STANDING COMMITTEE ON PUBLIC ACCOUNTS

COMITÉ PERMANENT DES COMPTES PUBLICS

TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le jeudi 17 février 2000

• 1531

[Traduction]

Le président (M. John Williams (St. Albert, Réf.)): Bonjour, mesdames et messieurs. La séance est ouverte. Conformément à l'alinéa 108(3)e) du Règlement, nous étudions le chapitre 18 (Travaux publics et Services gouvernementaux Canada—Autres formes de prestation de services: l'impartition des services de gestion immobilière) du rapport du vérificateur général du Canada de septembre et novembre 1999, et aussi le chapitre 27 (Défense nationale—Différents modes de prestation de services) du rapport du vérificateur général du Canada de septembre et novembre 1999.

Nos témoins aujourd'hui sont M. Denis Desautels, vérificateur général du Canada; M. Peter Kasurak, directeur principal, Opérations de vérification; et M. Hugh McRoberts, également directeur principal, Opérations de vérification. Du ministère de la Défense nationale, nous recevons M. Jim Judd, sous-ministre; le vice-amiral Gary Garnett, vice-chef d'état-major de la défense; M. Alan Williams, sous-ministre adjoint, Matériels; et M. James W. Richardson, directeur, Prestation des services essentiels. De Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, nous avons M. Michael Nurse, sous-ministre adjoint, Direction générale des services immobiliers, et M. Hank van der Linde, directeur général, Gestion des immeubles et des installations de la Direction générale des services immobiliers.

Bonjour à tous. Nous allons entendre les déclarations préliminaires, après quoi nous aurons le quorum, espérons-le. Nous avons en ce moment le quorum voulu pour entendre des témoins mais non pour délibérer, et j'espère que nous aurons ce quorum bientôt.

M. Mac Harb (Ottawa-Centre, Lib.): Nous sommes neuf.

Ah, pardon, ce réformiste-ci ne compte pas.

Le président: Le quorum réglementaire est de neuf?

Le greffier du comité: Un quorum est une majorité, et cela comprend le président.

Le président: Avons-nous le quorum, monsieur le greffier?

Le greffier: Non.

Le président: Le greffier dit que nous n'avons pas le quorum.

M. Mac Harb: Allez...

Le greffier: Notre comité compte 17 membres.

M. Mac Harb: Donc neuf nous donne le quorum. Nous sommes neuf ici.

M. Hec Clouthier (Renfrew—Nipissing—Pembroke, Lib.): Non, nous sommes huit.

M. Mac Harb: Il y a un monsieur au bout.

Le président: Oui, mais il n'est pas député fédéral, à moins que vous ne vouliez l'assermenter.

On sait maintenant pourquoi le gouvernement est dans le pétrin. Ces gens-là ne savent pas compter.

De toute façon, nous espérons avoir le quorum. Après avoir entendu les déclarations préliminaires, nous ferons une pause. Nous allons régler quelques affaires, qui ne nous prendront que quelques minutes, espérons-le, après quoi nous passerons aux questions et réponses.

Nous allons entendre les déclarations.

Monsieur Desautels, voulez-vous commencer?

M. L. Denis Desautels (vérificateur général du Canada): Merci beaucoup, monsieur le président.

Comme vous l'avez dit, je suis accompagné de MM. Kasurak et McRoberts. M. Kasurak était responsable du travail que nous avons fait à la Défense nationale, et M. McRoberts de celui que nous avons fait à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et au niveau des marchés de manière générale.

• 1535

Nous sommes heureux de pouvoir discuter des chapitres 18 et 27 de notre rapport de 1999. Les deux chapitres sont axés sur les initiatives ministérielles qui visaient la recherche de nouveaux moyens, plus efficaces, d'assurer des services de soutien et d'exécuter les activités non essentielles. Le chapitre 18 examine le processus d'impartition utilisé par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada afin d'assurer l'exploitation et l'entretien de quelque 300 immeubles du gouvernement. Le chapitre 27 examine 14 projets faisant appel à des modes différents de prestation de services à la Défense nationale, entre autres, la passation de contrats pour la prestation de services.

Les deux ministères poursuivaient des buts semblables. Travaux publics et Services gouvernementaux Canada voulait passer des marchés pour les activités non essentielles qui pouvaient être exécutées de façon plus rentable par le secteur privé et ainsi permettre au ministère de se concentrer sur ses principaux rôles. La Défense nationale voulait optimiser les ressources financières en ce qui a trait aux activités complémentaires.

Nos vérifications visaient à déterminer si les ministères, premièrement, maintenaient l'intégrité du processus de passation de contrat en respectant les principes de transparence, d'impartialité et d'optimisation des ressources; deuxièmement, avaient réalisé des économies en conséquence; et troisièmement, avaient instauré un cadre de gestion approprié.

Le premier aspect de ces initiatives dont j'aimerais discuter avec vous aujourd'hui est celui des économies. En règle générale, les économies sont un facteur important de la mise en oeuvre de telles initiatives, mais il peut s'avérer difficile pour les gestionnaires de dire si elles ont vraiment été réalisées. Ce n'était pas différent cette fois.

Comme il est indiqué dans le chapitre 18, nous avons constaté qu'il était trop tôt pour évaluer si Travaux publics et Services gouvernementaux Canada réalisera une économie de 10 p. 100 ou de 20 millions de dollars par année sur ses coûts de gestion immobilière. Nous n'avons pas pu concilier les montants de référence qu'a utilisés le ministère pour calculer les économies prévues ni déterminer s'il recevra la quantité et la qualité de services escomptés.

Toutefois, les contrats de services de gestion immobilière comprennent des dispositions qui devraient favoriser des modes d'exploitation innovateurs et contribuer à réaliser des économies. D'après les vastes consultations que le ministère a menées auprès de représentants du secteur de la gestion immobilière, l'objectif de 10 p. 100 semble réaliste. Quant à savoir si l'initiative produira les économies attendues, cela dépendra de la mesure dans laquelle le personnel du ministère surveillera le rendement de l'entrepreneur.

Travaux publics a conçu un bon cadre d'évaluation du rendement pour cette initiative. Cependant, lors de la prise en charge par l'entrepreneur, certaines caractéristiques importantes de surveillance et de contrôle, telles que des critères d'évaluation des conditions des immeubles et les indicateurs de rendement quant à la satisfaction des clients, n'étaient pas en place, et ce, en partie, à cause des délais serrés. Le comité voudra peut-être obtenir du ministère l'assurance que ce dernier a pleinement mis en oeuvre le cadre d'évaluation du rendement et qu'il a corrigé toutes les lacunes.

La Défense nationale prétend avoir réalisé des économies d'environ 68 millions de dollars par année. En 1996, le ministère prévoyait que les économies annuelles atteindraient 200 millions de dollars, au plus tard en 1999. Le ministère a depuis ramené cette prévision à 175 millions de dollars par année d'ici 2004. Nous avons constaté que d'autres pays qui ont entrepris des projets DMPS trouvent aussi qu'il est difficile de réaliser les économies visées à l'origine. Compte tenu de sa situation, la Défense nationale semble avoir prévu un objectif ambitieux. Le ministère réalise probablement des économies, mais le montant peut être en question.

Nous n'avons pas pu confirmer les économies réelles de la Défense nationale dans le cadre des projets que nous avons vérifiés. La plupart d'entre eux n'avaient pas été entrepris depuis assez longtemps pour permettre de les évaluer. Dans certains cas, aucun coût de base n'avait été établi et, dans les autres, nous n'avions pas l'assurance que l'estimation des coûts de base était complète et précise.

[Français]

Monsieur le président, l'analyse de rentabilisation est l'outil de base pour choisir la meilleure option possible et évaluer les économies. Au ministère de la Défense nationale, nous avons constaté que les analyses de rentabilisation n'avaient été effectuées que pour seulement huit des 14 projets que nous avons vérifiés. Nous avons aussi constaté que les niveaux de service existants n'avaient été établis que pour trois projets seulement. Les coûts de base étaient établis de façon inadéquate dans trois des 12 projets que nous avons pu évaluer. Sans mesures des coûts et du rendement, ces projets d'impartition ne peuvent pas être gérés adéquatement.

Les problèmes relatifs aux analyses de rentabilisation montrent que le personnel du ministère ne possède pas les compétences requises pour évaluer des ententes complexes. Il est peu probable que ces analyses s'amélioreront tant que le personnel n'aura pas acquis ces compétences. Le comité voudra peut-être demander au ministère de présenter son plan de perfectionnement ou d'acquisition des ressources appropriées, y compris les dates limites.

• 1540

Le deuxième thème commun de ces deux vérifications est celui de la gestion des ressources humaines. La façon dont on gère les effets des changements sur les emplois et les personnes visées constitue un facteur de réussite primordial de ce genre d'initiatives. Les deux ministères ont montré de la considération pour les employés déplacés.

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a établi, comme principe directeur de l'initiative, qu'il fallait accorder la meilleure protection possible aux employés touchés. Il a gagné l'adhésion de ses employés et des syndicats, ce qui a contribué à un transfert sans heurt des opérations au secteur privé.

Dans l'ensemble, le ministère de la Défense nationale a aussi consulté adéquatement les employés, et les syndicats ont participé à tous ses projets d'impartition.

Les questions relatives aux ressources humaines n'ont pas été traitées adéquatement dans un cas. En effet, pour l'initiative de Goose Bay, le ministère a sous-estimé l'incidence de ces changements sur le plan des ressources humaines. En raison du mécontentement extrême chez les employés, le ministère a dû intervenir pour remédier à la situation. En outre, le ministère de la Défense nationale n'a pas obtenu en temps opportun d'avis juridique sur l'application possible de l'obligation du successeur. Le coût total relié à l'obligation du successeur atteindra près de 38 millions de dollars pour la période de cinq ans du contrat. Ce coût additionnel réduira environ de moitié les économies prévues.

Le ministère de la Défense nationale a aussi reconnu bon nombre de ses problèmes et il concentre ses efforts sur un plus petit nombre de projets, qui reçoivent davantage d'attention des cadres supérieurs. Il nous a aussi dit qu'il avait apporté plusieurs améliorations à la façon dont il prépare les analyses de rentabilisation.

[Traduction]

Le dernier point que je vais aborder, je l'ai déjà soulevé à plusieurs reprises devant votre comité: la passation de marché.

Pour l'impartition des services de gestion immobilière, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a recouru à un processus d'appel d'offres ouvert, transparent et équitable. Nous avons toutefois constaté que certains des projets DMPS de la Défense nationale ne respectaient pas ces principes. En réalité, cinq des neuf contrats de la Défense avaient été attribués sans appel d'offres et deux, en particulier, posaient des problèmes.

La politique actuelle régissant la passation des contrats exige d'utiliser le régime concurrentiel pour adjuger des contrats, mais nous croyons qu'il serait utile d'aller encore plus loin et d'insister pour que les ministères s'efforcent de créer un contexte commercial concurrentiel.

Au cours de la vérification de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, nous avons remarqué que le ministère avait pris diverses mesures pour favoriser la concurrence et la liberté d'accès. Il a mené de vastes consultations auprès du secteur, il a envoyé très tôt des demandes de déclaration d'intérêt et donné aux entrepreneurs le temps de former des alliances ou de prendre d'autres dispositions afin d'être mieux préparés à faire concurrence. De plus, il a divisé les portefeuilles d'immeubles en territoires géographiques plus petits de sorte que tant les petits entrepreneurs régionaux que les grandes sociétés immobilières puissent faire des offres. L'entrepreneur retenu était une co- entreprise qui avait été créée précisément pour présenter des soumissions pour les marchés des autres formes de prestations de services (AFPS).

Ce n'était pas un cas unique. Au cours d'une vérification précédente, nous avons fait état d'une approche proactive visant à encourager la concurrence pour la construction du pont de la Confédération à l'Île-du-Prince-Édouard. Dans ce cas, des consultations intensives ont été menées avec un grand nombre d'entrepreneurs éventuels avant que le marché soit structuré.

Nous encourageons le comité à recommander que les ministères non seulement recourent au processus concurrentiel dans la mesure du possible, mais aussi qu'ils s'efforcent de créer des conditions qui renforceront la concurrence sur le marché.

Aspect important du processus de passation des marchés de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, le recours à des «surveillants de l'équité» fournit une assurance indépendante que le processus a été exécuté d'une manière équitable et conformément aux règles. Ce mécanisme d'examen a été l'un des principaux facteurs de succès de l'initiative des AFPS et il a contribué à prévenir plaintes et litiges. Le ministère a fait déjà appel aux surveillants de l'équité pour d'autres initiatives réussies comme la privatisation du Groupe Communication Canada. Nous invitons également le comité à appuyer le recours à des surveillants de l'équité pour toutes les transactions qui sont importantes et complexes.

La Défense nationale et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada sont en train de mettre en oeuvre d'autres projets semblables et d'en concevoir de nouveaux. Nos résultats indiquent que le gouvernement fédéral a encore beaucoup à faire avant de tirer pleinement profit de la passation de marchés de services. Certains projets ont été exécutés avec succès, mais les ministères visés doivent combler les lacunes que nous avons cernées dans ces deux chapitres.

• 1545

Monsieur le président, voilà qui conclut ma déclaration d'ouverture; je serai heureux de répondre aux questions du comité.

Le président: Merci, monsieur Desautels.

Avant de passer à M. Judd, du ministère de la Défense nationale, je vous disais tout à l'heure que nous devions régler quelques questions administratives. Le greffier a distribué le troisième rapport du Sous-comité du programme et de la procédure du Comité permanent des comptes publics, qui s'est réuni le mercredi 16 février 2000 et a convenu de recommander ce qui suit.

Il y a toutefois un petit changement à faire. Nous avions eu l'intention de présenter notre rapport à la Chambre sur la question du ministère de la Défense concernant les allégations de fraude relatives aux présumées gratifications et ristournes, mais le greffier me signale que nous demandons le rapport et que nous ne le faisons pas par l'intermédiaire de la Chambre. J'ai donc modifié comme suit le rapport que vous avez sous les yeux:

Que le comité ordonne au ministère de la Défense nationale de lui soumettre le rapport du Service national des enquêtes des Forces canadiennes portant sur son enquête concernant les allégations de fraude relatives aux présumées gratifications et ristournes offertes par les stations-service, dès que le rapport sera achevé;

Le deuxième point est que nous avons été avisés qu'une délégation du Bangladesh doit venir et a demandé une rencontre avec le comité, si bien que le comité directeur recommande:

Que le comité rencontre une délégation du Parlement du Bangladesh, le 29 février 2000, de 16 h 30 à 17

En troisième lieu, à titre de président du Comité des comptes publics, j'ai reçu une lettre d'un membre du comité de DRHC demandant que nous tenions des audiences sur les questions concernant ce ministère. Toutefois, comme chacun le sait, le vérificateur général va faire un rapport sur la question et le comité directeur a donc recommandé:

Que le comité tienne des séances sur les subventions et contributions lorsque le vérificateur général aura présenté son rapport à ce sujet à l'automne 2000.

Voilà donc le rapport du sous-comité. Quelqu'un veut-il le proposer, tel que modifié?

M. John Richardson (Perth—Middlesex, Lib.): Je le propose.

(La motion est adoptée [Voir Procès-verbaux])

Le président: Nous passons maintenant à la déclaration préliminaire de M. Judd.

M. Jim Judd (sous-ministre, ministère de la Défense nationale): Monsieur le président, mesdames et messieurs du comité, je suis heureux d'avoir l'occasion de discuter du programme de diversification des modes de prestation des services du ministère de la Défense nationale. Je commencerai par vous donner quelques renseignements généraux afin de situer le programme de diversification des modes de prestation des services dans son contexte.

Depuis les six dernières années, le budget de la Défense a été comprimé d'environ 23 p. 100, ce qui représente une baisse de près de 30 p. 100 du pouvoir d'achat réel, compte tenu du facteur de l'inflation.

Or, dans le Livre blanc de 1994, le gouvernement déclarait clairement que ces ressources réduites seraient concentrées sur le potentiel de combat plutôt que sur les services d'administration et de soutien. Nous ne pouvions donc plus mener nos affaires de la même façon qu'auparavant si nous voulions atteindre les objectifs de réduction fixés, tout en continuant de mettre en oeuvre la politique de défense énoncée par le gouvernement.

[Français]

Afin de relever ce défi, le ministère a élaboré une stratégie globale de renouvellement, et la diversification des modes de prestation des services—DMPS, si vous préférez—est un élément important de cette stratégie dans le domaine des services de soutien.

Nous nous sommes intéressés aux services de soutien pour un certain nombre de raisons. Tout d'abord, c'est une question de gros sous. Les services de soutien, qu'il s'agisse de services d'alimentation ou d'entretien de l'équipement, engouffrent chaque année près d'un tiers de notre enveloppe budgétaire. De plus, malgré leur importance, ces services constituent une activité secondaire par rapport à la mission essentielle de défense du ministère.

C'est pourquoi nous avons déployé des efforts considérables pour trouver de nouvelles façons de fournir au ministère et aux Forces canadiennes le soutien dont ils ont tant besoin, d'une manière qui assure l'efficacité opérationnelle, tout en réduisant les coûts.

• 1550

[Traduction]

J'aurais deux autres commentaires généraux à faire sur notre programme de diversification des modes de prestation des services ou DMPS. En effet, nous considérons la diversification comme un programme à long terme et, de ce fait, je ne crois pas qu'il soit réaliste de s'attendre à des changements spectaculaires ou radicaux du jour au lendemain, surtout lorsqu'il s'agit de modifier des pratiques administratives qui, dans certains cas, existent depuis des décennies. Deuxièmement, de façon générale, ce genre de diversification correspond tout à fait à ce qui se fait au sein d'autres armées occidentales, notamment chez nos collègues des États-Unis, du Royaume-Uni et de l'Australie.

Relativement parlant, la DMPS n'en est encore qu'à ses balbutiements. Pour «bien faire», il faut, dans une certaine mesure, procéder par tâtonnement. Nous apprenons—et nous nous améliorons—rapidement. Aujourd'hui, les projets de DMPS sont mis en oeuvre plus efficacement qu'ils ne l'étaient au début, grâce aux améliorations que nous avons apportées en cours de route.

[Français]

Nous avons élaboré de meilleures méthodes et de meilleurs outils d'analyse de rentabilisation et nous avons offert une meilleure formation au personnel. Nous avons également, au besoin, fait appel à des experts de l'extérieur pour combler les lacunes de notre démarche. Le Projet de la chaîne d'approvisionnement, qui a été mis en oeuvre, est un bon exemple d'un cas où nous avons appliqué les leçons retenues et modifié notre façon de procéder.

Nous avons aussi beaucoup appris au sujet des questions de personnel, un élément très important de tout projet de DMPS. Nous avons mis au point de nouvelles stratégies afin de mieux répondre aux besoins tant du programme de DMPS que des membres de nos effectifs militaires et civils directement touchés par celui-ci.

[Traduction]

Pour ce qui est des employés civils, nous cherchons à améliorer les possibilités d'emploi sur les plans quantitatif et qualitatif. De même, pour les membres des Forces, nous tentons autant que possible de garantir que toute personne déclarée excédentaire puisse demeurer au sein des Forces. Cela peut signifier qu'il faut transférer quelqu'un à une autre unité militaire ou, dans certains cas, à un autre groupe professionnel.

Nous avons retenu une autre leçon importante en ce qui concerne l'application de l'obligation du successeur, plus précisément dans le cas du projet Goose Bay. Nous comprenons mieux maintenant comment cet aspect s'intègre au processus d'appel d'offres et à la transition vers un nouveau fournisseur de services.

J'ajouterai que nous faisons également des progrès dans la mise en oeuvre de ce que nous appelons le concept de «l'organisation la plus efficiente». Essentiellement, cela signifie que des gestionnaires locaux pourraient travailler en étroite collaboration avec des représentants syndicaux et proposer une réorganisation interne du travail offrant les économies et les autres avantages que nous attendrions d'un nouveau fournisseur de services. Si l'on choisissait de procéder ainsi, l'organisation locale aurait l'occasion de présenter une proposition avant que nous décidions de lancer un appel d'offres.

Toutes ces leçons ont un dénominateur commun, à savoir qu'il est nécessaire d'intensifier nos consultations avec toutes les parties concernées par les initiatives de DMPS. Et nous devons solliciter l'opinion et les conseils de nos spécialistes des ressources humaines dès le début du processus.

[Français]

Permettez-moi maintenant d'aborder l'analyse du vérificateur général. Le rapport du vérificateur général sur la première phase de notre programme de DMPS constitue un important point de comparaison indépendant et un point de référence utile pour l'évolution du programme.

Comme on le signale dans le rapport, le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont déjà apporté des améliorations, et nous prenons des mesures pour donner suite à toutes les recommandations du vérificateur général.

[Traduction]

Il importe également de souligner que certains des projets mentionnés dans le rapport avaient en fait été lancés avant la mise en place de la DMPS. Tel est le cas des contrats adjugés...

Le président: Excusez-moi, monsieur Judd. Nous n'avons pas eu l'interprétation. Lorsque vous parliez en français, tout était en français, et maintenant que vous parlez en anglais, je crois que tout est en anglais.

M. Mac Harb: Ainsi, Phil, vous ne comprenez pas ce qu'il dit.

Le président: Je comprends parfaitement.

M. Philip Mayfield (Cariboo—Chilcotin, Réf.): Je comprends très bien l'anglais. Ce que je disais c'est que nous n'avions pas l'interprétation en anglais lorsqu'il parlait français.

Le président: Monsieur Judd, vous pouvez continuer. Désolé de vous avoir interrompu. Voyons si l'interprétation fonctionne maintenant convenablement.

• 1555



M. Jim Judd: Il importe également de souligner que certains des projets mentionnés dans le rapport avaient en fait été lancés avant la mise en place de la DMPS. Tel est le cas des contrats adjugés pour l'École canadienne d'aviation à Portage La Prairie et le Centre d'instruction de secteur situé à Meaford. En raison des réductions de personnel et des changements dans l'organisation de notre force qui sont survenus après la signature de ces contrats, ces centres ont été sous-utilisés. Nous savons maintenant que nous devons prévoir une plus grande souplesse dans ce genre de contrats afin de pouvoir tenir compte des priorités changeantes du ministère.

J'aimerais maintenant dire quelques mots sur les économies envisagées, un point abordé par le vérificateur général dans ses commentaires et dans son rapport. Lorsque nous avons amorcé l'initiative de DMPS en 1995, nous estimions pouvoir économiser plus de 200 millions de dollars par année d'ici 1999. Or, le vérificateur général a signalé dans son rapport que, jusqu'à présent, la DMPS engendre des économies annuelles de 68 millions de dollars. En fait, à cause d'une récente décision au sujet de l'obligation du successeur pour les employés civils de Goose Bay, ce chiffre se situe plutôt autour de 62 millions de dollars par année. Ce n'est évidemment pas autant que nous avions prévu, mais 62 millions de dollars par année est quand même une importante somme d'argent.

Pourquoi la différence entre ce chiffre et notre prévision initiale? La réponse, c'est que nous nous engagions sur un terrain complètement nouveau. Nombre de nos initiatives de DMPS ont été parmi les premières à être lancées par le gouvernement, et certainement les premières entreprises par la Défense nationale. Comme le mentionne le vérificateur général dans son rapport, les États-Unis, le Royaume-Uni et l'Australie ont déjà amorcé des programmes semblables, mais eux non plus n'ont pas été en mesure de réaliser les économies prévues à l'origine.

Notre champ d'action initial était peut-être trop ambitieux, puisqu'il s'est révélé impossible d'inclure tous les projets que nous avions envisagés au début. En fin de compte, le nombre total et la valeur des projets effectivement choisis étaient bien inférieurs à ce qu'on avait imaginé sur papier. Par conséquent, les économies totales étaient elles aussi moins élevées, si bien que nous nous attendons maintenant à économiser quelque 175 millions de dollars par année d'ici 2004.

Néanmoins, le pourcentage d'économies réalisées grâce à la diversification des modes de prestation des services est demeuré constant. Au départ, nous espérions être en mesure d'économiser entre 20 et 30 p. 100, en moyenne, en appliquant la DMPS. À ce jour, nous avons atteint 30 p. 100, soit 62 millions de dollars par année à l'égard d'activités représentant une valeur d'un peu plus de 200 millions de dollars. Or, c'est précisément ce pourcentage qui nous permet de croire que le programme engendrera des économies de 175 millions de dollars par année d'ici 2004.

Pour ce qui est de l'avenir, nous sommes maintenant beaucoup mieux placés pour améliorer le processus de DMPS. Les cadres supérieurs consacrent une plus grande attention aux projets clés de DMPS, et le personnel est de mieux en mieux formé pour faire face aux complexités de la DMPS.

Je me résume. La Défense nationale doit absolument utiliser son budget le plus efficacement possible si elle veut consacrer davantage de ressources à sa mission principale. Ce fait est déjà admis. La diversification des modes de prestation des services est un élément clé de notre entreprise globale de renouvellement. Nous avons déjà constaté des économies substantielles, et certaines ressources ont pu être dégagées, ce qui nous permet de continuer à mettre davantage l'accent sur les tâches que seule la Défense nationale peut accomplir.

Nous avons beaucoup appris durant la première phase de cette initiative, et le processus de DMPS continuera d'évoluer. Notre objectif demeure le même, c'est-à-dire utiliser intelligemment les ressources qui nous sont confiées, de façon à assurer le meilleur rapport qualité/prix possible aux contribuables canadiens et à garantir que nous pouvons mener à bien les tâches que nous confie le gouvernement.

Je me ferai un plaisir de répondre à vos questions, monsieur le président.

Le président: Je vous remercie, monsieur Judd.

Nous céderons maintenant la parole à M. Michael Nurse, le SMA de la Direction générale des services immobiliers de Travaux publics et Services gouvernementaux. Si vous voulez bien nous présenter votre déclaration préliminaire, monsieur Nurse.

[Français]

M. Michael Nurse (sous-ministre adjoint, Direction générale des services immobiliers, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux): Je vous remercie, monsieur le président, de me donner l'occasion de m'adresser aux membres du comité et de discuter avec eux du chapitre 18 du rapport du vérificateur général, qui a été présenté en novembre 1999 et qui a pour titre: Autres formes de prestation de services: l'impartition des services de gestion immobilière.

• 1600

[Traduction]

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, TPSGC assure la garde d'environ 350 immeubles d'une valeur de plus de 6,2 milliards de dollars. Le ministère administre plus de 1 800 baux et fournit des locaux à bureaux à 160 000 fonctionnaires et parlementaires dans plus de 2 000 emplacements répartis dans tout le pays. Pour entretenir ces installations, TPSGC reçoit du Parlement, tous les ans, un crédit d'environ 1,5 milliard de dollars.

En 1995, la Direction générale des services immobiliers de TPSGC, dont je suis le sous-ministre adjoint, a précisé qu'elle jouait principalement le rôle de conseiller en immobilier auprès du gouvernement du Canada. En 1996-1997, nous avons entrepris un examen exhaustif de nos services afin de déterminer lesquels nous devions fournir nous-mêmes pour être en mesure de jouer notre rôle et lesquels pourraient être mieux fournis par le secteur privé.

À la suite de cet examen, et par souci d'améliorer son efficience et son rendement, TPSGC a conclu un accord important avec le secteur privé pour que ce dernier assure le fonctionnement et l'entretien d'un grand nombre de ses immeubles à bureaux. Il s'agissait de la première expérience du ministère touchant ce qu'on appelle communément les autres formes de prestation de services, les AFPS.

Nous avons privilégié un processus à trois étapes pour cette initiative. Dans la première étape, nous avons mené de nombreuses consultations auprès des membres de l'industrie dans tout le pays. Dans la deuxième étape, appelée «demande de qualification», nous avons fourni aux membres de l'industrie l'occasion de démontrer ce qu'ils pouvaient faire pour respecter nos seuils minimums et de nous donner une rétroaction sur leurs propositions provisoires. La troisième étape était la demande de propositions officielle. Nous estimions que cette approche était nécessaire dans un projet de cette envergure, dont le secteur privé et nous n'avions pas une vaste expérience.

Nous avons fait appel à un surveillant de l'équité pour nous assurer que les activités entourant l'évaluation et la sélection des soumissions étaient menées de façon juste, ouverte et transparente. Nous voulions assurer l'intégrité du passage aux AFPS. Je peux vous dire, monsieur le président, que l'industrie a très bien accueilli la transparence du processus. Nous pouvons attester de ce succès par le fait que nous n'avons reçu aucune plainte des soumissionnaires. Comme l'a indiqué le vérificateur général, nous avons obtenu la coopération de nos employés et des syndicats également.

En mai 1998, TPSGC a transféré à l'entreprise Brookfield Lepage Johnson Controls, BLJC, la responsabilité d'assurer les services de gestion immobilière dans la plupart des immeubles compris dans son parc immobilier national. À l'automne de 1998, le ministère a conclu aussi des ententes avec deux organisations immobilières provinciales, la British Columbia Buildings Corporation, pour les biens situés à l'extérieur de la vallée du bas Fraser, en Colombie-Britannique, et avec la Saskatchewan Property Management Corporation, pour les biens situés en Saskatchewan.

Au total, les AFPS représentent plus de 200 millions de dollars de services fournis annuellement, dont la gestion immobilière, la réalisation de projets et la location de locaux commerciaux. D'ailleurs, presque tous les employés de TPSGC qui faisaient auparavant ce genre de travail au ministère ont reçu une offre d'emploi de BLJC.

Les autres formes de prestation de services offrent les avantages suivants: elles réduisent de 10 p. 100 les coûts de fonctionnement, d'entretien et de réparation, et permettent ainsi d'économiser plus de 20 millions de dollars par année; elles aident à maintenir ou à améliorer les services grâce à des normes de service élevées et mesurables; et elles renforcent l'industrie des services immobiliers au Canada. Ce sont de bonnes nouvelles, selon nous. Tout le monde y gagne: les contribuables et le secteur privé.

Les contrats que TPSGC passe avec les fournisseurs de services sont fondés sur le rendement, et une partie de leur rétribution est directement fonction de la satisfaction du client et de TPSGC en ce qui touche la qualité du service. On utilise un système d'évaluation complet, qui comprend quelque 32 indicateurs de rendement divisés en trois catégories (intégrité des biens, satisfaction de la clientèle et rendement financier), pour évaluer le travail exécuté au nom de notre ministère.

Le contrat conclu permet de mettre en place un régime d'amélioration continue et de partage des gains qui encourage l'entrepreneur à améliorer le service et le rendement des immeubles; le régime incite aussi ce dernier à réduire les coûts au moyen du Programme d'incitatifs axés sur le rendement. Avec cette approche, notre ministère est en mesure de gérer les contrats avec application, d'atteindre ses objectifs stratégiques et de remplir ses obligations en matière de diligence raisonnable.

C'est la prestation des services que nous avons transférée, monsieur le président, pas la responsabilité du service. C'est encore notre ministère qui doit assurer un lieu de travail productif à ses locataires.

• 1605

Avant la mise en place de notre initiative, monsieur le président, peu d'entreprises étaient en mesure de fournir des services de gestion immobilière pour un aussi vaste portefeuille, et ce, à l'échelle nationale. Notre initiative a contribué à encourager l'industrie à créer des organisations plus grandes et plus compétitives qui peuvent fonctionner et se faire concurrence dans tout le pays. C'est là un point positif dans le milieu des affaires d'aujourd'hui.

Monsieur le président, TPSGC accepte les observations formulées par le vérificateur général. Nous avons été heureux de constater que le vérificateur général a indiqué dans son rapport que le processus d'appel d'offres (pour le contrat conclu avec BLJC) était ouvert, transparent et équitable. Les marchés étaient bien conçus, et la prise en charge par l'entrepreneur s'est faite sans heurt. Comme ministère, nous avons énormément travaillé pour arriver à ces résultats. En trouvant d'autres façons de fournir certains services, le ministère remplit son engagement d'utiliser des méthodes modernes, rentables, efficientes et souples pour servir les ministères et la population canadienne.

Le rapport du vérificateur général renferme une seule recommandation. Il s'agit d'élaborer un plan d'action pour s'attaquer aux problèmes de transition non réglés qui influent sur la gestion du rendement. Monsieur le président, notre ministère a accepté cette recommandation et les questions qui, selon le vérificateur général, étaient en suspens ont, pour la plupart, été réglées. D'autres questions secondaires sont incluses dans le plan d'action auquel nous avons récemment mis la dernière main. Le plan a été remis au vérificateur général.

[Français]

Monsieur le président, TPSGC s'est engagé à optimiser les deniers publics dans la prestation des services communs et centraux au gouvernement du Canada, en faisant preuve de prudence, de probité et de transparence.

La décision d'impartir la plupart des services de gestion immobilière de TPSGC est conforme au souhait du gouvernement de «repenser le rôle de l'État», ce qui signifie qu'il faut laisser le secteur privé faire ce qu'il fait le mieux et nous concentrer sur les opérations essentielles du gouvernement.

Monsieur le président, nous sommes heureux de déclarer que notre première expérience avec les autres formes de prestation de services s'est avérée un franc succès.

Je vous remercie.

[Traduction]

Je me ferai un plaisir de répondre à vos questions, si vous en avez.

Le président: Merci, monsieur Nurse.

Nous allons maintenant passer aux questions. Monsieur Mayfield, vous allez commencer et vous disposez de huit minutes.

M. Philip Mayfield: Merci, monsieur le président.

Je me réjouis d'être ici aujourd'hui pour écouter le vérificateur général ainsi que les représentants du ministère des Travaux publics et du ministère de la Défense nationale. Je vous remercie beaucoup de votre présence parmi nous aujourd'hui.

J'ai passé un certain temps à examiner ce document et je ne suis pas certain que si l'on a suivi la voie de la DMPS, ce soit surtout pour économiser de l'argent. Il y a également d'autres facteurs. Pourriez-vous nous en parler très brièvement? Quelles sont les principales raisons d'avoir choisi cette voie, à part un souci d'économie?

Le président: Je voudrais que la réponse soit brève.

M. Philip Mayfield: Oui, moi aussi, car j'ai d'autres questions à poser.

M. Jim Judd: Je vais vous donner une première réponse et je demanderais à l'amiral Garnett de la compléter, s'il le veut bien.

Il y a le désir d'économiser de même que celui d'éviter des dépenses à l'avenir. Il y a aussi le fait que les gens dont la principale activité consiste à fournir un service ou un produit peuvent le fournir mieux et plus efficacement que nous. Comme je l'ai dit dans ma déclaration liminaire, on s'oriente davantage dans cette direction pour toutes ces raisons et pas seulement dans notre armée, mais dans les autres armées de l'OTAN.

Le vice-amiral Gary L. Garnett (vice-chef d'état-major de la défense, ministère de la Défense nationale): Je pense que cela fait le tour de la question. Nous avons parlé des activités essentielles et non essentielles. Le sous-ministre a dit qu'un fournisseur national pouvait remplir cette fonction mieux que nous parce qu'il s'agit de son champ d'activité principal.

J'ajouterais seulement le fait qu'il y a eu des compressions et une réduction du nombre de gestionnaires. Si vous pouvez avoir un seul contrat de services au lieu de plusieurs, vous pouvez davantage vous consacrer à vos activités principales. Autrement dit, vous n'avez pas à remplir toutes sortes de fonctions disparates.

• 1610

Il y a aussi d'autres initiatives de diversification des modes de prestation des services ou initiatives connexes qui se rapportent à la qualité de vie des forces combattantes. Nous cherchons à conclure des contrats avec l'industrie canadienne pour qu'elle fournisse des services de soutien dans les Balkans. Ainsi, les membres des Forces canadiennes qui seront envoyés dans les Balkans iront là-bas en moins grand nombre et moins souvent. Il y a donc diverses autres activités de ce genre.

M. Philip Mayfield: Je crois que vous avez une vaste organisation et de nombreuses responsabilités tant sur le plan de l'administration que sur celui de la défense. Lorsque le ministère de la Défense comparaît devant le comité, nous entendons souvent parler de la culture propre au ministère et de la difficulté de la pénétrer et de la modifier pour tenir compte des réalités du monde des affaires d'aujourd'hui. J'espérais sans doute vous entendre dire que cette nouvelle orientation vers la diversification des modes de prestation des services permettrait de modifier cette culture, de vous aider à gérer vos affaires.

Le problème est qu'on se lance dans ce genre d'entreprise, mais que cela semble trop compliqué et à trop long terme pour qu'on en tire tous les avantages espérés. Un certain nombre de choses me viennent à l'esprit en disant cela.

Comme l'a déclaré le vérificateur général, avez-vous un plan pour l'acquisition des ressources voulues et l'établissement de dates de réalisation?

Vous réalisez des économies, mais combien cela va-t-il vous coûter sur le plan du rendement? S'agit-il de véritables économies ou allez-vous obtenir moins de services et d'avantages et en avoir moins pour votre argent? Je crois qu'il faut parler non seulement des économies réalisées, mais de ce que vous obtenez. Économisez- vous en obtenant tout ce que vous voulez ou parce que vous n'obtenez pas la totalité des services dont vous avez besoin?

Je voudrais tout d'abord que vous répondiez à la question que le vérificateur général a soulevée quant à savoir si vous êtes prêts à présenter votre plan au comité. Qu'obtenez-vous pour l'argent que vous dépensez compte tenu des économies que vous faites?

M. Jim Judd: Nous nous ferons un plaisir de fournir au comité une description ou un relevé de tout ce que nous avons entrepris en expliquant pourquoi nous procédons ainsi et quelles sont les économies prévues.

En ce qui concerne le niveau de service que nous avons obtenu selon ce mode de prestation, j'ai l'impression qu'il a été assez satisfaisant dans l'ensemble.

L'un des programmes les plus controversés qui aient été entrepris dans le cas de la DMPS a été la privatisation des services d'alimentation de la base aérienne de Trenton. Pour la plupart des gens, y compris les militaires, la qualité des services d'alimentation est très importante. C'est une question qui se rapporte directement à la qualité de la vie. Les clients du nouveau système de services d'alimentation de Trenton à qui j'en ai parlé en pensaient beaucoup de bien.

Néanmoins, j'avoue qu'il y a certains coûts intangibles dont il faut tenir compte dans tout cela. La diversification des modes de prestation des services...

M. Philip Mayfield: Le président va me couper la parole, mais je reviendrai à vous brièvement. Vous avez soulevé la question des services d'alimentation, mais qu'en est-il dans le domaine de la formation, par exemple? Je crois que certains exemples de ce genre ont également été soulevés dans le rapport.

Pourriez-vous nous parler des difficultés que posent les dispositions contractuelles inflexibles, des leçons que vous en avez tirées et de vos orientations futures?

M. Jim Judd: Je vais demander à M. Williams de vous répondre.

M. Alan Williams (sous-ministre adjoint, Matériels, ministère de la Défense nationale): Ce que je vais vous dire se base sur mon expérience au ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux où je me suis occupé de l'impartition et du contrat dont Mike a parlé.

Pour ce qui est de l'impartition, comme pour la plupart des pratiques exemplaires, le gouvernement a modifié radicalement sa façon de procéder. Nous avons une nouvelle méthode axée sur la rentabilité. Elle est reconnue, je crois, un peu partout, comme l'une des meilleures méthodes d'acquisition.

• 1615

Cela nous permet de faire certaines des choses que nous avons faites pour le contrat de Mike, c'est-à-dire travailler plus tôt en faisant participer davantage l'industrie afin d'être certains de procéder comme il faut; se reposer sur les analyses de rentabilisation; faire une analyse des risques, pas seulement pour le contrat comme tel, mais pour ce qui est des chances de succès du projet afin que, si le projet en question semble voué à l'échec, vous ne commenciez pas à engager l'argent des contribuables; veiller à ce que les comptes à rendre par le client, l'entrepreneur, le gestionnaire des contrats, c'est-à-dire le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux soient clairement établis et inclure des stimulants pour augmenter le rendement que le client veut obtenir, tout en pénalisant l'industrie si elle ne peut pas tenir ses engagements.

Je crois que nous avons tiré et que nous continuons à tirer de nombreuses leçons de notre expérience. Le ministère des Travaux publics et ses ministères clients—nous en sommes le client principal—préparent des contrats qui répondent mieux à nos besoins et permettent également mieux à l'industrie de réussir.

Le président: Merci, monsieur Williams.

[Français]

Monsieur Sauvageau, je vous accorde huit minutes.

M. Benoît Sauvageau (Repentigny, BQ): Messieurs, je vous souhaite la bienvenue et vous remercie de vos présentations.

Je poserai une première question très simple à M. Judd. À combien s'élève approximativement l'enveloppe budgétaire annuelle du ministère de la Défense nationale?

M. Jim Judd: À environ 10,5 milliards de dollars par année.

M. Benoît Sauvageau: Dans vos notes d'allocution, vous avez inscrit que vous estimiez que la DMPS vous avait permis d'économiser 200 millions de dollars par année entre 1995 et l'an 2000. Bien que je n'aie pas de calculatrice, j'ai calculé que 200 millions de dollars par année multiplié par cinq ans, cela fait un milliard de dollars. Est-ce vrai?

M. Jim Judd: Oui.

M. Benoît Sauvageau: Je ne compte pas trop mal. Vous vous êtes trompé puisque vous n'avez économisé que 62 millions de dollars par année multiplié par cinq ans, ce qui fait 300 millions de dollars. L'erreur est de l'ordre de 700 millions de dollars.

Supposons que le ministère de la Défense nationale est une entreprise cotée à la bourse, que vous en êtes le président, que vous présentez ces chiffres à vos actionnaires et que vous leur dites que vous vous êtes trompés, bien que 62 millions de dollars par année ou 300 millions de dollars en cinq ans, ce soit quand même pas mal. Craindriez-vous que le prix de vos actions baisse? Comment pouvez-vous nous expliquer que vous vous êtes trompés de 700 millions de dollars? Il me semble que si j'étais actionnaire, je ne trouverais pas cela évident. C'est ma première question.

M. Jim Judd: Si je puis le faire, monsieur, j'aimerais en premier lieu souligner le fait que nous avions prévu mettre en oeuvre un programme de prestation de services que nous avons par la suite modifié. Il nous a donc fallu modifier nos prévisions relatives aux économies annuelles. Les circonstances ont changé, et nous avons fait de notre mieux malgré les changements.

M. Benoît Sauvageau: Vous me dites à moi, qui suis actionnaire, qu'au cours des prochaines années, les économies prévues de 200 millions de dollars par année ne seront que de 175 millions de dollars. Je vous dis tout de suite que je vends mes actions parce que ça ne fonctionne pas.

J'aimerais vous poser d'autres questions. Dans son rapport, le vérificateur général dit que cinq des neuf contrats DMPS ont été attribués sans appel d'offres et que deux en particulier posaient des problèmes.

Peut-être que ce n'est pas assez. Attendez, je vais vous donner un exemple. On parle entre autres d'un contrat de 2,8 milliards de dollars qui concerne l'OTAN. Pouvez-vous nous parler des quatre autres contrats et préciser la raison pour laquelle ils ont été accordés sans appel d'offres? À combien s'élève la somme totale de ces cinq contrats?

• 1620



M. Jim Judd: Tout comme vous, nous avons lu le rapport, mais je dois avouer que je n'y ai rien vu au sujet de cinq projets qui auraient été accordés sans appel d'offres. J'aimerais demander à M. Williams de répondre à votre question au sujet du projet qui touche l'OTAN.

[Traduction]

M. Alan Williams: Merci.

Je pense qu'il n'y a probablement personne ici qui soit plus déterminé que moi à procéder à des achats en régime de concurrence, aussi bien dans mon poste actuel que dans le précédent où j'en étais responsable. Toutefois, s'il y a eu un cas où il aurait fallu octroyer un contrat sans concurrence, c'est bien celui-là.

Grâce à l'esprit d'innovation et de créativité de l'industrie, nous avons trouvé une solution qui a permis d'économiser 56 millions de dollars aux contribuables jusqu'à présent, et cette économie pourrait très prochainement monter jusqu'à plus de 200 millions de dollars. Voilà pour le premier point.

En second lieu, vous devez savoir que cette initiative a été prise dans le respect absolu de l'accord commercial applicable, c'est-à-dire l'Accord sur le commerce intérieur, ainsi que la réglementation gouvernementale en matière de contrat. Si vous regardez l'alinéa 506, 11.a) de l'accord sur le commerce intérieur, vous constaterez qu'une urgence imprévisible constitue une justification acceptable.

En l'occurrence, la proposition spontanée de Bombardier a été faite en décembre 1994. Le ministère et le gouvernement n'avaient que deux mois pour soumettre à l'OTAN une autorisation de formation au vol. Si nous avions décidé d'utiliser le régime de la concurrence, il est absolument certain que nous aurions raté cette occasion.

Il convient aussi de préciser que notre programme législatif prévoit clairement des possibilités de réparation si une industrie s'estime lésée. Mon expérience m'a montré que les industries y recourent à chaque fois qu'elles estiment avoir été lésées. Dans ce cas précis, personne ne nous a saisis ou n'a saisi le Tribunal du commerce international en disant qu'ils auraient pu très bien faire ce travail aussi.

Il me semble donc parfaitement clair que c'est la bonne décision qui a été prise. Le gouvernement canadien en a profité, de même que le contribuable. Les seuls qui sont en situation de risque, ce sont les gens de la compagnie Bombardier. Il faut espérer qu'en fin de compte, au bout des 20 ans, cette compagnie aura tiré un profit suffisant de son esprit d'innovation et de créativité.

Le président: Merci, monsieur Williams.

[Français]

Vous voulez poser une petite question?

M. Benoît Sauvageau: Monsieur Desautels, pourriez-vous transmettre à M. Judd copie de votre évaluation au sujet de ces cinq contrats dont vous faites état dans votre rapport? Êtes-vous d'accord sur la réponse qu'on nous a donnée concernant Bombardier? Vous disiez ici que cette décision n'était pas justifiée de façon suffisante. Est-elle suffisamment justifiée?

M. Denis Desautels: Monsieur le président, nous pourrons fournir à M. Judd des renseignements au sujet des cinq contrats en cause.

En réponse à votre deuxième question au sujet de la décision d'accorder ce contrat sans appel d'offres, certains doutes subsistent dans notre esprit quant à la justification d'avoir agi ainsi. Je juge qu'il est très important de procéder par appel d'offres chaque fois qu'on peut le faire. J'ai bien entendu les explications de M. Williams, mais je crois qu'en bout de ligne, c'est une question de jugement que de décider qu'on a le temps ou pas d'entamer ce processus. Il est souhaitable, lorsque cela est possible, de planifier de tels projets le plus longtemps possible à l'avance, justement afin ne pas être pris dans une situation où on n'a plus le temps de procéder par appel d'offres.

Chaque cas doit être évalué individuellement, bien que nous continuions de croire que dans ce cas-ci, il s'agissait d'un contrat suffisamment important. Certains doutes subsistent toujours, et nous les partageons avec le Parlement dans le rapport que nous lui avons présenté ici.

• 1625



Le président: Merci beaucoup, monsieur Sauvageau.

[Traduction]

Monsieur Harb. Nous avons des tranches de huit minutes, et vous dites que vous allez partager votre temps avec M. Richardson.

M. Mac Harb: Oui.

Tout d'abord, je remercie nos témoins. Je trouve les commentaires du vérificateur général ainsi que ceux de M. Nurse et de M. Judd et de son adjoint très encourageants.

Ce qui m'inquiète un peu, dans ce que j'ai entendu, c'est cette notion de diversification de la prestation de services, en particulier à la Défense nationale. Permettez-moi de me faire l'avocat du diable un instant. L'Organisation mondiale du commerce est en train d'examiner toute cette idée d'ouvrir les services à tous les pays membres de l'OMC. Autrement dit, si je suis un homme d'affaires en Chine et que la Chine devient membre de l'Organisation mondiale du commerce, ou si je suis un homme d'affaires en France ou n'importe où ailleurs et que vous voulez faire un appel d'offres, en utilisant ce régime de la diversification de la prestation de services... Est-ce qu'on s'est posé la question de savoir si l'on ne risque pas de mettre en danger la sécurité de la Défense nationale, qu'il s'agisse de la documentation ou des procédures ou autres, en disant: «Je veux jouer l'ouverture complète et à chaque fois que j'ai un projet, je vais le proposer à quelqu'un d'autre»? A-t-on réfléchi à ce problème?

M. Jim Judd: C'est une question légitime, monsieur. Actuellement, les affaires traitant de la défense ne sont pas couvertes par les dispositions de l'OMC et de l'ALENA. Il arrive toutefois que des entreprises étrangères puissent soumissionner sur des contrats au Canada, qu'il s'agisse de biens ou de services, de matériel fabriqué à l'étranger ou de services fournis à l'étranger. Évidemment, la réciproque est vraie. Certaines entreprises canadiennes ont très bien tiré leur épingle du jeu aux États-Unis en y obtenant par exemple des contrats de défense. Mais en règle générale, dans les activités ou services qui peuvent faire l'objet d'une diversification de la prestation de services, on examine la question de la sécurité ainsi que les informations susceptibles d'être communiquées aux soumissionnaires éventuels pour veiller à ce qu'aucune information inappropriée ne soit communiquée par inadvertance ou de quelque manière que ce soit.

M. Mac Harb: J'imagine que s'il n'y a pas encore de texte là-dessus, on va en rédiger un de sorte que lorsqu'il y a une question traitant de la sécurité nationale on n'ouvre pas l'appel d'offres à n'importe qui, mais qu'on le limite aux entreprises canadiennes ou à des entreprises qui auront fait l'objet d'une vérification de sécurité, etc.

M. Alan Williams: Vous avez raison. On a le choix de ne pas ouvrir l'appel d'offres parce que ce sont des domaines qui sont exclus des autres accords commerciaux... Le seul qui pourrait s'appliquer, c'est l'Accord sur le commerce intérieur, qui est en fait particulier au Canada. Si nous ouvrons l'appel au Canada, nous avons encore la possibilité d'inclure toutes les clauses de garantie qui nous semblent judicieuses de manière à nous assurer que les dispositions de sécurité jugées nécessaires soient respectées préalablement à toute négociation de contrat.

M. Mac Harb: Si c'est le cas... Mon collègue M. Sauvageau a posé une question à propos de Bombardier, par exemple. Je ne vais pas reprendre cet exemple-là, mais est-ce que cela pourrait dans certains cas être une raison de vous adresser à une seule source, parce que ce genre de problèmes pourraient se présenter?

M. Alan Williams: C'est possible. Je n'ai pas eu connaissance au cours de mon expérience d'un seul cas où je me sois adressé à une seule source pour cette raison.

M. Mac Harb: Je vais poser ma dernière question, monsieur le président.

Dans son exposé, M. Nurse a très bien énoncé les avantages qui découlaient du programme qu'il a entrepris à son ministère. Le vérificateur général a formulé divers commentaires dans le cadre de la vérification de travaux et services gouvernementaux, et le ministère a donné suite à nombre de ces recommandations. J'aimerais que M. Nurse et le vérificateur général ainsi que les représentants du ministère me disent s'il existe une forme de coopération, comme un comité de coordination qui permettrait par exemple au ministère de la Défense nationale de s'informer sur des expériences que vous avez pu avoir? Si c'est le cas, jusqu'où êtes-vous allés dans ce domaine? Sinon, seriez-vous prêts à envisager la constitution d'un tel comité?

• 1630



M. Michael Nurse: Notre organisation offre ses services en matière de biens immeubles à toutes les organisations. Le ministère de la Défense nationale est l'une des plus grosses de ces organisations. En fait, j'ai des sortes de sections de service à la clientèle qui sont souvent installées au sein même du ministère. Grâce à notre travail, nous avons effectivement eu des consultations dans ce domaine. Nous avons proposé nos services. Nous avons collaboré avec M. Williams et d'autres hauts fonctionnaires de la Défense nationale.

Les circonstances sont souvent différentes quand on travaille sur ces projets, mais j'ai des agents qui sont sur place, et qui bénéficient de l'appui de mes collaborateurs au ministère. Ces personnes travaillent avec les gens du ministère et ont de bons échanges. Nous avons aussi appris beaucoup de choses sur la Défense nationale. Donc, nous avons énormément de communications, et je crois que le vérificateur général nous encourage dans ce sens.

Donc, nous le faisons, nous le faisons aussi avec d'autres organisations, mais la Défense est un de nos gros clients. Nous lui avons proposé nos conseils et nous avons aussi reçu beaucoup de très bons conseils de la Défense nationale.

M. Mac Harb: Merci.

M. Alan Williams: J'ajoute que nous avons récemment mis sur pied au sein de la Défense nationale une organisation qui se consacre entièrement à la prestation de services. L'un des principaux éléments de son mandat est évidemment de mettre sur pied les meilleures pratiques et de s'instruire auprès de nos collègues. Une des principales responsabilités des agents de cette organisation est de s'associer à toutes les initiatives de diversification des modes d'exécution, pas seulement à TPSGC, mais ailleurs aussi au gouvernement de manière à ce que nous puissions continuer à développer ensemble nos connaissances.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, il existe au Secrétariat du Conseil du Trésor ce qu'on appelle un comité directeur de la DMPS auquel nous siégeons à titre d'observateur. Ce comité a pour objet de recommander des modifications aux directives du Conseil du Trésor en ce qui a trait à la diversification des modes de prestation de services. C'est une initiative très utile et nous nous réjouissons d'y prendre part.

L'autre mécanisme qui est en place, comme M. Williams le sait très bien, est l'initiative des rapports de rendement. À mon avis, il y a...

Le président: C'est M. Williams, le président, soit dit en passant.

M. Denis Desautels: Oui, monsieur le président. Il existe un mécanisme ou un endroit où les ministères peuvent faire état de leurs réalisations concrètes et faire part aux autres de leurs succès en ce qui a trait à la sous-traitance des services dispensés de cette façon.

M. Mac Harb: Merci, j'ai terminé.

Le président: Vous avez utilisé un peu plus de huit minutes, monsieur Harb, et il nous faudra donc prendre M. Richardson au prochain tour.

Monsieur Mayfield. Nous commençons le deuxième tour et il y a quatre minutes par intervention.

M. Philip Mayfield: Merci beaucoup, monsieur le président. J'aimerais parler aux témoins de Travaux publics pendant un instant, si vous le permettez.

En examinant cette documentation, j'ai l'impression que, lorsque le contrat a été signé, tout n'était pas terminé. Certaines mesures de contrôle n'étaient pas en place. Je me demande si ce volet du contrat est terminé depuis. Tous les contrats sont-ils terminés, tout a-t-il été fait jusqu'ici?

M. Michael Nurse: Tous les contrats sont en vigueur. Certains facteurs n'étaient pas terminés à l'époque par rapport au calendrier, mais nous avons donné suite au contrat avec BLJC dans notre plan de travail.

M. Philip Mayfield: De quelle société s'agit-il, je vous prie?

M. Michael Nurse: Excusez-moi. C'est Brookfield Lepage Johnson Controls.

M. Philip Mayfield: C'est bien.

M. Michael Nurse: Je vous présente mes excuses. Avec l'entreprise qui a décroché le contrat, soit Brookfield Lepage Johnson Controls, nous avons réglé tous ces points. Certains détails qui manquaient à l'époque sont désormais en place. Nous sommes très satisfaits des résultats.

M. Philip Mayfield: D'après mes renseignements, il s'agit d'un contrat à prix coûtant plus un pourcentage forfaitaire. Est-ce exact? Ai-je bien compris?

• 1635



M. Michael Nurse: Je vais demander à mon collègue M. van der Linde de vérifier comment cela s'appelle exactement. Nous parlons d'un contrat fondé sur le rendement, lequel permet évidemment à l'entreprise de toucher une rémunération en fonction des résultats, tout comme elle pourrait ne pas recevoir de paiements si toutes les clauses du contrat n'étaient pas exécutées.

Monsieur van der Linde, pouvez-vous répondre précisément à la question de savoir s'il s'agit d'un contrat à prix coûtant majoré? Je veux simplement être certain du terme utilisé.

M. Hank van der Linde (directeur général, Gestion des immeubles et des installations, Direction générale des services immobiliers, ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux): Oui, la société produit un budget que nous approuvons. Elle exécute ensuite son travail en fonction de ce budget et gagne des honoraires d'après le travail qu'elle effectue. Elle touche des honoraires pour la gestion des stocks, pour la réalisation des projets, et pour la location des locaux que nous assurons. D'une certaine façon, il s'agit d'un contrat à prix coûtant majoré, mais seulement dans la mesure où la société propose le budget, que nous approuvons, et qu'elle exécute ensuite les travaux en fonction de ce budget.

M. Philip Mayfield: Toutefois, les gains constituent un pourcentage du coût de revient du service qu'elle offre, n'est-ce pas?

M. Hank van der Linde: Oui, selon le portefeuille, les honoraires pour la gestion des stocks varient entre 5 et 6 p. 100 du coût de gestion des opérations.

M. Philip Mayfield: Il est peut-être louable de protéger les employés dans ce contexte. Je crois savoir que les avantages que reçoivent les employés sont au moins aussi importants qu'avant la signature du contrat, peut-être même plus dans certains cas. Je me demande où l'on réalise des économies si vous dites à un employeur qu'il va prendre votre relève mais à vos conditions, qu'il va faire ce que vous lui demandez de faire et de la même façon que vous, et qu'il va vous faire économiser de l'argent, lorsque vous allez lui verser—combien exactement?—15 p. 100 de supplément. Comment cela représente-t-il une économie?

M. Michael Nurse: Nous en sommes arrivés à des économies de 10 p. 100 pour la raison même que vous avez mentionnée, monsieur. Nous avons mis l'accent sur le fait que le contrat et la reprise de nos effectifs représentaient un élément important. En outre, nous voulions nous assurer que nous avions affaire à une société solide qui gérerait bien nos avoirs. C'est pourquoi nous nous sommes tournés vers le secteur privé et avons précisé les pourcentages que nous souhaitions obtenir. Ce sont ces gens-là qui nous ont dit que, avec tout ce que nous demandions, des économies de l'ordre de 10 p. 100 leur semblaient réalisables. Cela s'est fait grâce aux réactions précieuses que nous avons obtenues du secteur privé.

Nous ne voulions pas demander un pourcentage excessif, mais nous voulions absolument que cela nous permette de faire des économies. Nous pensions être en mesure d'obtenir ce pourcentage outre le transfert des employés, et nous avons donc cherché des entreprises dignes de confiance.

Les économies viennent essentiellement des principes que nous nous sommes donnés. Il y a une société privée qui exécute des tâches pour lesquelles elle est tout à fait compétente. Il s'agit de tâches qui, même si elles étaient auparavant exécutées par des fonctionnaires, peuvent très bien être effectuées par le secteur privé. Il y a des activités qui doivent fondamentalement être effectuées par la fonction publique, mais il y en a d'autres qui peuvent très bien se faire en dehors de celle-ci. En toute franchise, en confiant cette responsabilité au secteur privé, on pourra éviter dans certains cas le barattage qui existe bien souvent dans la gestion d'une fonction publique et d'une bureaucratie. Cela ne retire rien aux principes de la concurrence ou aux contrats avec les sous-traitants, mais le fait est qu'il y a parfois au sein d'une administration des dépenses liées au barattage. La société privée est à même de supprimer une partie de ces frais et c'est ce qui explique la majorité des économies de 10 p. 100 qui seront réalisées.

Nous avons donc demandé un pourcentage qui est raisonnable et non excessif. C'est à ce chapitre que l'on pourra faire des économies et c'est pourquoi nous en profitons tout en ayant la certitude que nos employés auront des possibilités de carrière.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Nurse.

Monsieur Sauvageau.

M. John Finlay (Oxford, Lib.): Monsieur le président, à titre d'information, qu'entend-on par «barattage»?

Le président: Je vais demander à M. Nurse de vous l'expliquer.

M. John Finlay: Moi, je l'ai fait avec une écrémeuse.

Le président: Je sais que vous l'avez fait avec une écrémeuse.

M. Michael Nurse: Pour moi, le barattage désigne essentiellement les procédés administratifs suivis pour qu'une certaine tâche s'effectue dans une bureaucratie. Nous sommes censés faire en sorte de respecter les procédures et les méthodes en place. Le secteur privé est en mesure d'obtenir les mêmes résultats, mais en procédant d'une façon qui lui est propre. J'ai utilisé à l'occasion le mot «barattage», mais à mon avis, il s'agit tout simplement...

Le président: Je suis convaincu que M. Finlay a compris, monsieur.

M. Michael Nurse: Très bien.

M. Philip Mayfield: Monsieur le président, j'aimerais proposer qu'on ajoute une autre ligne au budget, et que cette ligne...

Le président: Pour «barattage».

M. Philip Mayfield: ...corresponde au «barattage».

Une voix: Oh, oh!

Le président: D'accord.

[Français]

Monsieur Sauvageau, je vous accorde quatre minutes.

M. Benoît Sauvageau: Monsieur Desautels, lorsque vous aurez fait parvenir à M. Judd les renseignements relatifs aux cinq contrats, pourriez-vous nous le laisser savoir?

• 1640

Monsieur Judd, je vais revenir à vous. Monsieur Nurse, je n'ai rien contre vous, mais je ne trouve aucune question à vous poser puisque tout me semble correct. Ce n'est pas parce que je ne vous aime pas que je ne vous pose pas de questions. Vous pourriez peut-être revenir comparaître et je vous en poserais alors.

Monsieur Judd, on cherchait 138 millions de dollars par année. J'aimerais entendre vos commentaires au sujet du paragraphe 11 de la déclaration d'ouverture de M. Desautels, qui se lit comme suit:

11. L'analyse de rentabilisation est l'outil de base pour choisir la meilleure option possible et évaluer des économies. À la Défense nationale, nous avons constaté...

—nous, c'est le vérificateur général—

...que les analyses de rentabilisation n'avaient pas été effectuées que pour seulement huit des 14 projets que nous avons vérifiés. Nous avons aussi constaté que les niveaux de service existants n'avaient été établis que pour trois projets seulement. Les coûts de base étaient établis de façon inadéquate dans trois des 12 projets que nous avons pu évaluer.

On ne sait pas si c'est sur 500, 1 000 ou 20.

Sans mesures des coûts et du rendement, les projets DMPS ne peuvent pas être gérés adéquatement.

Est-ce le début d'un indice qui nous permettrait de retrouver une partie des 138 millions de dollars qui nous manquent chaque année?

Lorsqu'on dit qu'on n'a effectué des analyses de rentabilisation que pour huit des 14 projets, cela veut dire qu'il y en a six qui n'ont pas fait l'objet d'une telle analyse. À combien de millions ou de milliards de dollars s'élèvent ces projets? Est-ce que vous le savez? Qu'avez-vous à dire au sujet du paragraphe 11 de la déclaration de M. Desautels?

M. Jim Judd: Si vous êtes d'accord, je vais demander au vice-amiral Garnett répondre à votre question.

M. Benoît Sauvageau: Avec plaisir.

Vam Gary Garnett: Si vous me le permettez, j'aimerais répondre à votre question en anglais.

[Traduction]

Dans la déclaration liminaire de M. Judd et dans le rapport présenté devant d'autres instances par le vérificateur général, ce dernier a déclaré que bon nombre des projets qu'il avait vérifiés avaient débuté avant l'entrée en vigueur du programme de DMPS. Je pourrais retrouver les chiffres, mais je ne les ai pas sous la main.

En réalité, certains des premiers contrats qui ont été mentionnés—par exemple, Meaford et Portage la Prairie—ont été signés avant l'entrée en vigueur du programme de DMPS. Je ne suis donc pas surpris qu'ils ne se soient pas accompagnés d'analyse de rentabilisation, par exemple. Pour le vérificateur général, je dirais que quelle que soit la date de lancement des projets, on aurait dû fonctionner davantage comme un secteur privé pour allouer ces marchés.

Je dirais que dès l'entrée en vigueur du programme de DMPS et compte tenu des lacunes décelées dans le système précédent des marchés publics, certaines activités ont été entreprises pour établir des modules de formation et des ateliers sur l'analyse de rentabilisation. J'ai justement une liste en main. Depuis 1996, il y a eu ce qu'on a appelé les ateliers pour les praticiens de la DMPS, qui portent sur tous les processus de diversification des modes de prestation de services. Il y a eu des modules de formation sur l'analyse de rentabilisation, la procédure de passation de marchés, et les offres internes, et ces cours sont donnés à l'École de développement en gestion des FC à Saint-Jean, au Québec.

En 1997, nous avons accrédité certains services de consultation, qui profitent maintenant d'une offre permanente en vertu de laquelle ils peuvent fournir une étude indépendante des analyses de rentabilisation des projets DMPS. En fait, c'est ce que nous faisons en ce moment même avec notre plus récent projet, qu'on appelle le projet du processus d'approvisionnement. On a produit depuis ce temps divers guides.

Dans le rapport du vérificateur général, on reconnaît qu'après 1995, on a modifié entièrement l'approche à la gestion des DMPS, qui provient maintenant davantage du haut. Il y a des comités de gestion présidés par moi et M. Williams qui ont modifié le processus original de gestion des DMPS et en ont fait un processus relevant de la haute direction. C'est mentionné en divers endroits dans le rapport du vérificateur général.

Le président: Monsieur Sauvageau, M. Kasurak aimerait ajouter quelque chose.

M. Peter Kasurak (directeur principal, Opérations de vérification, Bureau du vérificateur général du Canada): Merci, monsieur le président. Je peux identifier les divers projets, et je vous prie de nous excuser si le rapport est vague. Lorsque nous tâchons de produire des rapports brefs, il nous arrive d'omettre des détails.

• 1645

Tout d'abord, pour ce qui est de l'analyse de rentabilisation, il y a en fait trois groupes de projets. Il y a les huit qui ont été complétés. Il y a les quatre où l'on n'avait pas procédé à une analyse de rentabilisation, mais où l'on trouvait suffisamment d'information au dossier pour analyser le projet. Ces quatre projets étaient ceux de Goose Bay, Meaford, le Centre d'essais techniques (aérospatiale), ou CETA, et les Services d'alimentation de Trenton. Si l'on me permet d'attirer l'attention du comité sur les pièces 27.2 de la page 9 et 27.3 de la page 12, vous allez voir que ces projets étaient classés comme étant de vieux projets ou de nouveaux projets, et comment nous avons évalué ces projets de manière générale.

Passons maintenant à la question antérieure concernant les cinq marchés qui n'étaient pas ouverts à la concurrence. Je tiens à préciser ici qu'il s'agissait dans certains cas de marchés, et non d'appels d'offres. Il y avait l'entraînement en vol de l'OTAN au Canada, le programme EAE—j'oublie tout à coup ce que veut dire ce sigle—l'équipement automatique d'essai pour le CF-18, le Centre d'essais des munitions de Nicolet et la gestion des installations du quartier général de la Défense nationale. Deux de ces projets ne constituaient pas de nouveaux appels d'offres. Le programme d'entraînement en vol au Canada constituait une prolongation de marché, néanmoins, nous avions encore des réserves à cause de la taille de ce marché, et dans le cas de Nicolet, il s'agissait d'une modification au marché. Dans ces deux cas, il ne fait aucun doute dans notre esprit qu'on s'était conformé aux règles en usage. Le ministère était parfaitement en droit d'agir ainsi. Néanmoins, nous aurions préféré des appels d'offres dans ces cas.

Ce sont là les cinq marchés. J'espère que cela clarifie le contenu de notre rapport.

Le président: Merci, monsieur Kasurak.

Nous allons maintenant céder la parole à M. Richardson, qui a quatre minutes.

M. John Richardson: Merci beaucoup, monsieur le président.

J'aimerais revenir à ce qu'a dit plus tôt l'amiral Garnett, quand il a parlé de la nécessité de rebâtir nos compétences du côté humain à la Défense nationale. J'ai été très heureux d'entendre ce qu'on a dit au sujet des écoles de gestion et de l'utilisation de l'école de St. John's dans ce but aussi. Avec les compressions du côté humain, je ne pense pas qu'on aurait pu aller plus loin sans avoir à revaloriser ces compétences afin d'en faire de nouveau de vraies compétences humaines. Voilà pour le côté administratif.

Mais il subsiste chez moi une préoccupation, à savoir que, dans notre renouvellement du quartier général de la Défense nationale, il nous faut porter attention à l'excellence de nos compétences humaines. On s'attend à ce que toutes les personnes qui y sont fassent leur devoir de la manière la plus professionnelle qui soit, et ces gens s'attendront un jour à être promus. Pour qu'ils puissent l'être, il faut qu'ils aient les capacités et les compétences voulues pour faire leur travail.

Je voulais donc seulement prendre quelques instants pour parler de cet aspect humain. Si vous atteignez votre cible de 10 p. 100, nous en serons tous heureux.

Vam Gary Garnett: Merci, monsieur Richardson. Nous nous sommes échinés à faire entrer plus d'humains à la Défense nationale. Je vais en rester là.

Une voix: Faisons des annulations.

Des voix: Oh, oh!

Le président: Bien dit.

M. John Richardson: J'aimerais que vous ayez le double du nombre d'humains.

Le président: Avez-vous d'autres questions, monsieur Richardson?

M. John Richardson: Non, ça va, merci.

[Français]

Le président: Monsieur Clouthier, je vous accorde quatre minutes.

M. Hec Clouthier: Seulement quatre minutes?

Le président: Oui.

M. Hec Clouthier: Je pensais avoir droit à six minutes

[Traduction]

Tout d'abord, sur le plan des principes, je n'ai rien contre la DMPS. La seule réserve que j'ai—sauf dans certaines circonstances exceptionnelles—c'est dans le cas où des gens qui travaillent déjà, sur des bases militaires ou par l'intermédiaire des Travaux publics, n'auraient pas la possibilité de soumissionner. Je sais qu'au début il y a eu un petit nombre de cas où c'est ce qui est arrivé ou, pour une raison ou pour une autre, ils n'en ont pas été informés. Je sais que sur ma base de Petawawa, ça s'est très bien fait et je n'ai eu aucune plainte. Les civils qui travaillent sur la base ont l'occasion de soumissionner pour les marchés de nettoyage, de menuiserie, de travaux d'électricité, etc.

• 1650

Cela dit, je veux placer M. Desautels au milieu de cette guerre interne entre deux ministères. J'ai remarqué que dans sa déclaration, Jim Judd a déclaré que la DMPS permettait de faire des économies de 30 p. 100 et que dans son laïus, Michael Nurse a dit que les économies étaient de 10 p. 100. Pourquoi, monsieur Desautels—ou peut-être devraient-ils répondre eux—y aurait-il une différence de 20 p. 100 sur les sommes économisées. Je sais que ce sont deux ministères différents. Est-ce là la raison ou y a-t-il quelque chose d'autre qui vous vienne à l'esprit?

M. Denis Desautels: Je vais donner un début de réponse, monsieur le président. Les deux ministères ont une vocation différente et il est donc tout à fait compréhensible que la privatisation ou l'impartition des marchés pour des activités différentes aboutisse à des résultats différents.

Je suis heureux que les ministères arrivent respectivement à des économies de 10 et de 30 p. 100. Quant à savoir si l'on peut justifier l'écart entre les deux, c'est une bonne question, mais je ne pense pas que ce soit le principal problème.

Dans notre rapport, nous avons mis en doute ces économies. La raison, toutefois, c'est que la base de coûts qui sert de point de départ n'est pas très solide dans certains cas. On peut calculer les 10 ou 30 p. 100 comme un pourcentage du coût actuel ou de sa composition, mais à l'échelle de l'administration fédérale, les systèmes de coûts ne sont pas très rigoureux, si bien qu'il nous a semblé difficile d'isoler et d'estimer le coût réel des opérations imparties. Voilà la question qui nous reste.

M. Hec Clouthier: Je m'adresse à MM. Judd et Nurse. Dans le cas des Travaux publics et de la Défense, le ministère aurait-il profité de ces économies ou le Conseil du Trésor aurait-il fait main basse dessus?

Désolé, Lucienne.

Le président: Au fait, la question a été posée par un député ministériel.

Une voix: Oh, oh!

M. Hec Clouthier: Le Conseil du Trésor veut récupérer cet argent, mais moi j'aimerais que l'argent reste sur place, surtout dans le cas de la Défense, parce que le ministère a désespérément besoin de fonds, Jim, si vous dites «nous économisons 68 millions de dollars par année», est-ce que le Conseil du Trésor vous dit «vous n'allez pas y toucher». Comment est-ce que ça marche?

M. Jim Judd: J'ai deux courtes réponses à vous donner. L'économie réalisée reste sur place. Par esprit de solidarité, je dirais n'avoir vu aucun signe que le Conseil du Trésor essaie de faire main basse sur cet argent.

M. Hec Clouthier: Vous aviez besoin de faire attention.

Des voix: Oh, oh!

Hec Clouthier: Ma dernière question prendra 30 secondes.

Le président: C'est tout ce qui vous reste, monsieur Clouthier.

M. Hec Clouthier: Je sais que M. Desautels a parlé de Portage La Prairie, où le contrat a été prolongé. C'est l'un des projets qui a été bien réalisé, même sans DMPS puisque, comme vous le savez, notre centre d'entraînement en vol de l'OTAN fonctionne vraiment très bien. Nous recevons des élèves du Royaume-Uni, de l'Italie, du Danemark et de Singapour. C'est l'un des cas qui ne m'embête aucunement, puisqu'il a été très bien géré. Le mieux est l'ennemi du bien, n'y changeons rien. Ce n'était qu'une déclaration.

Le président: Vouliez-vous que M. Nurse formule des commentaires là-dessus aussi?

M. Hec Clouthier: Si vous voulez, mon gaillard, allez-y.

M. Michael Nurse: Je vais m'efforcer d'enlever tout barattage de ma réponse.

Rapidement, c'est en effet une organisation différente. D'après les gens de l'industrie qui examinaient notre façon de fonctionner, on ne pourrait faire mieux que 10 p. 100 sans réduire notre volume de travail. Ils ont donc choisi le chiffre de 10 p. 100 parce qu'ils estimaient que notre organisation était déjà assez efficace, de ce point de vue. Les économies de 10 p. 100 que nous avons établies devaient revenir dans notre actif. Nous les avons réinvesties dans notre actif.

M. Hec Clouthier: J'ai une question précise pour lui, mais je vais attendre à plus tard, puisque ce n'est rien de nouveau. Donnez la parole à quelqu'un d'autre.

Le président: Nous reviendrons à vous, monsieur Clouthier, s'il reste du temps.

Le suivant est M. Finlay qui a quatre minutes.

• 1655



M. John Finlay: Merci, monsieur le président.

Je vais poser une question d'ordre général sur les économies qui ont été inférieures aux projections, notamment. Vous avez dit qu'avec la DMPS, il y aurait des économies; je ne suis pas convaincu d'avoir compris, mais on éviterait des coûts en recourant à des compétences qui nous manquent. Comme l'a dit M. Nurse, on économiserait aussi en cessant de gaspiller des efforts, de tourner en rond pour faire des vérifications, des contre-vérifications, des compensations, du travail de bureaucrates. C'est probablement une bonne chose.

Combien de ces économies se font sur le dos des salariés? Y a- t-il eu un effet sur les syndicats et leur organisation? Au sujet des surveillants de l'équité, s'occupent-ils surtout de l'équité envers les employés ou de l'équité envers le ministère, de la part des responsables de la DMPS?

M. Michael Nurse: Les surveillants de l'équité veillent à ce que la démarche que nous suivons ne soit pas associée au traitement des employés. Ils s'assurent que notre démarche est équitable et qu'elle est suivie telle qu'elle a été élaborée.

Pour ce qui est des salariés, je dois dire qu'en nous adressant au secteur privé, nous avons mis la barre très haute pour ce qui est de nos attentes relatives au traitement réservé à nos employés. En fait, au moment des soumissions, 35 p. 100 des mesures se rapportaient à la prise en charge de nos employés et à certaines exigences salariales, de sorte que près de 100 p. 100 de nos employés ont été embauchés et travaillent maintenant pour cette entreprise. Pour nous, il fallait que ce soit une condition très importante et nous l'avons présentée en négociant avec nos collègues des syndicats. C'est toute une réussite.

M. John Finlay: J'en suis vraiment ravi.

Pouvez-vous nous parler de l'évitement des coûts futurs? De quoi s'agit-il? Cela signifie-t-il que parce que les immeubles et le reste sont mieux entretenus, il n'est pas nécessaire de les réparer aussi tôt, ou quoi?

M. Jim Judd: Je crois que c'est moi qui en ai parlé, monsieur. Là où je voulais en venir, c'est que pour nous, dans bien des cas, la diversification des modes de prestation de services nous permet d'avoir le même service, sans que nous ayons à faire des immobilisations importantes, par exemple pour l'achat du matériel nécessaire pour donner le service.

L'entraînement en vol pour l'OTAN, par exemple, nous a évité d'acheter de nombreux aéronefs, pour lesquels nous n'avions pas les moyens, dans les circonstances. Le NFTC nous a donc permis d'éviter des coûts d'une manière viable.

M. John Finlay: Si j'ai bien entendu, vous dites que l'obligation de successeur ou quelque chose comme cela a coûté près de 6 millions de dollars, parce que vous n'avez pas eu en temps voulu la décision du ministère de la Justice. Que signifie l'application de l'obligation du successeur?

M. Jim Judd: Très brièvement, monsieur, le problème s'est posé dans le cas de la DMPS à Goose Bay, où l'on pourrait probablement dire qu'on aurait dû faire mieux pour le traitement de nos collègues syndiqués. Quoi qu'il en soit, au bout du compte, je crois que nous sommes arrivés à corriger certains des problèmes qui en ont résulté.

Après la diversification des modes de prestation de services, les employés ont présenté une demande à la Commission des relations de travail dans la fonction publique, se disant admissibles à l'application de l'obligation du successeur, ce qui signifiait essentiellement qu'ils devaient avoir avec le nouvel employeur les mêmes droits et obligations de syndiqués qu'avec nous. Il en a résulté un accroissement des coûts pour l'employeur et une économie moindre pour nous.

M. John Finlay: Y a-t-il une contradiction entre votre réponse et celle de M. Nurse à ma question sur les salaires et les syndicats, ou ai-je mal compris?

M. Jim Judd: Je ne crois pas. Dans le cas de Goose Bay, comme je le disais, la décision de la Commission des relations de travail dans la fonction publique est survenue après la diversification, et il a fallu respecter cette décision, comme l'a fait l'entreprise, dans ce cas-là. Il en a résulté une différence de 6 millions de dollars en salaires et avantages sociaux pour les employés.

• 1700



Le président: Avant de vous donner la parole, madame Jennings, nous avons deux petites questions, l'une de M. Mayfield et l'autre, de M. Sauvageau.

Monsieur Mayfield.

M. Philip Mayfield: J'aimerais qu'on clarifie ce que disait M. Clouthier; j'aimerais savoir comment ont été calculés ces pourcentages. Pour ce qui est de la Défense nationale, je croyais que nous parlions d'environ 68 millions de dollars sur 3,5 milliards, ce qui n'est ni 10 p. 100, ni 30 p. 100, d'après mes calculs. De quels chiffres parlons-nous? Sur quoi sont fondés ces pourcentages, sur quels chiffres?

M. Jim Judd: Les économies sont calculées en faisant la différence entre ce que nous coûtent ces activités et ce qu'elles nous coûteraient, après la diversification des modes de prestation de services. Dans le cas d'une activité en particulier, si on évalue qu'elle nous coûte 100 millions de dollars par an et qu'avec la DMPS, elle nous coûtera 30 p. 100 de moins, on prévoit qu'elle nous coûterait donc environ 70 millions de dollars par an.

M. Philip Mayfield: Mais je me demande tout de même quels sont les chiffres. Vous avez donné un pourcentage de 10 p. 100, je crois, pour votre cas. Sur quelles sommes repose cette évaluation? Manifestement, ce n'est pas sur 3,5 milliards de dollars.

M. Jim Judd: Non. L'estimation de 175 millions de dollars que nous employons actuellement correspond aux économies qui pourraient être effectuées d'ici 2004 pour un ensemble de projets dont certains sont déjà en marche et d'autres, en cours de conception.

M. Philip Mayfield: Quelles économies ont été réalisées jusqu'ici? Pouvez-vous nous donner ce pourcentage? Je ne parle pas d'économies projetées. Quelles sont les économies réelles?

M. Jim Judd: Nous les évaluons actuellement à 62 millions de dollars par an. C'était 68 millions de dollars par an, jusqu'à la décision rendue...

M. Philip Mayfield: Pouvez-vous me donner un pourcentage?

M. Jim Judd: D'après nos évaluations, c'est de 20 à 30 p. 100 du coût antérieur de ces activités.

M. Philip Mayfield: Merci, monsieur le président.

[Français]

Le président: Monsieur Sauvageau, s'il vous plaît.

M. Benoît Sauvageau: Monsieur Desautels, si ma mémoire m'est fidèle, quand vous avez déposé votre rapport, au mois de novembre, nous étions à l'édifice du Centre et nous nous étions parlé de façon familière de la possibilité de préparer un rapport plus général sur le ministère de la Défense nationale. Je ne sais pas si vous vous en souvenez, mais à ce moment-là, vous m'aviez dit que vous feriez probablement un résumé des derniers rapports après avoir examiné tout ce qui a été écrit et dit au sujet du ministère de la Défense nationale. J'aimerais que vous me rafraîchissiez la mémoire à ce sujet.

Avant que vous ne répondiez à cette question, j'aimerais demander à M. Judd à combien s'élève le budget annuel du Centre d'instruction et de soutien de la Milice Meaford. Si vous l'avez déjà précisé, je m'excuse de vous poser cette question. Si vous ne connaissez pas la réponse, je saurai comprendre et je ne vous en voudrai pas puisque je suis conscient qu'il y a de très nombreux programmes.

M. Jim Judd: À vrai dire, je ne le sais pas, mais je pourrais obtenir ce renseignement.

M. Benoît Sauvageau: D'accord. Je ne porte pas de jugement sur le fait que vous ne le savez pas. Il s'agit d'un programme parmi tant d'autres.

M. Denis Desautels: Monsieur le président, M. Sauvageau nous a parlé d'un projet dont je lui avais fait part à lui et à d'autres députés. J'ai l'intention de faire, vers la fin de mon mandat comme vérificateur général, une rétrospective de l'ensemble des rapports que j'ai produits pendant mon mandat. Cette rétrospective couvrirait certains ministères importants et serait assez sommaire. Un des ministères que j'avais l'intention de résumer dans mon rapport de fin de mandat était celui de la Défense nationale.

M. Benoît Sauvageau: Je vous remercie. Est-ce qu'il me reste un peu de temps?

[Traduction]

Le président: Oui, pour une courte question, monsieur Sauvageau.

[Français]

M. Benoît Sauvageau: Avez-vous obtenu une réponse au sujet de Meaford?

M. Jim Judd: Son budget annuel s'élève à quelque 8 millions de dollars.

• 1705



M. Benoît Sauvageau: Depuis novembre, est-ce que le vérificateur général a obtenu des documents? Il avait fait les observations suivantes:

Nous n'avons découvert aucune analyse de rentabilisation en bonne et due forme ni aucune autre preuve permettant de justifier le contrat DMPS utilisé pour le Centre d'instruction et de soutien de la Milice Meaford. Les quelques documents qui nous ont été fournis n'indiquaient pas que d'autres options avaient été envisagées.

Le texte était accompagné d'un astérisque nous indiquant que c'était incomplet. Est-ce cela a été complété?

[Traduction]

Vam Gary Garnett: Meaford était une toute nouvelle installation d'entraînement, où on commençait à zéro. La décision de passer un contrat pour tout le soutien des installations reposait à l'époque sur un raisonnement selon lequel il coûterait moins cher de passer des contrats pour ces services que de commencer à les fournir à l'interne.

[Français]

La grande erreur a été au niveau du manque de flexibilité dans le contrat

[Traduction]

parce que le prix était fixe. Il s'est trouvé que la capacité de Meaford était utilisée seulement à 43 p. 100.

[Français]

en raison de l'importante réduction des forces armées.

[Traduction]

Mais il n'y avait pas suffisamment de souplesse. Il fallait encore payer 8 millions de dollars par an. Le contrat de cinq ans arrive à échéance l'an prochain et nous le renégocierons autrement.

[Français]

M. Benoît Sauvageau: En terminant, je vous propose bien humblement de changer de négociateur.

Le président: Merci beaucoup, monsieur Sauvageau.

Madame Jennings, je vous accorde quatre minutes.

Mme Marlene Jennings (Notre-Dame-de-Grâce—Lachine, Lib.): Je remercie tous nos témoins. Je m'excuse d'avoir dû m'absenter pendant une partie de vos présentations, mais soyez assurés que j'ai lu attentivement les deux chapitres du rapport du vérificateur général de septembre et novembre 1999 et que j'avais quand même une bonne idée de ce que vous alliez nous dire aujourd'hui.

Nous avons entendu la semaine dernière des témoignages au sujet du nouveau système de gestion de l'information financière que le gouvernement est en train de mettre en oeuvre dans plusieurs ministères et qui devrait entrer en vigueur le 1^er avril 2001, dans à peine 14 mois.

Lorsque je constate les difficultés qu'éprouvent les ministères de la Défense nationale et des Travaux publics et Services gouvernementaux du Canada face à ces nouvelles formes de prestation de services, je me demande si ce nouveau système de gestion de l'information financière saura être un outil qui nous permettra de mettre en oeuvre de façon efficace ces autres formes de prestation de services, à partir de données sûres et de comparaisons justes.

Je crois que vous avez fait un bon travail jusqu'à maintenant, mais que des difficultés persistent toujours. J'aimerais savoir si ce nouveau système de gestion de l'information financière va vous aider à relever le défi. Si oui, comment y arrivera-t-il? À quel stade de la mise en oeuvre de ce nouveau système êtes-vous rendus?

[Traduction]

M. Jim Judd: Nous prévoyons faire participer 8 000 de nos employés à un programme de formation assez long sur la mise en oeuvre de la stratégie d'information financière.

• 1710

Je vous signale en outre que nous sommes un ministère pilote pour l'initiative de fonction moderne de contrôleur du Conseil du Trésor et nous avons récemment effectué ce qu'on appelle une «vérification de la capacité de contrôleur» pour connaître notre situation. Nous avons l'intention d'utiliser ce que nous avons constaté dans le cadre de cette vérification, en plus de la mise en oeuvre imminente de la SIF, pour mettre au point un programme de formation pour notre personnel civil et militaire qui s'occupe d'élaboration de budget et de gestion des ressources, qui ne portera pas uniquement sur la SIF, mais aussi d'une manière plus générale sur la modernisation de la gestion. Nous prévoyons que ce programme nous coûtera cher mais aussi qu'il sera permanent et qu'il nous permettra d'insister davantage sur la formation continue de notre personnel civil et militaire.

Mme Marlene Jennings: Pensez-vous que cela vous aidera à relever le défi de la mise en oeuvre de la diversification des modes de prestation de services, pour que ce soit une réussite?

M. Jim Judd: Nous l'espérons de tout coeur. Au cours des deux ou trois dernières années, nous avons déjà beaucoup investi dans des programmes de formation se rapportant à la DMPS, mais nous espérons pouvoir dès la prochaine année et par la suite élargir ces programmes pour les faire porter sur la gestion et la fonction de contrôleur, pour tous les gestionnaires de ressource.

Mme Marlene Jennings: La Défense nationale croit donc que le 1^er avril 2001, le système sera en place. Votre personnel sera suffisamment formé pour utiliser tout le potentiel du système, pendant une période suffisante. On n'utilisera pas uniquement les éléments comptables, mais aussi les programmes d'analyse et de gestion, on déterminera quels programmes doivent être retenus, lesquels doivent être rejetés et lesquels doivent être modifiés. Vous estimez que la mise en oeuvre devrait être suffisante au 1^er avril 2001.

M. Jim Judd: Certainement, mais il reste encore à régler avec le Conseil du Trésor des questions importantes relatives à la SIF, pour ce qui est de son application. Néanmoins, nous croyons pouvoir mettre ce programme en oeuvre et être prêts le 1^er avril 2001.

[Français]

Le président: Merci beaucoup, madame Jennings.

[Traduction]

M. Michael Nurse: Monsieur le président, quelques mots pour vous dire que c'est la même chose chez nous. Ce système modifiera la façon dont l'entreprise nous fournit l'information, ce qui ne peut manquer d'être utile pour nous. Nous pouvons toujours améliorer les choses de ce côté et je crois que ce système nous y aidera beaucoup.

Nous serons prêts.

Mme Marlene Jennings: Monsieur le président, je vous remercie pour votre indulgence qui m'a permis de poser une question supplémentaire.

Le président: Je vais moi-même poser quelques questions, mais je vais laisser la parole à M. Richardson, qui lui aussi a une courte question.

M. John Richardson: Si on considère la structure des divers ministères, on constate que certains sont à fort coefficient de capital et d'autres, à fort coefficient de main-d'oeuvre. Quand on veut évaluer les gains qu'offre la diversification des modes de prestation de services, si l'on considère la Défense nationale, qui a non seulement un fort coefficient de main-d'oeuvre, mais aussi un fort coefficient de capital, il faut tenir compte de cet élément supplémentaire dans notre pondération, à moins de faire une dépréciation des chars d'assaut et des pièces d'artillerie, par exemple, ou des navires et des avions.

Est-ce que cela nuit un peu à la Défense nationale, quand on la compare aux autres ministères à fort coefficient de main- d'oeuvre? Je pose la question parce que je réfléchissais à notre façon de mesurer. La Défense nationale peut sembler désavantagée à cause de son fort coefficient de capital.

Le président: Une brève réponse, monsieur Judd.

• 1715



M. Jim Judd: C'est une excellente question. Nous ne savons pas encore. Comme je le disais à Mme Jennings, il y a encore une question de fond que nous n'avons pas réglée au sujet de la mise en oeuvre de la SIF. Il s'agit de savoir si oui ou non elle s'appliquera à l'armement, par exemple, qui constitue la plus grande part de nos immobilisations.

Ce nouveau système comptable est certainement pour nous un monde nouveau. Aucun d'entre nous ne l'a utilisé encore, et il mettra certainement les choses dans une perspective toute nouvelle. Quant à savoir s'il nous désavantagera à cause de notre fort coefficient de capital, j'espère certainement que non, et nous essaierons de nous protéger contre cette éventualité.

M. John Richardson: Je voulais simplement poser cette question en présence du vérificateur général.

Le président: Merci, monsieur Judd.

Après ma lecture du rapport du vérificateur général, j'avais beaucoup de critiques à faire à l'endroit de votre ministère. Vous avez lancé ce programme de DMPS en 1996, et vous vous attendez à ce qu'en 2004 vous aurez économisé 175 millions de dollars, soit environ 5 p. 100 des 3,5 milliards de dollars qui pourraient faire l'objet d'une DMPS. Vous gérez un gros ministère, et un budget d'environ 10 milliards de dollars. Vous avez beaucoup d'effectifs. Comme nous venons de l'entendre, le contribuable consacre beaucoup de capital à votre ministère.

Ce qu'on lit dans le rapport du vérificateur général montre que vous êtes bien en deçà de la note satisfaisante, puisqu'on constate que vous apprenez au fur et à mesure. Vous avez dit vous- même, en terminant votre exposé: «Nous avons beaucoup appris durant la première phase de cette initiative, et le processus de DMPS continuera d'évoluer.» Fort bien, mais vous faites nombre d'erreurs et vous perdez beaucoup d'argent en chemin.

J'espère que vous chercherez l'aide d'experts-conseils, que vous profiterez des compétences du Bureau du vérificateur général, si elles vous sont offertes, ou du Conseil du Trésor, ou de qui vous voudrez, pour veiller à ce que des analyses de rentabilisation, par exemple, soient faites avant de passer à la DMPS. Pourquoi n'avez-vous pas fait ces analyses avant?

M. Jim Judd: Comme on l'a signalé dans les programmes antérieurs à cette politique, au milieu des années 90, monsieur le président, aucune analyse de rentabilisation n'était faite, mais des documents étaient disponibles à l'appui de la décision d'aller de l'avant. Je pense que nous avons...

Le président: Permettez-moi de vous interrompre. Je lis le paragraphe 27.31 du rapport du vérificateur général, où l'on dit que même avant la DMPS l'analyse de rentabilisation était nécessaire. En tant que gestionnaire, vous devriez penser qu'avant de passer à la DMPS il vous faut cette analyse de rentabilisation. C'est ce que dit le vérificateur général au paragraphe 27.31. Au paragraphe 27.32, il dit que l'analyse de rentabilisation n'a été faite que pour huit des 14 projets ayant fait l'objet d'une vérification, et que dans deux cas l'information n'était pas disponible. Pourtant, sans information, vous optez pour la DMPS. En tant que gestionnaire, cela me déplaît. Comment cela peut-il se faire?

M. Jim Judd: Comme je le disais, je crois que les observations du vérificateur général au sujet de l'absence d'analyses de rentabilisation se rapportaient aux tout premiers projets, entrepris avant que la méthode actuelle, plus rigoureuse, soit mise en place.

Le président: Dites-moi donc, monsieur Kasurak, si des analyses de rentabilisation sont désormais faites pour tous les programmes pour lesquels on envisage la DMPS.

M. Peter Kasurak: Monsieur le président, nos connaissances se limitent aux 14 dossiers que nous avons vérifiés. Nous n'avons pas fait d'autres vérifications.

Le président: Quelle est la plus récente de ces 14 vérifications?

M. Peter Kasurak: Je dirais que la solde militaire était probablement le projet qui était identifié comme nouveau sur la liste du ministère, et cela a duré quelque temps. Comme nous le disons dans le chapitre, celui-là a été bien fait. À la pièce 27.3, nous disons que c'est un projet qui avait été bien analysé. C'est le projet le plus récent que nous avons vérifié et c'est aussi l'un des meilleurs.

Le président: On peut donc présumer que cette nouvelle façon de faire sera désormais la norme, monsieur Judd?

M. Jim Judd: Oui, monsieur le président.

• 1720



Le président: Bien.

D'après ce que je vois, il n'y a pas eu d'analyse pour les services de soutien de Goose Bay et pour le Centre d'instruction et de soutien de la milice Meaford. Dans ce dernier cas, comme le disait M. Garnett, il s'agit de nouvelles installations, où ont été adoptées des façons de faire modernes, et vous avez conclu un contrat de 40 millions de dollars par an, sans pouvoir y changer quoi que ce soit. Je crois que ces installations sont sous- utilisées à 43 p. 100, mais vous payez tout de même pour une utilisation à 100 p. 100. Il me déplaît que des gestionnaires décident que pour un tout nouveau programme, et une toute nouvelle forme de prestation de services, on opte pour un contrat fermé. Comment cela peut-il se produire?

M. Jim Judd: Comme l'a dit plus tôt l'amiral, le contrat doit être renouvelé cette année, et il sera renégocié en prenant en compte une analyse de rentabilisation meilleure pour nous.

Le président: Y aura-t-il un appel d'offres ouvert?

M. Jim Judd: Je ne crois pas qu'on en soit déjà là. Je soupçonne que oui.

Il y a une autre chose à retenir, monsieur le président, au sujet du projet de Meaford. Je reconnais volontiers qu'au départ le contrat était trop rigide, mais il y a un autre facteur important: l'ensemble des circonstances relatives à la demande prévue pour ces installations ont beaucoup changé à cause de...

Le président: Je comprends qu'il y ait eu un changement, mais qui a apporté ce changement? Ce n'était pas l'entrepreneur. C'est votre ministère qui a dit: «Nous voulons un contrat fermé.» Ensuite vous avez changé d'idée, après la signature de ce contrat. Vous avez maintenant une sous-utilisation de 43 p. 100, mais vous payez pour...

Prenons un autre exemple: au paragraphe 27.56, le vérificateur général signale qu'après avoir choisi une stratégie d'acquisition auprès d'un fournisseur unique, vous avez envisagé la possibilité de financer l'achat à l'interne, pour voir si ce serait mieux. Mais vous aviez déjà choisi la stratégie du fournisseur unique. Au paragraphe 27.56, le vérificateur général parle du projet de l'entraînement en vol de l'OTAN au Canada, qui était assez coûteux. Vous avez opté pour le fournisseur unique, sans appel d'offres, et ensuite vous vous êtes dit: «Est-ce que ce ne serait pas moins coûteux à l'interne?» Mais il était déjà trop tard.

M. Alan Williams: Puis-je formuler un commentaire?

Le président: Oui.

M. Alan Williams: Sans vouloir contester ce que dit le vérificateur général, en 1993-1994 le ministère a entrepris d'examiner les coûts de formation de ses pilotes. Il a été forcé de le faire, puisqu'il était clair que nous n'avions pas suffisamment d'aéronefs pour former le nombre croissant de pilotes qui était envisagé.

Le processus décisionnel n'était peut-être pas aussi rigoureux ou structuré qu'on pourrait le souhaiter en théorie, mais on se tromperait en disant qu'il n'y avait pas une compréhension claire du coût du programme existant, estimé à l'époque à 3,44 milliards de dollars, ou du coût des deux options proposées. Nous savions très bien où nous en étions.

Comme je l'ai dit au début, on ne pouvait pas prévoir la créativité dont a fait preuve Bombardier en conjuguant nos problèmes avec ceux des pays de l'OTAN. Il ne s'agissait pas d'une planification déficiente. C'est que Bombardier a su proposer une solution au problème de tous en répondant à la fois à nos besoins et à ceux d'autres pays de l'OTAN.

Le président: Oui, c'était fort ingénieux de la part de Bombardier, surtout compte tenu des 200 millions de dollars de profits garantis qu'apportait cette solution. Le vérificateur général signale qu'il y avait un investissement de risque de 360 à 460 millions de dollars pour Bombardier, avec des profits garantis de 200 millions de dollars, puisque 1,3 milliard de dollars versés serviraient uniquement à l'achat des aéronefs.

M. Alan Williams: Je ne sais pas si c'est ce que dit le vérificateur général, mais vous avez tort. À ce moment-ci, comme je le disais plus tôt en deux mots...

M. Mac Harb: [Note de la rédaction—Inaudible].

M. Alan Williams: D'après les faits, à ce moment-ci, si aucun autre pays ne s'ajoute—et rien n'est garanti à cet égard—Bombardier essuiera des pertes de 225 millions sur 20 ans.

Le président: Il faudra que je pose la question au vérificateur général.

Ai-je bien compris vos commentaires?

• 1725



M. Peter Kasurak: C'est légèrement incorrect, monsieur le président. Je suis convaincu que nous sommes en faute et que notre chapitre n'est pas suffisamment clair.

Permettez-moi d'expliquer nos chiffres. Les 200 millions de dollars...

Le président: Si je me trompe, monsieur Kasurak, je préfère que vous donniez des explications, à moins que nous ne relisions les commentaires. Il nous reste peu de temps, et j'ai encore une dernière question.

Monsieur Judd, le vérificateur général a déclaré que pour l'impartition il fallait respecter quatre critères fondamentaux. En présence des quatre critères, on ne peut choisir un fournisseur unique. Les critères sont assez simples, soit que le contrat dépasse 25 000 $—2,8 milliards, c'est un peu plus que 25 000 $, n'est-ce pas?—qu'il n'y ait pas d'urgence nationale, etc. Il y a quatre critères simples, et il doit y avoir un appel d'offres. Respecterez-vous ces critères à l'avenir?

M. Jim Judd: Je ne peux retenir M. Williams.

M. Alan Williams: Monsieur le président, une chose doit être absolument claire: les quatre conditions dont vous parlez font partie des règlements du gouvernement.

Le président: Oui, mais ils n'ont pas été respectés jusqu'ici.

M. Alan Williams: Je ne suis pas nécessairement d'accord. Ce qui est tout aussi important, ou plus encore, c'est le cadre législatif régissant les marchés publics. Lorsque vous parlez de l'OMC, de l'ALENA et de l'ACI...

Le président: Je ne parle pas d'appels d'offres internationaux.

M. Alan Williams: Moi non plus. Mais tous les marchés publics doivent être conformes à ces accords, et chacun a ses propres règles sur l'acquisition auprès d'un fournisseur unique. Par conséquent, même en se conformant à ces critères énoncés dans les règlements gouvernementaux, il peut être encore impossible d'opter pour un fournisseur unique, puisqu'il peut y avoir d'autres critères dans les divers accords commerciaux.

Le président: Je ne vous demande pas de faire des acquisitions auprès d'un fournisseur unique; je vous demande de faire des appels d'offres.

M. Alan Williams: Précisément. Si vous optez pour un fournisseur unique, vous ne faites pas d'appel d'offres.

Le président: Je sais, bien sûr.

M. Alan Williams: Il ne suffit pas de satisfaire à ces quatre critères pour opter pour un fournisseur unique.

Le président: Je veux obtenir une clarification du vérificateur général. Je vais poser une dernière question au vérificateur général.

M. Williams dit que même en se conformant aux quatre critères fixés par le Conseil du Trésor on peut ne pas pouvoir choisir un fournisseur unique, à cause de l'OMC et d'autres accords, dans le domaine de la défense. Le saviez-vous? Cette affirmation vous paraît-elle juste?

M. Denis Desautels: Non seulement elle me paraît juste, monsieur le président, mais cela signifie aussi que les possibilités d'acquisition auprès d'un fournisseur unique sont encore plus limitées. Si on respecte toutes ces conditions, il devrait y avoir encore moins d'acquisitions auprès d'un fournisseur unique, pour toutes les instances gouvernementales.

Une voix: Arrêtons donc pendant que ça va bien.

Le président: D'accord, nous allons nous arrêter ici. Mais avant de partir, M. Sauvageau a une petite question à poser.

[Français]

M. Benoît Sauvageau: Monsieur Desautels, au paragraphe 27.32, vous faites allusion à huit des 14 projets choisis. Pourriez-vous préciser l'ordre de grandeur de cet échantillonnage? Il s'agit de 14 projets sur combien?

[Traduction]

M. Peter Kasurak: Monsieur le président, il y a 14 projets sur 40. Je me réfère à la pièce 27.2, qui donne la liste des projets et des budgets prévus. Chaque projet est décrit dans l'annexe à ce chapitre.

M. Benoît Sauvageau: Merci.

Le président: Je vais maintenant donner la parole à M. Desautels, qui va conclure. Ne vous sauvez pas, le vérificateur général a quelque chose à dire pour conclure notre séance.

Monsieur Desautels.

M. Denis Desautels: Merci, monsieur le président.

J'ai remarqué que les pratiques d'acquisition ont suscité beaucoup d'intérêt, et il sera intéressant d'entendre les discussions futures du comité à ce sujet. Je crois qu'une séance consacrée à cette question doit avoir lieu d'ici peu.

En ce qui concerne les deux ministères qui sont l'objet de ces deux chapitres, je rappelle aux membres du comité que nous allons faire le suivi de ces deux chapitres comme nous le faisons d'ordinaire, c'est-à-dire dans deux ans environ. Dans les deux cas, les ministères ont reconnu le bien-fondé de nos recommandations, et en fait ils ont déjà commencé à appliquer un certain nombre de ces recommandations. Cela dit, nous allons continuer à suivre ces situations de très près.

En ce qui concerne la Défense nationale, j'ai remarqué qu'ils ont l'intention de faire des efforts particuliers dans le domaine de la formation, et également qu'ils ont l'intention d'améliorer leurs processus. Nous accorderons une attention toute particulière à ces aspects-là lorsque nous ferons notre suivi.

• 1730

Il y a deux secteurs qui sont particulièrement importants à notre avis, deux choses qui ressortent, à la fois dans nos observations et dans la discussion de cet après-midi. Il s'agit des contrôles de l'équité. À mon avis, c'est une excellente pratique que nous devrions encourager partout où cela se justifie.

De la même façon, il y aurait des choses à faire pour améliorer l'environnement concurrentiel lorsqu'il s'agit de contrats très importants, de services compliqués, etc. Cela a été prouvé par les Travaux publics dans ce projet en particulier, mais il y en a eu d'autres auparavant. En plus de favoriser la concurrence, nous pensons que le Secrétariat du Conseil du Trésor devrait mieux encadrer certains de ces contrats inhabituels, des contrats qui, d'une certaine façon, sont des partenariats avec le secteur privé.

Merci, monsieur le président.

Le président: Merci, monsieur Desautels.

Je remercie tous les témoins ainsi que les membres du comité.

M. Hec Clouthier: Monsieur le président, j'invoque le Règlement.

Le président: Monsieur Clouthier.

M. Hec Clouthier: Monsieur Desautels, vous avez parlé de deux ans? Est-ce qu'il faut attendre deux ans?

Le président: D'ordinaire, le vérificateur général surveille l'application de ce chapitre et présente son rapport après une période d'environ deux ans.

M. Hec Clouthier: Nous allons vous envoyer le rapport, car vous ne serez plus ici à ce moment-là.

Des voix: Ho! ho!

Le président: La séance est levée.