Merci beaucoup.
Je tiens tout d’abord, par votre entremise, à souligner le travail qui a été accompli. Il revêt une importance vitale. Ces changements sont absolument nécessaires.
Si vous me le permettez, je voudrais revenir brièvement en arrière. Il me faudra une minute pour en arriver à ma question. Comme je l’ai dit dans des conversations que nous avons eues entre nous à l’extérieur de la salle, je voudrais décrire ce que je pense être la situation idéale, ce vers quoi je voudrais que nous tendions, et vous pourriez peut-être nous dire jusqu’où la proposition nous mène dans cette direction.
Mon deuxième emploi, après avoir construit des clôtures, a été un emploi d'été, comme étudiant, au service d'un député. J'ai donc acquis une certaine expérience à cet égard au fil des ans.
Toute organisation... Par exemple, lorsque j’étais directeur administratif à la Fondation des maladies du coeur, nous avions une banque d’emplois centralisée. Chacun pouvait prendre connaissance des emplois proposés. Nous conservions les curriculum vitae, de sorte que, si un candidat ne convenait pas pour un poste donné, nous pouvions toujours envisager sa candidature pour un autre. Nous veillions à ce qu'il y ait une description de travail pour tous les postes. Si nous voulions créer un nouveau poste, la première chose que nous faisions, c'est rédiger une description de poste, définir les rapports hiérarchiques et les exigences, et cette description était publiée. Venait ensuite une présélection à laquelle participait le service des ressources humaines. Au fond, ce service vérifiait — au moyen d’une entrevue et de la présélection initiale — si le postulant avait les qualifications requises pour le poste.
Ce sont là des ressources qui ne sont pas disponibles et qui, à mon avis, seraient essentielles pour les députés.
Nous n’avons pas de système de gestion du rendement. En réalité, au début de l’année, les objectifs de l'employé ne sont pas définis. Par conséquent, il ne peut pas y avoir de processus d’évaluation, ce qui signifie qu’aucune partie de la rémunération ne dépend d'une quelconque évaluation du rendement. Ce dispositif n'existe pas.
Il y a le soutien du service des ressources humaines, en ce sens que, si un député est aux prises avec un problème, il peut appeler ce service. Cependant, il n’existe rien de ce qu'on peut trouver dans un milieu de travail autre que le Parlement. Nous aurions un conseiller en ressources humaines avec qui nous établirions une relation de confiance, avec qui nous communiquerions. Lorsque des problèmes surgissent, il serait possible de s'en rendre compte pendant les échanges.
Nous avons constaté en nous entretenant avec nos propres employés — Women on the Hill et d'autres ont fait ce travail — qu'ils ne savaient pas à qui s'adresser. Ils hésitent beaucoup à aller voir le dirigeant principal des ressources humaines ou le whip, ou son chef de cabinet. À leurs yeux, c'est une démarche trop radicale. Par conséquent, ils ne signalent rien, et c'est ainsi que des problèmes très mineurs prennent de l'ampleur jusqu'à devenir beaucoup plus importants.
L’une des choses qui me préoccupent — et je l’ai déjà dit dans des conversations avant la séance —, c’est que, si nous avons huit conseillers en ressources humaines pour 2 000 employés politiques, il est assez difficile de faire du travail proactif ou d’établir des relations de confiance. Ces huit personnes pourront peut-être avoir une conversation d’une demi-heure avec tout ce groupe de 2 000 employés, mais elles n’auront certainement pas le genre d'échanges approfondis qui leur permettraient d’établir des relations de confiance, de sorte que, d’un mois à l’autre, peut-être même d’une semaine à l’autre, lorsque des difficultés surgissent à l’intérieur d’un bureau, elles pourraient discuter.
Il y a deux dimensions à la chose. En d’autres termes, il faut que le député puisse avoir du soutien pour gérer son personnel ou obtenir une formation à cet égard, mais, il faut aussi que les membres du personnel puissent s'adresser à quelqu'un pour demander comment gérer telle ou telle situation, soit avec un autre employé, soit avec leur employeur, s’il s’agit bien d'un député.
Je vois où nous pourrions éprouver des problèmes. Les conseillers doivent pouvoir évaluer le contexte, tenir compte de la totalité de ce qui se passe dans le contexte du bureau pour pouvoir ensuite s'adresser au whip et lui dire qu'il faut offrir une formation ou qu'il y a manifestement une incompréhension de la façon de régler tel ou tel problème de gestion. Il faut être en mesure de comprendre la source, la racine des problèmes lorsqu'ils surgissent.
Évidemment, je schématise et je reste dans les généralités. En fait, ce dont je parle, c’est de la professionnalisation de nos services de ressources humaines afin qu’ils soient à l'image de ce que nous observons ailleurs dans le monde. Je reconnais que le Parlement est un milieu particulier et différent, mais il me semble essentiel d’avoir ce genre de services. Compte tenu du projet de loi C-65 et des attentes des gens au sujet de ce qui se passe ici, ces services sont tout à fait essentiels.
Voilà où nous en sommes. Il y a ce dont nous sommes saisis aujourd’hui et j’ai décrit, en tout cas de mon point de vue, le paradigme idéal. Jusqu’où la proposition faite ici nous permettrait-elle d'aller?
Peut-être pourriez-vous parler plus précisément de ma préoccupation concernant le fait que huit personnes pour en servir 2 000, ce n'est pas... Je veux dire, essentiellement, qu'elles devraient attendre au téléphone que les gens les appellent et réagir à leurs demandes. Il n’y aurait rien de proactif. Que faudrait-il prévoir pour être en mesure de prendre les devants, de tendre la main, de bâtir cette confiance et d’établir ces relations?