissements internationaux au Canada, comment protéger les investisseurs canadiens des étrangers, par exemple?

M. John Palmer: Je pense que...

M. Gerry Ritz: C'est à vous qu'on demande de protéger les investisseurs. Je me pose des questions.

M. John Palmer: Tout d'abord, sachez que nous n'avons pas le mandat de protéger tous les investisseurs. Il est très clair que la loi nous charge de protéger les déposants et les titulaires de police des institutions financières canadiennes qui sont réglementées. Notre seule obligation, c'est de protéger les déposants et les titulaires de police des institutions étrangères qui font des affaires au Canada dans les règles et qui sont donc assujetties à notre régime réglementaire.

Dans la mesure où un déposant veut placer de l'argent dans une banque extraterritoriale qui n'est pas une institution canadienne réglementée, on ne lui accorde aucune protection et d'ailleurs on ne le peut pas. Ce qu'on essaie de faire, c'est de renseigner les consommateurs sur la différence entre faire un dépôt ou souscrire une police d'assurance à une institution canadienne réglementée et placer ses épargnes dans une institution étrangère.

Sur notre site Web, qui est étonnamment achalandé—étonnant pour nous—, il y a une page qui explique aux consommateurs ce que signifie la réglementation au Canada, quelle protection elle accorde et quelles sont les différences entre les institutions canadiennes réglementées et la réglementation des pays étrangers. On suggère même aux consommateurs ce qu'ils doivent faire pour mieux se renseigner sur l'institution avec laquelle ils prévoient faire des affaires.

M. Gerry Ritz: D'après ce que je comprends de l'AMI, des informations limitées que moi aussi j'ai reçues, l'accord porte précisément sur les investissements transfrontières et autres placements comparables.

M. John Palmer: Oui.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Monsieur Harb.

M. Mac Harb: J'ai trouvé vos commentaires sur le roulement très intéressants. Je sais que certains ministères ont recommandé au Conseil du Trésor de hausser les salaires de certains de leurs professionnels afin qu'ils soient plus comparables à ceux offerts dans le secteur privé. Avez-vous réfléchi à l'idée de recommander au Conseil du Trésor d'offrir à certaines catégories professionnelles le même salaire que celui offert dans le privé ou un salaire comparable? Est-ce qu'on y a pensé?

M. John Palmer: Vous ne pouvez pas savoir à quel point je suis heureux que vous posiez la question, monsieur Harb. Oui, nous y avons énormément réfléchi et nous sommes sur le point de proposer des augmentations qui vont rapprocher nos salaires de ceux pratiqués sur le marché. Nous ne recherchons pas la parité parfaite parce que je ne crois pas que ce soit nécessaire pour le moment. Nous offrons suffisamment d'avantages étant donné la nature de notre travail, le fait que nous servons dans une certaine mesure de lieu de formation et aussi que nous proposons des conditions de travail particulièrement attrayantes pour les parents de jeunes enfants. On pense pouvoir s'en tirer sans offrir la parité complète.

Il faut néanmoins atteindre le milieu de la fourchette salariale dans le privé. Aux échelons supérieurs, on peut offrir un peu moins que le marché et quand même attirer des candidats et les retenir. La stratégie n'a pas encore fait ses preuves, mais c'est notre objectif pour le moment.

On est en train d'élaborer une proposition qui sera soumise au gouvernement. On espère qu'elle sera acceptée pour qu'on puisse la réaliser et on espère qu'elle sera efficace.

À cet égard, nous sommes moins ambitieux que la Commission des valeurs mobilières de l'Ontario, par exemple, qui recrute son personnel sur le même marché que nous. Elle, elle a décidé d'offrir la même rémunération que dans le privé et comme elle paiera beaucoup mieux que nous, il se pourrait qu'on soit obligés de hausser un peu la mise pour retenir nos employés, pour recruter et pour former les gens compétents dont on a besoin. Mais on a préféré commencer par être plus mesurés dans l'espoir d'obtenir quand même les résultats escomptés.

• 1630

M. Mac Harb: Si vous ne le faites pas, je suppose que c'est toutes vos opérations qui seront compromises en quelque sorte à cause du taux de roulement élevé, comme le vérificateur général l'a clairement fait savoir.

Ma seconde et dernière question concerne cette histoire de l'an 2000. Si j'ai bien compris, la plupart des institutions financières, ou bon nombre d'entre elles, examinent leur antiquité de système—l'ancien système à deux chiffres—et décident de s'en débarrasser carrément. Après analyse, elles jugent plus rentable de s'en débarrasser carrément et de transférer les données de leur vieux système archaïque dans un système de pointe. Je pense que votre ministère serait sans doute le mieux placé pour prendre une telle décision administrative.

Je voulais savoir si vous avez vraiment étudié l'opportunité de jeter l'ancien système au rebut carrément et de transférer les informations sur un système de pointe afin d'en tirer des avantages à long terme malgré l'obligation de dépenser un peu plus d'argent maintenant. Est-ce que ce serait plus rentable d'agir ainsi?

M. John Palmer: John, voulez-vous répondre à la question?

M. John Thompson: Je vais essayer.

Il existe plusieurs types de systèmes informatiques dont se servent les entreprises de services financiers au Canada; certains sont des logiciels achetés par les entreprises, d'autres ont été conçus et mis au point par des développeurs de logiciels indépendants, et d'autres encore sont des systèmes informatiques maison.

Bon nombre des systèmes informatiques dont on parle sont en fait des systèmes maison qui commandaient les systèmes comptables et les systèmes administratifs conçus dans les années 60 et 70. En gros, certains de ces systèmes n'ont pas eu à être modifiés en profondeur depuis parce que l'activité de base des entreprises n'a pas changé. Par exemple, les comptes d'épargne n'ont pas changé fondamentalement pendant cette période. Les modifications requises n'étaient pas considérables. Les apporter coûte cher, mais ça coûterait beaucoup plus cher encore de mettre le système au rebut et de repartir à neuf.

Cela dit, il y a des exceptions. Certaines institutions trouvent avantageux d'opter pour des logiciels de série. Donc, on constate que les solutions retenues par une institution dépendent du matériel, des logiciels et des progiciels qu'elle utilise. Il y a une variété d'applications et de solutions qu'elle utilise simultanément.

M. Mac Harb: Je vous remercie.

Le président: Monsieur Mahoney.

M. Steve Mahoney (Mississauga-Ouest, Lib.): Monsieur le président, en repensant aux observations faites par M. Harb sur l'ICA, il me semble que les jeunes qui vous quittent pour aller travailler pour les compagnies que vous réglementez couchent avec l'ennemi en quelque sorte. Si j'avais une entreprise dans un secteur extrêmement réglementé, je trouverais logique d'aller recruter ceux qui sont formés pour me réglementer afin qu'ils puissent me dire comment faire pour exploiter la réglementation dans mon intérêt. Si vous vous contentez d'augmenter les salaires pour les garder, je suppose que les entreprises vont grossir la mise pour les attirer. Je ne crois donc pas que ce soit la solution à votre problème.

Est-il possible de mettre des clauses de non-concurrence dans les contrats de ces employés? Ils viennent se faire former aux frais du Bureau, puis ils proposent leurs services sur le marché. Même si je suis plutôt partisan d'un système de marché et que je préfère éviter les mesures trop restrictives, il me semble que de simples augmentations salariales ne vont pas régler le problème de la surenchère.

M. John Palmer: Oui, vous avez raison et c'est vrai qu'on peut parler de coucher avec l'ennemi. Néanmoins, en ce sens, je crois qu'aucun de nos employés ne trahit des secrets.

• 1635

D'ailleurs, nous expliquons très soigneusement à nos employés qu'ils ont une obligation de discrétion absolue au sujet des institutions et même des méthodes et conclusions du BSIF. À ma connaissance, personne ne nous a jamais trahis, mais on peut en avoir l'impression.

Il y a une autre facette à ce que vous faites remarquer, monsieur Mahoney, et c'est l'inquiétude de bon nombre d'institutions qui voient un employé qui a appris à bien connaître la banque X aller travailler pour la banque Y. Elles craignent les fuites de renseignements confidentiels d'une institution à l'autre. Mais à ma connaissance, ça n'est jamais arrivé non plus, mais c'est une préoccupation de certaines institutions qui pourrait les inciter à ne pas nous faire part de certains renseignements, ce qui nuirait à la réussite de notre surveillance.

Comment peut-on empêcher ça? Est-ce qu'on pourrait interdire aux gens qui signent un contrat de travail avec nous d'aller travailler ensuite pour une banque? Je ne suis pas avocat, mais j'ai l'intuition que ce serait inapplicable. Ça constituerait une pratique commerciale restrictive.

M. Steve Mahoney: D'après mon expérience, l'un des avantages intéressants de la fonction publique ou des organismes parapublics, c'est la sécurité d'emploi ou ce que certains appelleraient la permanence, une série d'avantages sociaux, de bonnes conditions de travail et des salaires qui permettent de concurrencer le secteur privé. On ne peut pas s'attendre, par exemple, que les gens acceptent un salaire inférieur de 30 p. 100 au secteur privé.

Je me méfie de l'attitude qui consiste à augmenter tous les salaires en réaction aux entreprises qui font du maraudage. Il y a certainement de meilleures solutions. De plus, d'après mon expérience tant dans le secteur privé qu'à la fonction publique, je sais que l'argent est important mais souvent, ce n'est pas ce qui motive la décision de conserver un emploi. Ce peut être la qualité de la vie, la qualité du travail, l'atmosphère de travail, les collègues, les congés, etc. Il y a bien des facettes à un emploi.

Je constate qu'il n'y a plus que 12 inspecteurs au lieu de 20 à la section de l'assurance-vie à Toronto seulement. Ça me semble beaucoup, mais je fais peut-être erreur. Avez-vous examiné les possibilités pour ce qui est de ces autres facettes afin de créer peut-être un milieu de travail plus susceptible d'encourager les employés à vraiment faire carrière chez vous?

Mme Edna MacKenzie: J'aimerais bien en parler, monsieur Mahoney. On examine certainement toutes ces facettes. On ne pense pas que le salaire soit notre seul atout pour retenir les employés. On réfléchit notamment aux horaires variables puisqu'il y a beaucoup plus de latitude dans la fonction publique.

On envisage aussi des programmes de qualité de la vie et de mieux-être; on songe à une formation poussée et au développement d'une culture d'acquisition du savoir au Bureau. On croit que le salaire n'est qu'une des nombreuses autres facettes que vous avez si bien énumérées. On sait pertinemment que ce n'est pas seulement une question de salaire, mais si nos employés partent pour gagner 30 p. 100 ou 50 p. 100 de plus ailleurs, il faut faire quelque chose. Mais il y a effectivement toute une gamme d'avantages et on va voir à en améliorer plusieurs.

M. Steve Mahoney: Mais je ne voudrais pas que vous fassiez complètement abstraction...

M. John Palmer: Pas du tout. Quand on est jeune et qu'on a une lourde hypothèque à payer, si quelqu'un nous offre 10 000 $ de plus par année—et nos employés étaient très recherchés par les chasseurs de têtes, surtout l'été dernier—c'est assez difficile de refuser. Ça représente un énorme pourcentage du revenu disponible et ça permet de donner pas mal plus d'aisance à la famille.

Bien souvent, les employés qui nous quittent ne songeaient pas à partir; on est venu les chercher. Quelqu'un leur fait un pont d'or. C'est pourquoi il faut absolument qu'on offre des salaires plus intéressants pour qu'ils puissent résister aux offres qu'ils reçoivent et qu'ils tiennent compte des autres avantages offerts par le BSIF. Malheureusement, l'écart salarial est trop prononcé en ce moment pour qu'on puisse discuter rationnellement avec eux des avantages de conserver leur emploi. Il nous faut un ensemble d'avantages qui comprenne les éléments...

M. Steve Mahoney: Facturez des honoraires aux entreprises chaque fois qu'elles font du maraudage; ce serait une commission pour vos services de formation.

Mme Edna MacKenzie: J'aime bien votre idée.

M. John Palmer: De toute façon, ce sont elles qui nous font vivre.

M. Steve Mahoney: Vous n'avez qu'à réclamer des honoraires supplémentaires chaque fois qu'elles vous piquent quelqu'un.

M. John Palmer: Nous allons transmettre l'idée aux banquiers, monsieur Mahoney.

• 1640

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Je suis certain que votre remarque est très pertinente. Je sais qu'un règlement interdit aux sous-ministres de faire des affaires avec le ministère qu'ils viennent de quitter. Je me demande s'il ne serait pas possible de prendre un règlement visant ces secteurs pour empêcher les gens d'avoir plus d'importance qu'ils n'en ont en réalité du seul fait qu'ils ont travaillé pour l'organisme de réglementation et qu'ils s'en vont se joindre à la partie adverse.

Monsieur Desautels, je ne suis pas certain que vous ayez étudié ce risque de conflit d'intérêts lorsqu'un employé de l'organisme de réglementation change de camp. Devrait-il y avoir des lignes directrices?

M. Denis Desautels: C'est une question intéressante, mais nous n'avons pas encore examiné cet aspect.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Ce serait sans doute utile, parce que ça nous aiderait à plusieurs égards, notamment en faisant disparaître cet avantage monétaire conjoncturel.

Madame Caplan.

Mme Elinor Caplan (Thornhill, Lib.): Merci.

J'ai deux questions. Je trouve qu'il est important de revoir les règles pour ceux qui changent de camp, qui changent d'équipe, qui couchent avec l'ennemi, bref vous voyez ce que je veux dire.

M. Steve Mahoney: On n'est pas paranoïaques.

Mme Elinor Caplan: On l'appellera comme on voudra, mais je pense qu'il devrait y avoir une période de réflexion, surtout pour ceux qui détiennent des informations sensibles.

Je crains que les maraudeurs ne tentent en fait de recruter des employés qui ont eu accès à des renseignements confidentiels pour qu'ils servent leurs intérêts. Je sais que souvent la direction d'une entreprise a comme stratégie de recruter les cadres d'un concurrent pour affaiblir son équipe de gestion ou pour acheter l'expertise—pas tant leurs compétences que les informations auxquelles ils ont eu accès. Je pense qu'un délai de réflexion est une politique de ressources humaines tout à fait pertinente pour un organisme de réglementation.

Je voulais seulement ajouter ma voix à ceux qui suggèrent la prise d'un règlement en ce sens.

Ma question porte sur le bogue de l'an 2000. Je remarque que, selon le vérificateur général, vous pourriez faire plus. Je me demande ce que vous avez fait jusqu'à présent comme sondage et si, à votre avis, les entreprises sont bien préparées.

On semble présumer que les grandes entreprises seront prêtes et que ce sont plutôt les PME qui auront des problèmes. Pourtant, nous savons que dans ces grandes entreprises, comme vous l'avez dit, il y a toutes sortes de programmes, de systèmes, etc., et je crains qu'on ne fasse erreur en présumant que toutes ces grandes compagnies d'assurance seront bien préparées.

M. John Palmer: Madame Caplan, j'apprécie votre question.

Avant votre arrivée, je crois, M. Thompson a répondu à une question semblable.

Monsieur Thompson, je me demande si vous ne pourriez pas résumer brièvement la réponse à cette question, parce que c'est un sujet si important.

M. John Thompson: Depuis deux ou trois ans, dans le cadre de nos inspections annuelles, nous examinons le travail qui se fait dans chacune des compagnies. Nous inspectons annuellement toutes les banques et la plupart des compagnies d'assurance-vie. Les sociétés d'assurances multirisques ne sont inspectées qu'une année sur deux. Il y a maintenant deux ou trois ans que cet élément fait partie de notre inspection régulière. Que les entreprises soient petites ou grandes, nous contrôlons leurs progrès et leurs plans pour vérifier si leurs systèmes seront prêts pour l'an 2000.

Mme Elinor Caplan: Êtes-vous certain qu'ils le seront? Pouvez- vous nous l'affirmer?

M. John Thompson: J'ai tenté de répondre à cette question tout à l'heure. Je ne peux pas jurer qu'ils seront prêts. Après tout, ce sont des systèmes conçus et programmés par des êtres humains, mais nous contrôlons les progrès réalisés et les entreprises ont vraiment l'intention d'être prêtes.

Mme Elinor Caplan: En passant, je m'excuse d'être arrivée en retard. Malgré tous mes efforts, je n'arrive pas à avoir le don d'ubiquité.

M. John Palmer: Je sais.

Votre question me permet de faire deux observations. Premièrement, nous ne sommes pas des experts en technologie. Nous avons une connaissance pratique des aspects technologiques, mais nous ne sommes pas des experts. Nous sommes donc incapables de creuser jusqu'au fond et de faire une vérification détaillée de l'état de la préparation pour l'an 2000.

• 1645

Nous devons en fait nous fier aux rapports que les entreprises elles-mêmes ont commandés, dans certains cas à notre demande. Nous examinons la démarche qu'elles ont suivie. Ont-elles des experts? Ont-elles fait appel à des experts de l'extérieur? Que disent les rapports? Prennent-elles les rapports au sérieux? Le conseil d'administration traite-t-il de ces questions?

Donc, nous examinons la démarche suivie et, au bout du compte, nous ne sommes pas en mesure d'affirmer catégoriquement si les entreprises seront prêtes ou non. Tout ce que nous pouvons dire, c'est qu'elles semblent faire ce qu'il faut pour se préparer.

Deuxièmement, dans son rapport, le groupe de travail Monty qui a évalué le degré de préparation à l'échelle du Canada a chaudement félicité le BSIF pour le travail qu'il a réalisé contre le bogue de l'an 2000. Il a même mentionné que nous avions été l'une des premières organisations au Canada à reconnaître la gravité du problème et à agir.

Je me ferai un plaisir de remettre au comité une copie de ce passage du rapport, si vous voulez.

Mme Elinor Caplan: Merci.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Merci.

Monsieur Mayfield.

M. Philip Mayfield: Je vais poursuivre sur le même sujet. Je suis en train de lire un rapport qui s'intitule Rapport sur l'état de préparation du gouvernement fédéral en vue de l'an 2000 à l'automne 1997. Il a été édité en janvier 1998 par le Bureau du projet de conversion 2000 du dirigeant principal de l'information au Secrétariat du Conseil du Trésor.

À la page 9, il y a le tableau 3 qui indique l'état de préparation des petits ministères et organismes. Ça, c'est intéressant. Certains organismes sont tout à fait prêts suivant les sept critères énoncés. Mais il y en a trois ou quatre qui ont à peine commencé à se préparer.

Je remarque que le Bureau du surintendant des institutions financières a entrepris toutes les phases mais a à peine réalisé la moitié d'une phase seulement. Je me demande donc si votre Bureau va lui-même être préparé pour l'an 2000 et s'il pourra faire face aux problèmes qui sont censés surgir si l'on n'est pas prêt. Où en êtes-vous dans la préparation de votre Bureau pour l'an 2000?

M. John Palmer: Pour ce qui est de notre conversion, monsieur Mayfield, nous en avons réalisé la moitié environ.

Nous avons à relever un défi moins complexe que celui des institutions que nous surveillons; c'est pourquoi nous nous sommes d'abord assurés qu'elles étaient préparées et que ni leurs clients, ni leurs fournisseurs ne provoqueraient une panne de leurs systèmes.

Quant à notre propre conversion, elle concerne surtout 400 microordinateurs. Notre programme vise à les remplacer. La conversion sera terminée à la fin de l'année et tous les nouveaux ordinateurs seront dépourvus du bogue de l'an 2000.

Les choses se déroulent donc de façon ordonnée. On ne jette pas l'argent par les fenêtres. Nous sommes mesurés dans nos dépenses et nous ne voyons pas l'utilité d'avoir tout de suite des ordinateurs tous dépourvus du bogue de l'an 2000, alors qu'on pouvait reporter une partie des coûts à l'année financière suivante.

M. Philip Mayfield: Personne ne vous reprochera votre prudence. Je suis soulagé de vous entendre dire que vous maîtrisez parfaitement la situation et que vous serez prêts à la fin de l'année.

Pour sauter du coq à l'âne, vous avez parlé tout à l'heure du changement des cotes des institutions en difficulté. Si j'ai bien compris, les deux tiers d'entre elles sont sorties du pétrin, mais au paragraphe 30.61, le vérificateur général fait remarquer que les analyses ne contiennent pas toujours une justification claire de la modification de la cote attribuée à une société.

Je me demande quelles mesures vous proposez ou vous avez déjà prises pour corriger la situation et, si ce n'est pas encore fait, quel est votre échéancier pour y arriver?

M. John Palmer: Premièrement, au sujet de cette recommandation, comme M. Thompson et moi travaillons en étroite collaboration avec les institutions qui figurent sur la liste de surveillance—par exemple, nous rencontrons le ministre tous les mois pour discuter des institutions sur la liste—j'ai une assez bonne idée des raisons pour lesquelles elles y sont sur la liste, des circonstances dans lesquelles elles y arrivent et du moment opportun de les ajouter à la liste.

• 1650

Je suis assez satisfait de ce que nous faisons. Il est vrai que notre analyse et les motifs pour lesquels une institution est placée sur la liste de surveillance ne sont pas toujours documentés autant qu'il le faudrait. C'est une affaire de discipline que nous allons régler de deux façons.

Premièrement, la nouvelle méthode de surveillance que nous sommes en train d'implanter a prévu ça. Deuxièmement, à cause de l'importance de la question—et j'en ai parlé tout à l'heure—nous sommes en train d'adopter un mode d'évaluation interne pour examiner la façon dont on travaille avec les institutions figurant sur la liste de surveillance, ou avec celles qui devraient y être, pour attacher un peu plus d'attention à cette question en particulier. Nous voulons non seulement procéder comme il faut mais fournir toutes les justifications nécessaires.

M. Philip Mayfield: Où en êtes-vous dans la réalisation de ce projet?

M. John Palmer: L'évaluation interne commencera dans la prochaine année financière. Changer notre façon de procéder, c'est une entreprise d'envergure. Nous avons élaboré le nouveau concept qui sous-tend la nouvelle méthode. Nous allons l'implanter dans les institutions, cette année, lors de l'inspection. La méthode ne sera pas tout à fait au point cette année. Nous allons la raffiner, l'améliorer et l'analyser l'année suivante. En fait, il faudra deux ans avant que la méthode soit bien établie et efficace.

M. Philip Mayfield: Vous nous dites que cette rationalisation sera terminée dans deux ans, c'est bien ça?

M. John Palme: Oui, je crois que c'est juste.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Merci. Monsieur Laurin.

[Français]

M. René Laurin: J'aimerais revenir à la question que je posais plus tôt concernant la divulgation des cotes. Le vérificateur général faisait remarquer que toute réticence à divulguer des changements de cotes risque de réduire l'efficacité du système de préalerte du Bureau.

Compte tenu de la réponse que vous m'avez faite plus tôt sur le sujet et compte tenu de la remarque du vérificateur général, dois-je conclure que vous n'êtes pas d'accord sur la recommandation du vérificateur général? Vous ne semblez pas être sur la même longueur d'ondes à ce sujet-là.

J'aimerais avoir vos commentaires et ceux du vérificateur général également.

Mme Edna MacKenzie:

[Note de la rédaction: Inaudible] ...monsieur Laurin?

M. René Laurin: Malheureusement, je n'ai pas le même document et je n'ai pas la référence exacte. Peut-être le vérificateur général peut-il m'aider. Cela traitait de la divulgation publique. Ce sont des notes que j'avais prises.

M. Denis Desautels: 30.90.

M. René Laurin: 30.90, dites-vous?

M. Denis Desautels: On parle de divulgation des cotes.

M. René Laurin: Oui.

M. Denis Desautels: C'est au paragraphe 30.90.

M. René Laurin: 30.90.

M. John Palmer: J'ai parlé de la divulgation des cotes au public. Ici, on traite de la divulgation des cotes aux institutions. Nous sommes d'accord sur cette recommandation. Il y a deux raisons qui font que nous ne les divulguons pas.

[Traduction]

Premièrement, c'est parce que nous voulions établir des critères plus précis pour notre cotation des institutions avant de communiquer cette information aux institutions. Deuxièmement, c'est parce qu'en ce moment, rien n'empêche les institutions informées de leur cote de dire au public que le BSIF leur a attribué une cote étape un. Donc, avant d'informer les institutions de leur cote, nous voulons à tout prix avoir le pouvoir de les obliger à garder le secret. Une telle loi existe aux États-Unis et nous croyons qu'elle est essentielle au type de surveillance que nous exerçons.

• 1655

Ce qui nous inquiète, c'est que si nos cotes sont communiquées aux institutions et que celles-ci ne sont pas obligées de garder le secret, les institutions bien cotées le feront savoir à la population tandis que celles ayant une mauvaise cote la tairont et pourront donc être identifiées par défaut.

[Français]

M. René Laurin: Mais il me semble que...

[Traduction]

M. John Palmer: Nous avons donc décidé de ne pas le faire tant qu'une loi n'aura pas été adoptée.

[Français]

M. René Laurin: Les gouvernements aussi reçoivent des cotes sur la qualité de leur solvabilité et de leur crédit, et on les publie. Chaque fois qu'un gouvernement sort un budget, dès le lendemain, on apprend que les cotes de crédit ont changé: le Québec a été coté 2A+ ou 3A; le gouvernement du Canada, 2. On trouve cela sain et les gens continuent d'acheter des obligations. Peut-être changeront-ils de gouvernement. Mais on ne s'arrête pas de les publier de crainte que le public n'achète plus d'obligations d'un tel gouvernement si sa cote baisse. Il me semble que la sécurité du public repose là-dessus et que c'est fondamental.

Je comprends mal votre réticence et j'aimerais que le vérificateur général donne, lui aussi, son opinion là-dessus. Il me semble aussi que vous vous rendez vous-mêmes vulnérables. Une compagnie pourrait être tentée de vous offrir je ne sais quoi pour empêcher que la cote soit divulguée, sachant que vous êtes les seuls maîtres de la situation et libres de divulguer ou non. Sommes-nous face à un réel danger ou mes informations sont-elles insuffisantes? Est-ce que je me fais des peurs pour rien? J'aimerais que le vérificateur général donne aussi son opinion sur la question.

[Traduction]

M. Denis Desautels: Monsieur le président, je voudrais que Mme Crystal Pace réponde à M. Laurin.

Mme Crystal Pace (directrice, Direction générale des opérations de vérification, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci.

Comme vous l'avez noté, cette question est très controversée. Certains croient qu'il n'y a pas d'inconvénient à communiquer les cotes. Comme l'a dit M. Palmer, il y a un risque moral lorsque l'organisme de réglementation fait connaître son opinion sur la cote d'une entreprise, puisque ça pourrait provoquer une ruée sur une institution.

Dans son rapport, le vérificateur général n'a pas précisé si la communication des cotes au public était bien ou non. Notre observation au paragraphe 30.61 se rapporte à la communication aux institutions de leur propre cote. L'une des raisons qu'on nous a données pour ne pas divulguer à une société sa propre cote, c'est parce qu'elle pourrait la rendre publique. Nous disons donc dans notre recommandation que c'est une préoccupation réelle, qu'il y a des moyens de régler ce problème et qu'il est très important, à notre avis, de faire connaître sa cote à une société.

[Français]

M. René Laurin: Merci.

[Traduction]

M. John Palmer: J'ajouterais que nous sommes en train de faire le nécessaire pour être en mesure de communiquer les cotes aux sociétés.

Je tiens aussi à ce que vous sachiez que nous disposons maintenant de certains moyens pour dire aux sociétés ce que nous pensons d'elles. Nous avons des moyens de leur communiquer nos appréhensions, de leur faire savoir quelle est leur situation sans leur donner des informations précises qu'elles pourraient divulguer. On remet donc à la haute direction de chaque société une lettre exposant les préoccupations qui ressortent de notre inspection. Nous leur communiquons presque tout sauf la cote elle- même.

Nous nous arrangeons pour être en mesure de leur communiquer la cote dès que nous aurons fini de mettre au point notre nouvelle méthode de surveillance. Donc, dans environ deux ans, pas cette année mais l'autre après, nous devrions être en mesure de le faire. Nous espérons que les mesures législatives pertinentes auront été adoptées.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Merci, monsieur Laurin. Votre tour a été pas mal plus long que prévu.

[Français]

M. René Laurin: Merci de votre gentillesse, monsieur le président.

[Traduction]

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Madame Wayne.

Mme Elsie Wayne: Tout ce dont nous avons discuté cet après- midi concernait l'industrie de l'assurance-vie. Pouvez-vous me dire quel rôle jouent les banques dans votre travail? Quelle part des investissements et du reste est consacrée aux banques?

• 1700

M. John Palmer: Madame Wayne, est-ce que vous voulez savoir quelle proportion de nos opérations de surveillance est consacrée aux banques?

Mme Elsie Wayne: Oui.

M. John Palmer: Je ne suis pas certain, mais comme ça, je dirais qu'environ 40 p. 100 de nos ressources sont consacrées au secteur des institutions de dépôts. C'est ainsi que nous nous sommes organisés. Ce secteur comprend les banques tant canadiennes qu'étrangères, les sociétés de fiducie et de prêt et même quelques coopératives de crédit. Mais ce sont évidemment les banques et une grande société de fiducie qui prédominent et qui occupent une bonne part de ce 40 p. 100.

Mme Elsie Wayne: Merci.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Merci beaucoup.

Monsieur Desautels, je me demande si vous ne pourriez pas réfléchir à la question d'une période de réflexion. Il se pourrait que le comité vous interroge là-dessus.

Monsieur Palmer, en terminant, vous avez dit ne pas être des experts en technologie. Je comprends, mais comme les transactions bancaires et financières sont de plus en plus électroniques, vous allez manifestement devoir approfondir vos connaissances.

Je me demande aussi si vous avez réfléchi à la façon de réussir à exécuter votre mandat s'il y a fusion de certaines banques. Et aussi, quels types de répercussions une fusion pourrait avoir?

M. John Palmer: Il y a deux questions. Pour la technologie et notre manque d'expertise en technologie, c'est préoccupant.

Nous avons besoin de connaissances plus spécialisées que celles que nous possédons. Dans le cadre de notre réorganisation, nous allons constituer un secteur expert qui se composera d'environ huit groupes-conseils. Nous allons tenter de recruter des gens de l'extérieur pour nous aider à les mettre en route.

Le groupe qui s'occupera de la technologie devrait être mis sur pied avant la fin de l'année.

On ne sait pas quels experts on pourra recruter étant donné les salaires que nous offrons, mais on reconnaît qu'il faut renforcer notre expertise dans ce domaine. Nous allons certainement nous efforcer de le faire.

Votre seconde question porte sur l'incidence des fusions bancaires sur la surveillance. À supposer que le gouvernement soit disposé à approuver la fusion de grandes banques—et aucune décision n'a encore été prise—nous devons nous assurer que l'entreprise née de la fusion sera financièrement solide et capable de garantir les dépôts qui auront été confiés aux institutions fusionnées.

Pour ce faire, nous allons vérifier le montant des capitaux, les conditions de la transaction, et le montant des capitaux après la transaction. Nous allons examiner les plans d'entreprise.

Nous allons aussi jeter un regard critique sur le projet de fusion des institutions, parce que deux et deux ne font pas toujours quatre quand deux grandes entreprises fusionnent. Les fusions, c'est compliqué et ce n'est pas dénué de risques. Quand il y a fusion, deux et deux font parfois trois, deux et demi et même deux.

Il faudra donc étudier attentivement les plans d'entreprise, les plans de fusion pour être certain que l'entreprise née de la fusion est bien solide.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): La fusion est justifiée entre autres parce qu'elle permettra d'être plus compétitif sur la scène internationale, ce qui signifie que les banques envisagent d'être plus actives à l'étranger.

Devrez-vous renforcer vos ressources pour pouvoir surveiller une banque à l'échelle internationale?

M. John Palmer: C'est une bonne question. Elle se rattache à une autre recommandation du vérificateur général à laquelle nous souscrivons.

À l'heure actuelle, nous avons eu à analyser bien peu d'activités de nos institutions financières à l'étranger, mais ça change à mesure que les institutions financières canadiennes décuplent leur activité à l'étranger, y accroissent leur actif ou prennent plus de risques dans d'autres pays.

• 1705

La méthode la plus économique, c'est de s'en remettre aux autres organismes de réglementation, mais ce n'est pas toujours possible. Nous ne connaissons pas assez bien la qualité du travail des autres. Nous savons que de nombreux organismes de réglementation et de contrôle dans le monde ne sont pas très recommandables.

Avant de pouvoir se fier à des organismes de réglementation, il faut être capable d'échanger des informations. Il faut conclure des protocoles d'entente formels qui énoncent très clairement les responsabilités de chacun et les domaines dans lesquels on peut compter sur l'autre. Nous sommes en train d'établir ce cadre, mais ça prend beaucoup de temps. C'est une structure tout à fait inexistante en ce moment dans le monde de la réglementation. On commence à se demander à quoi ça pourrait ressembler et à discuter des principes qui sous-tendraient un tel cadre, mais il n'y a rien de tangible pour le moment.

Bref, il va falloir que nous nous occupions nous-mêmes des activités à l'étranger, c'est-à-dire nous rendre dans les autres pays où les institutions que nous réglementons font des affaires afin d'apprécier les risques nous-mêmes et, en même temps, déterminer s'il est possible de compter sur les organismes de réglementation étrangers.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Merci.

Monsieur Mayfield.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup, monsieur le président.

Vous venez d'entamer le sujet que je voulais aborder. Je m'intéresse à l'un des volets du sujet, c'est-à-dire les rapports avec les autres organismes de réglementation. Si j'ai bien compris, vous avez dit que c'était un gros travail, quelque chose de nouveau et que vous commencez à peine à vous en occuper. Il me semble pourtant qu'étant donné l'expansion du commerce international, c'est une question primordiale dont vous devez vous occuper.

Même si c'est une montagne, le vérificateur général recommande au paragraphe 30.96 que le BSIF complète et mette en oeuvre le plan qu'il élabore en vue de renforcer ses rapports avec d'autres organismes de réglementation. Est-ce que «compléter» est assimilable à «formaliser»? Est-ce à ça que vous songiez quand vous avez rédigé la recommandation?

M. Denis Desautels: Je dirais que oui.

M. Philip Mayfield: Très bien alors. Avez-vous établi des dates butoirs pour ça? Puisque c'est un travail de titan... Je voudrais vous entendre dire au profit du compte rendu que vous avez établi un calendrier, que vous avez un échéancier, que vous étudiez sérieusement la question en visant certains organismes de réglementation en particulier.

M. John Palmer: C'est une recommandation très importante et on a déjà fait beaucoup de démarches pour y donner suite. Malheureusement, c'est une recommandation à très long terme. Il est difficile en ce moment de conclure une entente avec un autre organisme de réglementation sur lequel on pourrait compter quelle que soit la situation, parce qu'il existe très peu de précédents et très peu de protocoles d'entente formels entre organismes de réglementation. Il y a des lettres d'entente et des protocoles tacites, mais très peu sont formels et encore, ce n'est pas le genre de protocole dont on aurait besoin pour pouvoir compter entièrement sur un autre organisme de réglementation pour nous avertir quand il y a de l'orage dans l'air.

Ce sera difficile de faire très vite parce que, entre autres, les règles d'insolvabilité varient d'un pays à l'autre et elles ont tendance à privilégier les ressortissants du pays. Cela signifie qu'en cas de difficulté, quand des ennuis se profilent à l'horizon, les organismes de réglementation ont tendance à vouloir protéger d'abord les déposants et les titulaires de police de leur propre pays. Dans les moments cruciaux, ils ont tendance à ne pas communiquer les renseignements dont ils disposent—et il y a des tas d'exemples terribles de ce comportement.

Comme je l'ai dit tout à l'heure, bon nombre d'organismes de réglementation dans le monde ne sont pas très recommandables. C'est d'ailleurs le cas de la plupart d'entre eux. Ce n'est pas une critique; c'est ainsi simplement parce qu'ils oeuvrent dans des économies naissantes, des pays en développement et qu'ils essaient d'établir l'infrastructure d'un système de libre entreprise que nous, les pays occidentaux, avons mis des années à mettre au point. Nous ne sommes donc pas convaincus de pouvoir compter sur les autres organismes de réglementation même si nous concluons des ententes acceptables.

• 1710

Nous sommes à l'oeuvre sur plusieurs fronts à la fois. Nous tentons de conclure des protocoles d'entente formels avec les organismes de réglementation qui nous semblent compétents. Nous essayons aussi de concevoir une méthode pour évaluer la qualité des autres organismes de réglementation et, en même temps, comme le reconnaît le vérificateur général, nous élaborons de concert avec des organisations internationales de réglementation et de contrôle des normes de surveillance et de réglementation et nous tentons de nouer des liens avec les autres organismes de réglementation.

John Thompson a joué un rôle particulièrement actif à cet égard. Il est président de l'Association internationale des contrôleurs d'assurance qui a été fondée en 1992 grâce au travail acharné du Canada. L'Association est en train d'élaborer des normes de contrôle pour les sociétés d'assurance et elle y travaille fort.

Il s'agit donc d'un projet à long terme. Il n'y a pas de solution miracle; c'est un travail de longue haleine.

Pourrait-on aller plus vite? M. Martin a parlé de la possibilité d'un superviseur des contrôleurs, un organisme central de coordination pour poursuivre l'oeuvre de l'association internationale et d'autres groupes. On essaierait d'accélérer la cadence et de superviser le monde de la réglementation. C'est une idée que nous approuvons sans réserve.

M. Philip Mayfield: Monsieur le président, je me demande si je peux demander au vérificateur général de donner des précisions sur sa recommandation étant donné l'échange qu'on vient d'avoir sur le sujet.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Je vais lui demander de le faire et puis il pourra conclure.

M. Philip Mayfield: Merci.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Monsieur Desautels

M. Denis Desautels: Monsieur le président, vous voulez que je réponde à M. Mayfield?

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Oui, vous lui répondez et puis vous concluez.

M. Denis Desautels: En réponse à la dernière question de M. Mayfield sur ce que vient de dire M. Palmer, nous approuvons en gros ce que nous venons d'entendre. C'est plein de bon sens.

J'ajouterais toutefois que, dans notre recommandation 30.96, on voulait vraiment dire compléter. Comme l'a dit M. Palmer, les choses ne vont pas vite dans ce domaine. C'est pourquoi le verbe «formaliser» pourrait quand même être utilisé, c'est certain. Nous sommes donc d'accord avec M. Palmer.

Nous espérons—et ça se reflète dans nos recommandations—que les plans dressés par le BSIF pour resserrer ses relations dans ce secteur se matérialiseront le plus tôt possible.

Monsieur le président, si vous voulez que je fasse des observations générales, je dirais que je suis heureux de la voie sur laquelle s'est engagé le BSIF, surtout depuis que nous avons présenté au Parlement notre rapport sur ce secteur de ses opérations. Personnellement, je crois que le BSIF n'est pas une grosse organisation mais elle est extrêmement importante; c'est pourquoi nous lui rendons visite si régulièrement.

M. Palmer a proposé de fournir au comité un rapport plus détaillé des initiatives en voie de réalisation et de celles prévues pour donner suite à nos recommandations. Je pense que ce serait assez utile au comité si le rapport incluait des dates butoirs précises ainsi que les résultats prévus.

Enfin, monsieur le président, comme nous en avons l'habitude, nous prévoyons faire un suivi à la vérification. En l'occurrence, le suivi commencera dès que le gouvernement aura eu le temps d'étudier les conclusions du groupe de travail qui a été mentionné tout à l'heure, le groupe de travail MacKay.

Il faudra probablement attendre au moins un an à compter de maintenant avant de pouvoir commencer le suivi et on devrait pouvoir faire rapport à la Chambre en 2000. D'ici là, on croit que le gouvernement aura eu le temps de répondre aux recommandations du groupe de travail MacKay et que le BSIF aura eu plus de temps pour mettre en pratique les recommandations dont on a parlé aujourd'hui.

Je vous remercie.

Le vice-président (M. Andrew Telegdi): Merci beaucoup. Je suppose que si le BSIF se lance dans la surveillance outre-mer, ce sera plus facile de recruter des employés en leur disant: «Venez travailler au BSIF et vous parcourrez le monde».

• 1715

Nous allons avoir une réunion d'information le 2 avril sur le rapport de suivi concernant les Services correctionnels du Canada.

Merci. La séance est levée.