Comité
Consultez le guide de l'usager
Pour obtenir de l’aide, contactez-nous
Consultez le guide de l'usager
Pour obtenir de l’aide, contactez-nous
Ajouter un critère de recherche
Résultats : 1 - 60 de 149
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2019-05-02 11:52
Bonjour, madame la présidente et mesdames et messieurs les membres du Comité. Merci de me donner l'occasion de me présenter devant vous ce matin pour vous entretenir brièvement de nos activités sur la côte Est et des effets bénéfiques que pourraient avoir les modifications proposées sur les services de pilotage.
Comme vous le savez, l'Administration des pilotes de l'Atlantique (APA) fournit des pilotes brevetés aux navires qui pénètrent dans nos eaux de telle sorte qu'ils puissent circuler dans les zones de pilotage en toute sécurité et avec un maximum d'efficacité. Les activités de notre administration sont organisées en fonction des considérations géographiques liées aux 17 zones de pilotage obligatoires actuellement désignées, le processus réglementaire suivant son cours pour une autre. Chacune de ces 17 zones a ses pilotes brevetés, son modèle de prestation des services assorti des arrangements nécessaires ainsi que des clients, des industries à desservir et une structure de tarification qui lui sont propres.
Au cours des cinq dernières années, l'APA a totalisé 42 397 affectations, y compris 16 400 pour des pétroliers. Nous comptons 106 employés à temps plein ou occasionnels. La quasi-totalité des pilotes ayant obtenu leur brevet de notre administration sont salariés. L'APA dispose ainsi de 50 pilotes employés qui offrent leurs services dans les zones de pilotage les plus achalandées. Nous pouvons aussi faire appel à 11 pilotes qui sont des entrepreneurs liés par contrat à notre administration pour des services de pilotage dans des zones où le trafic maritime est moins considérable. Nos pilotes salariés s'occupent de 90 % de nos affectations dans l'Atlantique.
En vertu de la Loi sur le pilotage, les capitaines de navire qui possèdent l'expérience requise et ont réussi l'examen de certification peuvent piloter leur propre navire dans leurs zones désignées. Nous avons actuellement quelque 79 capitaines qui détiennent un certificat dans les provinces de l'Atlantique. Un nombre considérable de ces déplacements ont lieu dans les ports de St. John's et de Halifax. En 2018, nous avons totalisé 2 800 déplacements par des capitaines certifiés, une hausse par rapport aux 2 200 enregistrés l'année précédente. Ces déplacements effectués par des capitaines certifiés ont permis à l'industrie d'économiser environ 6,4 millions de dollars en frais de pilotage l'an dernier, et 4,8 millions de dollars en 2017.
La sécurité est ce qui compte le plus à nos yeux, et nous sommes ravis de pouvoir vous dire que notre administration a un bilan de sécurité tout à fait exemplaire avec 99,94 % de nos déplacements s'effectuant sans incident. Les rares incidents de navigation qui se sont produits n'ont fait aucun blessé, et aucun polluant n'a été déversé dans les eaux canadiennes. Soucieuse de continuer à exceller à ce chapitre, l'APA vient de faire l'acquisition d'un système de gestion de la qualité ISO 9001.
Les modifications relatives à l'établissement des tarifs font partie de celles qui se traduiront par des gains d'efficience pour l'APA et l'industrie dans son ensemble. Notre administration prévoit un mois pour les consultations auprès de l'industrie. Une fois que celle-ci a donné son accord, il faut compter jusqu'à huit mois pour qu'un rajustement de tarif soit approuvé dans le cadre du processus réglementaire actuellement en place.
L'APA a récemment convenu d'afficher ses tarifs pendant une période de deux ans afin d'éviter les pertes de revenus découlant de ces délais. Nous nous assurons ainsi que les rajustements de tarif entrent en vigueur à chaque 1er janvier, mais il devient plus difficile de prévoir avec précision la teneur des activités et des intrants. Il en résulte une variation plus grande des résultats financiers alors que l'APA connaît de longues périodes pendant lesquelles elle encourt des pertes et d'autres où les profits dépassent les niveaux attendus. La nouvelle marche à suivre permettra de procéder à ces rajustements plus rapidement en se fondant sur des projections et des données mieux actualisées. On devrait réduire ainsi la durée des périodes pendant lesquelles nous encaissons des pertes ou nous réalisons des bénéfices superflus.
Étant donné le grand nombre de ports dans le Canada atlantique, notre administration utilise la Méthodologie de gestion des risques de pilotage (MGRP). De 2010 à 2017, 22 ports ont ainsi fait l'objet d'un examen préliminaire. Au cours des dernières années, nous avons également mené 12 études détaillées au moyen de la MGRP. Ces études nous permettent de déterminer quels ports et quelles classes de navires doivent être assujettis au pilotage obligatoire. Elles exigent une quantité considérable de temps, de ressources, de personnel et de moyens financiers, et leurs résultats sont souvent déterminants. Il est arrivé que des parties intéressées considèrent que l'APA était en conflit d'intérêts compte tenu de son rôle d'instance réglementaire et de fournisseur de services. La loi proposée retire à l'APA son rôle d'instance réglementaire pour ces décisions, ce qui permet de dissiper les apparences de parti pris possible en augmentant la transparence.
En vertu de la Loi sur le pilotage, l'Administration peut investir uniquement dans des produits de placement qui sont garantis par le fédéral, un gouvernement provincial ou une administration municipale. Les grandes banques offrent pourtant des produits d'investissement à faible risque offrant un meilleur rendement. S'il nous était possible d'investir dans ces produits offrant un rendement plus élevé, nous pourrions économiser davantage aux fins du remplacement de nos immobilisations sans encourir un risque vraiment plus considérable.
Les progrès technologiques et les avancées en matière d'évaluation des risques ne s'arrêtent jamais. Bien que cette réalité soit prise en compte dans les changements proposés, l'industrie va poursuivre son évolution. C'est là que l'examen de la loi prévu tous les 10 ans prendra toute son importance. Il permettra d'apporter les ajustements nécessaires dans la prestation des services de pilotage pour suivre cette évolution.
Depuis 1972, nos quatre administrations de pilotage ont dû adapter leurs règlements respectifs en fonction de circonstances qui leur sont propres. Grâce à la centralisation des activités de réglementation à Ottawa sous l'égide de Transports Canada, il deviendra possible d'harmoniser en partie la réglementation de l'APA avec celle des autres administrations. Cette réglementation deviendra ainsi plus efficiente et plus facile à comprendre pour l'industrie tout en étant davantage transparente pour toutes les parties concernées.
L'APA et ses pilotes ont à cœur de veiller à ce que la sécurité ne soit pas compromise lorsque de nouvelles installations sont construites ou lorsque la responsabilité d'un port est confiée à de nouveaux intervenants. L'Administration met ses pilotes à la disposition de l'industrie et des différentes collectivités pour les aider à réaliser divers projets maritimes. Depuis 2014, l'APA a ainsi offert des services de consultation dans le cadre de plus de 22 projets dans l'ensemble des districts desservis.
Good morning, Madam Chair and other members. Thanks for allowing us the opportunity to sit here this morning to talk briefly about what we do on the east coast and how the amendments could affect pilotage services in a positive way.
As you know, the APA provides licensed pilots to ships that enter our waters, to ensure that these ships travel within the pilotage area as safely and efficiently as possible. The operations of the authority are organized according to geographic location, and the APA has designated 17 areas requiring compulsory pilotage, with one further area currently in the regulatory process. Each of these 17 areas has its own licensed pilots; its own delivery model and arrangements; and unique customers, industries and tariff structure.
In the last five years, the APA has performed 42,397 assignments, including 16,400 tanker movements. We have 106 total employees. This includes both full-time and casual employment. Nearly all of the pilots licensed by the authority are employees. The APA has 50 employee pilots who provide services to the busiest pilotage areas. However, the authority also has 11 pilots who are entrepreneurs and contract with the authority for pilotage services in areas that have small volumes of traffic. The employee pilots do perform 90% of our assignments in the Atlantic.
Under the Pilotage Act, shipmasters who have the required experience and have passed a certificate examination are able to pilot their own vessels in their designated areas. The APA has approximately 79 masters operating with certificates in the Atlantic provinces today. There's a significant number of these movements in the ports of St. John's and Halifax. In 2018, there were a total of 2,800 movements done by certificated masters, an increase from 2,200 the year before. These movements by certificated masters saved the industry about $6.4 million in pilotage fees last year, and $4.8 million in 2017.
Safety is paramount to the authority, and we're pleased to report that the authority has maintained a safety record that is exemplary, with an incident-free rate of 99.94%. The few shipping incidents that have occurred have been without injuries, and no pollutants have been released into Canadian waters. With a focus on maintaining this outstanding record, the APA has now acquired an ISO 9001 quality management system.
As for amendments resulting in efficiencies for APA and the industry as a result of the changes in the act, tariff setting is one of them. The APA sets aside one month for consultations with industry, and once agreed to by industry, it can take as long eight months to get a tariff adjustment approved through the current regulatory process.
Recently, APA has resorted to posting tariff rates for a two-year period to eliminate lost revenue from these delays. This ensures the adjustments are in place each January 1, but accuracy of projected activity and inputs is compromised. This leads to more variance in financial results, where the APA has significant periods of losses or other stretches of time with greater amounts of profit than desired. The new procedure would allow these adjustments to be made more quickly and based on more current information and forecasts. This should reduce the length of time the APA suffers losses or the periods where the APA has more than required profits.
Due to the number of ports in Atlantic Canada, the APA uses pilotage risk management methodology, or PRMM, regularly to measure risk. Between 2010 and 2017, the authority conducted 22 preliminary scans of ports. In recent years, the authority has also conducted 12 full PRMM studies. These studies are used to determine the ports and the vessel classes that must be subject to compulsory pilotage. They take a significant amount of time, resources, personnel and finances, and the results are not often decisive. The APA, as the regulator and the service provider, has at times been seen by interested parties as in a conflict. The proposed amended act removes the APA as the regulator for these determinations and reduces the appearance of potential bias by increasing transparency.
In terms of investment vehicles, the Pilotage Act currently limits the authority's investments to include only instruments that are guaranteed by federal, provincial, or municipal governments. There are other low-risk instruments offered by major banks with higher rates. Having the ability to invest in vehicles with a higher return would result in greater savings for capital replacement without a significant increase in risk.
The progress of technology and advancements in risk evaluation are continuous. Although this is captured in the amendments, industry will continue to evolve. Thus, the 10-year review of the act will be important so that future changes can be incorporated into the delivery of pilotage services.
Since 1972, of course, the four authorities have made their own regulations to react to their own unique circumstances. With regulations being centralized in Ottawa, with Transport Canada as the regulator, there will be more opportunity to align some of the APA regulations with the others, becoming more efficient and easier to understand for industry and more transparent for all parties.
The APA and its pilots are keenly interested in ensuring that safety is not compromised when new facilities are built or when a change in stakeholders is expected in a particular port. The authority makes its pilots available to assist industry and communities with various marine projects. Since 2014, the APA has provided consultation services on over 22 projects that have stretched through all districts.
Voir le profil de Kevin Sorenson
PCC (AB)
Bonjour, mesdames et messieurs.
Bienvenue à la 37e réunion du Comité permanent des comptes publics, en ce mardi 29 novembre 2016.
Dans la prochaine heure, nous accueillerons des représentants du Bureau du vérificateur général et de l'Administration de pilotage de l'Atlantique.
Je rappelle à tous les membres du Comité que la deuxième heure de la séance, nous discuterons de l'examen du rapport du vérificateur général qui nous a été renvoyé aujourd'hui. Nous aborderons alors les choix qui s'offrent à nous concernant les travaux du Comité.
Durant la première heure consacrée à l'examen, nous discuterons avec des représentants de l'Administration de pilotage de l'Atlantique du Rapport d'examen spécial des Rapports de l'automne 2016 du vérificateur général du Canada.
Pour nous assister dans cette étude, le Bureau du vérificateur général du Canada a délégué M. Clyde MacLellan, vérificateur général adjoint, et Heather McManaman, directrice principale, qui, je crois, était présente à la séance de ce matin.
L'Administration de pilotage de l'Atlantique sera quant à elle représentée par Sean Griffiths, directeur général; L. Anne Galbraith, présidente; Peter MacArthur, chef des affaires financières et secrétaire général, de même que Brian Bradley, directeur de Finance.
Bienvenue à tous à l'édifice de l'Est. Nous n'avons pas l'habitude de tenir nos réunions ici. C'est un très bel édifice.
Nous entendrons tout d'abord la déclaration d'ouverture du Bureau du vérificateur général, qui sera suivie d'un exposé de l'Administration de pilotage de l'Atlantique. Les membres du Comité poseront ensuite des questions.
Monsieur MacLellan.
Good afternoon, everyone.
This is meeting number 37 of the Standing Committee on Public Accounts, Tuesday, November 29, 2016.
In our first hour, we will be meeting with the Office of the Auditor General and the Atlantic Pilotage Authority.
I'll also remind the committee that in the second hour, we will be discussing the review of the Auditor General's report, which was brought down today. We will discuss some of the committee business around some choices we must make.
In our first hour, as we look to the review, we welcome the Atlantic Pilotage Authority on the Special Examination Report of the Fall 2016 Reports of the Auditor General of Canada.
Appearing before us to assist us with this study, we have from the Office of the Auditor General, Mr. Clyde MacLellan, assistant auditor general; and Heather McManaman, principal, who I think was at our meeting early this morning as well.
From the Atlantic Pilotage Authority, we have Sean Griffiths, chief executive officer; L. Anne Galbraith, chair; Peter MacArthur, chief financial officer and corporate secretary; and Brian Bradley, director of finance.
We welcome you all here to the East Block. It's a building that we don't usually meet in. It is a beautiful building.
I'll invite the Auditor General's Office to make an opening statement, and then we'll hear from Atlantic Pilotage Authority. Then we'll proceed into the question rounds for the committee.
Mr. MacLellan.
Clyde MacLellan
Voir le profil de Clyde MacLellan
Clyde MacLellan
2016-11-29 15:32
Je vous remercie, monsieur le président, de nous donner l'occasion de présenter au Comité les résultats de notre examen spécial de l'Administration de pilotage de l'Atlantique. Je suis accompagné de Mme Heather McManaman, la directrice principale qui était chargée de cet audit.
Les examens spéciaux des sociétés d'État sont un type d'audit de performance. Plus précisément, un examen spécial vise à déterminer si les moyens et les méthodes de la société d'État lui fournissent l'assurance raisonnable que ses actifs sont protégés et contrôlés, que sa gestion des ressources est économique et efficiente, et que le déroulement de ses activités est efficace.
Notre examen spécial visait la période comprise entre octobre 2015 et mars 2016.
L'Administration de pilotage de l'Atlantique est une société d'État fédérale qui a pour mandat d'établir, d'exploiter, de maintenir et de gérer, selon les impératifs de la sécurité, un service de pilotage efficace dans des régions désignées.
Dans le cadre de notre examen de l'Administration, nous avons relevé des défauts graves dans les méthodes de gestion organisationnelle et dans la gestion des services de pilotage. Étant donné le caractère généralisé des défauts graves qui ont été observés, nous avons conclu que l'Administration n'avait pas mis en oeuvre des moyens et des méthodes d'une manière qui lui aurait fourni l'assurance raisonnable que ses actifs étaient protégés et contrôlés, que ses ressources étaient gérées d'une manière économique et efficiente, et que ses activités étaient menées avec efficacité.
Même si elle a connu peu d'incidents de sécurité par le passé, l'Administration devrait tout de même officialiser et mettre entièrement en oeuvre des moyens et méthodes lui permettant de prouver qu'elle fait preuve de diligence pour mener ses activités de pilotage. Cela lui permettrait de réduire le plus possible le risque de compromettre son bilan en matière de sécurité au cours des années à venir.
En ce qui concerne les défauts graves dont nous faisons mention dans notre rapport, nous avons constaté que le conseil d'administration n'avait pas défini d'orientation stratégique pour l'Administration et qu'il n'avait pas non plus revu la mission, la vision et les objectifs stratégiques depuis 2003.
Par exemple, l'orientation stratégique de l'Administration ne comprenait pas de plan financier à long terme pour lui permettre d'assurer son autonomie financière. L'Administration a réagi aux pertes d'exploitation qu'elle a subies au cours de trois des quatre derniers exercices en imposant un supplément sur certains frais. Il est important qu'une organisation se dote d'une orientation stratégique efficace qui décrit ses buts, les mesures qu'elle doit prendre pour progresser et la manière dont elle évaluera sa réussite. Sans orientation stratégique, la direction d'une organisation ne peut pas établir ni mettre en œuvre des plans de manière proactive.
Nous avons aussi constaté qu'il y avait des défauts graves dans le processus de recrutement des pilotes et des équipages des bateaux-pilotes, ainsi que dans la dotation de ces postes et la gestion du rendement de ce personnel. Par exemple, l'Administration a fait appel à des pilotes indépendants pour lesquels aucun contrat détaillant les modalités et conditions applicables n'avait été documenté. L'Administration n'a pas été en mesure de prouver que les pilotes et les équipages des bateaux-pilotes avaient satisfait aux exigences en vigueur. De plus, dans certains cas, l'Administration n'a pas effectué d'examens du rendement ou n'a pas documenté entièrement ceux qu'elle a menés. Ces constatations sont importantes parce que des moyens et méthodes efficaces dans les domaines du recrutement, de la dotation et de la gestion du rendement sont nécessaires si l'Administration veut s'acquitter de son mandat, notamment assurer la sécurité des pilotes et des usagers, et préserver l'environnement.
Enfin, nous avons indiqué dans notre rapport que des améliorations s'imposaient dans d'autres secteurs. Notamment, l'Administration devrait instaurer un processus cyclique prévoyant l'examen de la désignation de toutes les zones de pilotage obligatoire dont elle est chargée. Des examens cycliques permettraient de tenir compte de l'évolution de facteurs comme la technologie, les normes relatives aux navires et les flux de trafic maritime. L'Administration doit aussi effectuer une inspection annuelle de tous les bateaux-pilotes qu'elle utilise pour la prestation de services de pilotage.
L'Administration a accepté toutes nos recommandations et nous a fait savoir qu'elle prendrait rapidement des mesures pour donner suite à nos préoccupations. Toutefois, comme nos travaux d'audit ont été achevés en mars 2016, je ne peux faire d'observations sur les mesures qui ont été prises depuis. Les membres du Comité voudront peut-être demander aux représentants de l'Administration des précisions sur les mesures qu'elle a prises pour donner suite à nos recommandations.
Monsieur le président, je termine ainsi ma présentation.
Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du Comité.
Je vous remercie.
Thank you, Mr. Chair, for this opportunity to present the results of our special examination of the Atlantic Pilotage Authority. Joining me at the table is Heather McManaman, the principal responsible for the audit.
A special examination of a crown corporation is a type of performance audit. Specifically, a special examination seeks to determine whether the crown corporation's systems and practices provide reasonable assurance that its assets are safeguarded and controlled, its resources are managed economically and efficiently, and its operations are carried out effectively.
Our examination covered the period from October 2015 to March 2016.
The Atlantic Pilotage Authority is a federal crown corporation whose mandate is to establish, operate, maintain, and administer in the interests of safety an efficient pilotage service within designated regions.
In our examination of the corporation, we identified significant deficiencies in both the corporate management practices and the management of pilotage services. As a result of the pervasiveness of the significant deficiencies, we concluded that the corporation had not maintained the systems and practices in a manner that provided it with reasonable assurance that its assets were safeguarded and controlled, its resources were managed economically and efficiently, and its operations were carried out effectively.
Although its history includes few safety incidents, the corporation needs to formalize and fully implement systems and practices that would demonstrate that it has been diligent in maintaining its pilotage operations. Doing so would minimize the corporation's risk of compromising its safety record in the future.
Regarding the specific significant deficiencies reported, we found that the board of directors, despite having strong competencies, had not set strategic direction for the corporation, nor had it reviewed its mission, vision, or strategic objectives since 2003.
For example, the corporation's strategic direction did not address its long-term financial self-sufficiency. Instead, the corporation reacted to its operating losses in three of the past four years by implementing a surcharge on tariffs. Setting an effective strategic direction is important in order to articulate where an organization is going, what actions are needed to make progress, and how the organization will measure success. Without a strategic direction, management cannot develop and execute plans proactively.
We also found significant deficiencies in the recruitment, staffing, and performance management of pilots and pilot boat crews. For example, the corporation used the services of entrepreneurial pilots without documented contracts specifying terms and conditions. The corporation had not documented that the skills required of pilots and pilot boat crews were up to date, and in some instances, the corporation failed to carry out performance reviews or lacked complete documentation of the reviews. These findings matter because strong systems and practices in the areas of recruitment, staffing, and performance management are necessary for the delivery of the corporation's mandate, which includes the prevention of possible harm to pilots, users, and the environment.
Finally, our report identified room for improvement in some other areas. In particular, the corporation needs to implement a cyclical review of the designation of every compulsory pilotage area under its responsibility. Cyclical reviews would take into consideration changes in technology, ship standards, and traffic patterns. In addition, the corporation needs to perform annual inspections on all pilot boats that it uses to provide pilotage services.
The corporation has agreed with all of our recommendations, and has indicated that it would act quickly to address our concerns. However, because our audit work was completed in March 2016, I cannot comment on any measures that have taken place since then. The committee may wish to ask the corporation's officials to clarify what measures have been taken in response to our recommendations.
Mr. Chair, this concludes my opening remarks.
We would be pleased to answer any questions the committee may have.
Thank you.
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 15:37
Merci, monsieur le président, d'avoir présenté tous les membres ici présents de l'équipe de l'Administration de pilotage de l'Atlantique, l'APA.
Nous vous remercions de l'occasion qui nous est offerte d'être ici aujourd'hui pour parler de l'examen spécial mené par le Bureau du vérificateur général, le BVG, à la fin de 2015 et au début de 2016. L'APA s'est engagée à remplir son mandat de la manière la plus sûre et la plus efficace possible, tout en suivant l'évolution constante de l'industrie maritime et en respectant la Loi sur le pilotage. Nous sommes ouverts aux rétroactions, qui contribuent au final à améliorer nos processus commerciaux. C'est pourquoi nous avons offert notre entière collaboration au BVG dans le cadre d'un effort concerté, et accepté le résultat final qui vous est présenté aujourd'hui.
Nous sommes heureux d'annoncer que 6 des 10 recommandations que nous avons reçues ont été mises en oeuvre, et que les 4 autres le seront avant le deuxième trimestre de 2017, soit d'ici six à sept mois.
J'aimerais vous présenter des diapositives qui vous donneront un bref aperçu de l'Administration de pilotage de l'Atlantique. Je crois que vous avez une copie de la présentation. Je serai bref.
Le contenu a été mis à jour en 2016, dans le cadre de notre plan. Notre mission consiste à fournir des services de pilotage sécuritaires, efficaces et autonomes dans le Canada atlantique. Nos objectifs ont également été redéfinis, mais je vais passer immédiatement à la diapositive suivante, qui porte sur la gouvernance. Le conseil de l'APA est représentatif: deux membres sont recommandés par l'industrie maritime, deux sont recommandés comme représentants des pilotes, et deux sont nommés comme représentants de l'intérêt public. Vous pouvez voir la composition du conseil sur la diapositive.
L'organisation elle-même, comme l'illustre l'organigramme, compte 47 pilotes salariés, 17 membres d'équipage de bateaux-pilotes et 6 affectateurs. De plus, comme le mentionne le rapport, 11 pilotes indépendants fournissent des services dans un certain nombre de petits ports comptant pour à peu près 7,5 % du trafic, c'est-à-dire 630 affectations sur 8 000 environ.
La diapositive suivante présente une carte des provinces qui relèvent de l'Administration, et dont les 17 zones de pilotage obligatoire couvrent approximativement 32 000 kilomètres de littoral. Nous accordons beaucoup d'importance au transfert des pilotes. Des règles, des règlements, des procédures et de l'équipement de sécurité garantissent un embarquement et un débarquement sûrs des pilotes. Une flotte de bateaux-pilotes robustes et modernes amène les pilotes vers leurs affectations. Ces bateaux-pilotes sont aujourd'hui des plateformes stables et efficaces par gros temps, ils sont rapides et ils sont faciles à manoeuvrer. Nous en possédons neuf, tous dotés d'un équipement de navigation intégré et d'un système efficace de récupération d'homme à la mer.
Parmi les navires qui font escale sur la côte Est du Canada… Pratiquement tous les types de navires viennent chez nous: cargos, porte-conteneurs, porte-autos, pétroliers transocéaniques et pétroliers-navettes intérieurs, divers types de paquebots de croisière, de plus en plus gros d'année en année, et les pétroliers côtiers qui desservent les régions de l'Est canadien.
J'aimerais maintenant attirer votre attention sur certains jalons et indicateurs importants. Au cours des 10 dernières années, c'est-à-dire durant presque toute la période d'examen, 90 000 affectations de pilotage ont été effectuées, dont 99,93 % se sont déroulées sans incident. Ce taux oscille toujours entre 99,93 et 99,96 %. Nous n'avons jamais rejeté de polluants dans les voies navigables, et aucune blessure imputable à un incident en cours de pilotage n'a été recensée.
Dans 99,1 % des cas, le pilote est arrivé sur les lieux d'une affectation dans l'heure suivant la confirmation de la demande et, lorsqu'il y a eu un retard, le pilote est arrivé en moyenne 2,2 heures après la demande. Les bénéfices accumulés pendant la période de référence de 10 ans s'établissent à 1,9 million de dollars. Au cours de cette période, nous avons mis quatre nouveaux bateaux-pilotes en service, qui représentent un coût total de quelque 13 millions de dollars et des prêts non remboursés de 3,9 millions de dollars actuellement. Outre l'achat de bateaux, nos investissements annuels dans l'équipement neuf et la remise en état se situent entre 500 000 $ et 1 million de dollars. Il s'agit de sommes assez importantes.
Je vais sauter la diapositive suivante, mais je signale au passage que nous avons mené un sondage auprès des parties prenantes et de nos clients sur leur degré de satisfaction, la sécurité, ainsi que sur la perception du public relativement à notre engagement à l'égard de la sécurité. Les réponses, en vert, indiquent des taux se situant dans les 80 et les 90 %
Passons maintenant au Rapport d'examen spécial. Comme je l'ai mentionné précédemment, il contient 10 recommandations, dont 4 dans la catégorie des méthodes de gestion organisationnelle. L'Administration a fait un suivi et mis en place des solutions. La catégorie de la gestion des services de pilotage compte quant à elle six recommandations, dont trois seront mises en oeuvre d'ici la fin de 2016, deux d'ici la fin de mars et la dernière d'ici la fin de juin 2017.
En conclusion, l'Administration s'est acquis une réputation de sécurité et d'efficacité qui inspire confiance au public et donne foi dans l'industrie maritime du Canada, en particulier dans le secteur du transport du pétrole brut vers les raffineries, les terminaux et les ports de l'est du Canada. Le BVG a fait 10 recommandations à l'Administration, dont 7 seront mises en oeuvre à la fin de 2016. Les trois autres le seront dans le premier semestre de 2017.
Je me réjouis de répondre à vos questions.
Mr. Chair, thank you for the introductions of our team at the APA.
We appreciate the opportunity to be here with you today to speak about the special examination conducted by our colleagues at the Office of the Auditor General through late 2015 and early 2016. The APA is committed to ensuring that it delivers its mandate by the safest, most efficient means possible, all while remaining current within the ever-evolving marine industry and staying within the confines of the Pilotage Act. We welcome the opportunity for feedback, which ultimately improves our business processes. Therefore, we fully supported the OAG through a concerted effort and agree with the final outcome that is before you today.
Of the 10 recommendations, we are pleased to report that six are now completed, while the remaining four will be completed before the second quarter of 2017, in the next six to seven months.
I would like to provide a brief overview of the Atlantic Pilotage Authority with a slide show, which you also have copies of, I believe. It should be quick.
This was updated this year, 2016, as part of our plan. Our mission statement is to deliver safe, effective, and self-sustaining marine pilotage services in Atlantic Canada. Our objectives have also been redefined, but we'll move on to governance, the next slide. The authority has a representative board, with two members recommended by the marine industry, two recommended as pilotage representatives, and two named as public interest representatives. You can see the makeup of the board.
In the organization itself, as you can see from the org chart, there are 47 employee pilots, 17 pilot boat crew members, and six dispatchers. We do have 11 entrepreneurial pilots, as mentioned in the report, who provide services in a number of the smaller ports, representing about 7.5% of the traffic, or 630 assignments out of roughly 8,000.
The next slide shows the provinces inside our jurisdiction, which covers 17 compulsory areas, about 32,000 kilometres of coastline. Pilot transfer is very significant to us. We have rules, regulations, procedures, and safety equipment in place to ensure safe embarking and disembarking of the pilot. How a pilot gets to an assignment is through a fleet of robust, modern pilot boats. They are stable platforms, effective in rough weather, fast and manoeuvrable. They utilize integrated navigational equipment and have capable man-overboard retrieval systems. We own nine of them.
Some of the ships that call the east coast of Canada.... We pretty well get them all, from general cargo ships to container ships, auto carriers, foreign and domestic oil tankers, various types of cruise ships—which are getting bigger every year—and coastal tankers servicing the eastern parts of Canada.
Here, I draw your attention to some pretty significant milestones and indicators. In the last 10 years, which sort of covers the special exam period, 90,000 assignments were conducted. The incident-free rate was 99.93%. This rate always hovers between 99.93% and 99.96%. We've never released any pollutants in the waterways, and no injuries have occurred due to an incident while under pilotage.
Pilotage assignments where a pilot was delivered within one hour of confirmation time occurred 99.1% of the time, and for those that were delayed, the average delay was about 2.2 hours. Over 10 years, we've accumulated profits of about $1.9 million. We've launched four new pilot boats in this time, with a total cost of $13 million, and have $3.9 million outstanding in loans on these vessels today. We invested between $500,000 and $1 million annually in new equipment and vessel upgrades beyond the vessel purchases. That's pretty significant.
I won't get into the next slide, but we did a survey of our stakeholders and customers this year about satisfaction, safety, and our commitment to safety in public perception, and the response percentages, in green, are all in the eighties and nineties.
Then we move on to the special examination report. There were 10 recommendations, as I mentioned earlier. Under the category of corporate management practices, there were four recommendations. The authority has addressed these and implemented solutions. Under management of pilotage services, there were six recommendations; three of these will be addressed by the end of 2016, two more by March, and the final one by June.
In conclusion, our authority has a proven record of safety and efficiency, which contributes to public confidence and trust in Canada's marine industry, particularly with the transportation of crude oil to eastern Canadian refineries, terminals, and ports. The OAG has made 10 recommendations for the authority. The authority will have seven of these implemented by the end of 2016, and the remaining three in the first half of 2017.
I look forward to your questions.
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
C'est assez insignifiant, j'en conviens, mais je trouve étrange que la déclaration ait été prononcée par le directeur général et non par la présidente. La présidente est celle qui doit rendre des comptes au public. Ce n'est pas le rôle du directeur général. C'est intéressant. Même sur la liste des témoins, le nom de M. Griffiths figure avant celui de Mme Galbraith.
Peut-être la présidente pourrait-elle nous expliquer pourquoi le directeur général a prononcé la déclaration d'ouverture à sa place.
It's just a small matter, and I accept that it's small, but I just find it passing strange that the presentation was made by the chief executive officer and not the chair. The chair is the one who is ultimately responsible publicly, not the chief executive officer. It's interesting. Even the way they are listed here, Mr. Griffiths gets top billing above Madam Galbraith.
Perhaps the chair could give us a reason why the chief executive officer gave this presentation, and not the chair.
L. Anne Galbraith
Voir le profil de L. Anne Galbraith
L. Anne Galbraith
2016-11-29 15:43
Il n'y a aucune raison particulière. C'est lui qui a conçu l'exposé, mais j'aurais très bien le présenter. Je suis désolée de ce manquement au Règlement.
There is no particular reason. He had done up the presentation. I could have easily given it. Sorry for not recognizing that point of order.
Voir le profil de Alexandra Mendès
Lib. (QC)
Merci beaucoup, monsieur le président, et merci à tous de vous être déplacés.
Je dois avouer que je suis tombée un peu par hasard sur le rapport de 2007 de la vérificatrice générale concernant l'Administration de pilotage. Je suis un peu surprise du ton élogieux de ce rapport. La vérificatrice générale n'avait alors rien de sérieux à reprocher à l'Administration.
J'aimerais que le représentant du Bureau du vérificateur général nous explique ce qui s'est passé entre 2007 et 2016, et notamment votre commentaire concernant l'absence d'examen du plan stratégique depuis 2003, qui ne semblait pas poser problème en 2007. En quoi est-ce devenu si important en 2016?
Thank you very much, Mr. Chair, and thank you all for your presence here today.
I have to say that it was a bit of a fluke that I actually got my hands on the 2007 report by the Auditor General on the pilotage authority. I find it a bit striking that what was said in 2007 was very complimentary. There were no main issues to point to the authority.
I'd like the Auditor General to tell us what changed so much between 2007 and 2016, particularly when you mention that there has been no strategic plan review since 2003, while in 2007 it didn't seem to be an issue. What has changed that made it so flagrant?
Clyde MacLellan
Voir le profil de Clyde MacLellan
Clyde MacLellan
2016-11-29 15:44
Monsieur le président, j'aimerais répondre. Nos travaux portent sur une période donnée, et nous cherchons des éléments probants qui nous indiquent que les critères déterminants de l'atteinte des objectifs de l'audit sont remplis. Lorsque nous nous penchons sur une période en particulier, nous examinons et évaluons les conditions à ce moment précis.
Le premier élément de réponse à votre question est que, en 2007, nous avons trouvé des éléments probants à l'appui de tous les critères définis pour la période visée.
Si nous revenons au dernier examen, soit 9 ou 10 ans plus tard, notre analyse des mêmes aspects a révélé des différences dans la qualité des éléments probants et la rigueur du processus décisionnel par rapport à 2007.
Mr. Chair, if I may begin, we do our work and look at a period of time to find the evidence to support the criteria established to meet the objectives of the audit. When we look at each particular period, we look at and assess the conditions at that point in time.
I think the first response to your question is, in 2007, looking at the window that we looked at, we found evidence supporting all the criteria.
Fast forward, if you will, to nine or 10 years post that time, and when we looked at the same issues, the quality of the evidence and the rigour supporting those decisions was not the same as it was in 2007.
Clyde MacLellan
Voir le profil de Clyde MacLellan
Clyde MacLellan
2016-11-29 15:45
Je pense que l'Administration serait mieux placée pour répondre à cette question. Nous cherchons des éléments probants qui nous indiquent si des systèmes et des pratiques sont en place, mais nous n'analysons pas forcément les raisons. Je crois qu'il appartient à la direction de répondre à cette question.
I think that would be a question better directed to the corporation. We look for the evidence to indicate whether the systems and practices are in place but don't necessarily try to find, in all cases, the reason. I think that would be a question better directed to management.
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 15:45
Pour ce qui est de l'audit mené en 2007, je ne peux pas vous répondre. Je ne travaillais pas pour l'Administration à cette époque.
Ce que je sais, c'est que nous avons remarqué que le dernier audit était beaucoup plus détaillé. La présentation et la communication des éléments probants au vérificateur général étaient particulières, beaucoup plus détaillées. Je suis certain qu'il y a une différence entre le genre de questions posées en 2007 et celles qui sont posées maintenant, et que la présentation des éléments est également différente.
With respect to the audit back in 2007, I can't comment. I wasn't employed at the authority at the time.
However, we did notice during the course of this audit, the level of detail. How evidence was presented and communicated to the Auditor General was unique and very detailed. I'm sure the line of questioning was different in 2007 from today, and the way evidence was presented was different.
Voir le profil de Alexandra Mendès
Lib. (QC)
Vous avez dit que vous ne travailliez pas pour l'Administration alors. Est-ce un problème? Est-ce que les nombreux changements au sein du personnel et, sans doute, les difficultés liées à la transition entre les équipes pourraient expliquer certaines choses? Est-ce une partie du problème?
Since you just said that you weren't with the corporation then, was that an issue? Was that a problem, that there was a lot of change in human resources and maybe a certain difficulty in the transition between different teams? Is that part of the issue?
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 15:46
Effectivement, il y a eu des difficultés de dotation et de recrutement. J'ai été promu l'an passé. En juillet dernier, j'ai été nommé directeur général. La présidente du conseil est nouvelle, et d'autres membres sont aussi nouveaux. Un changement opérationnel a également été apporté à la structure de travail. Tous ces facteurs ont un peu compliqué le dernier audit.
There were some challenges around staffing and recruitment. I was promoted last year. Last July, I was appointed as CEO. Our chair is new to the board, as are other board members. We had an operational change in the work structure as well. All those presented some challenges for this audit.
Voir le profil de Alexandra Mendès
Lib. (QC)
Justement, le vérificateur général fait allusion à votre gestion des ressources humaines. Il relève notamment des lacunes dans la formation des pilotes et les évaluations des compétences, et même dans les dossiers de santé. Comment expliquez-vous ces lacunes? Comment expliquez-vous des différences aussi flagrantes entre 2007 et 2016? Ces aspects avaient reçu une très bonne revue en 2007, et avaient même valu des félicitations de la part du vérificateur général.
One of the things the Auditor General pointed out was precisely the way you managed your human resources. The pilot training and competency evaluations, even the health reports, were somewhat lacking. How do you explain that? How do you explain that these changes from 2007 to 2016 are so obvious? They were also pointed to as being very good points in 2007, as being points that had warranted the commendation of the Auditor General.
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 15:47
C'est exact.
J'ai été engagé il y a deux ans et demi. Un regard neuf sur les politiques, les procédures et les opérations a donné lieu à une refonte complète d'une foule de procédures et de protocoles utilisés au sein de l'Administration. Dans beaucoup de cas, la refonte avait été amorcée et était en cours au début de l'audit, mais l'élaboration et la mise en oeuvre n'étaient pas terminées.
L'Administration a beaucoup changé en deux ans et demi, je dirais même de manière radicale depuis mon arrivée. Je suis certain que notre chef des affaires financières, M. MacArthur, sera d'accord avec moi. Il est notre représentant le plus ancien de l'Administration, avec 28 années d'expérience. Nous avons fait énormément de chemin grâce aux changements opérés dans les trois dernières années.
Correct.
When I was hired two and a half years ago, with a fresh set of eyes on policy, procedure, and operations, we began the overhaul of a lot of procedures and protocols within the authority. Many of these were under way, in progress, during the kickoff of the audit, but weren't established and weren't finalized by that time.
A lot has changed at the authority in the last two and a half years, dramatically since I joined. I'm sure my chief financial officer, Mr. MacArthur, would agree. Of all of us, he has the longest time with the authority, 28 years. The changes in the last three years for the positive have come a long way.
Voir le profil de Alexandra Mendès
Lib. (QC)
Pourriez-vous nous donner des précisions? Je sais que c'est un autre dossier, mais j'aimerais aussi parler de vos deux années de pertes auxquelles vous avez réagi en imposant des suppléments de frais? Comment expliquez-vous ces difficultés financières assez récentes?
Would you mind elaborating? That's obviously also another issue, the two years you ran deficits that you managed to cover by increases in charges. How do you account for the fact that it was reasonably recently that you faced these financial issues?
Peter MacArthur
Voir le profil de Peter MacArthur
Peter MacArthur
2016-11-29 15:48
Au sujet des difficultés financières, nous avons toujours planifié sur un horizon à plus long terme que deux, trois ou quatre ans. Depuis que je travaille pour l'Administration, j'ai connu deux périodes déficitaires, et les deux fois, elles étaient dues à des changements ou à des problèmes liés à nos activités.
Par exemple, en 2009, nous avons réalisé un bénéfice de plus de 1,3 million de dollars. En 2010, le bénéfice dégagé se chiffrait à 2,4 millions de dollars, puis à 1,65 million de dollars en 2011. Nous avons essuyé des pertes de 600 000 $ et de 550 000 $ dans les 2 années visées par l'examen. Sur les 2 années précédentes, une s'était soldée par un bénéfice de 100 000 $, et l'autre par un déficit. Donc, la situation financière a tendance à être cyclique.
Pour ce qui est des changements organisationnels, comme Sean l'a expliqué, le responsable des ressources humaines a quitté l'Administration après quelques années de service et il a fallu en recruter un autre. Quand Sean a été promu au poste de directeur général, nous n'avions personne à l'interne pour le remplacer à son poste de directeur des opérations, qui est resté vacant jusqu'en février. Pendant une certaine période, notre effectif de cadres était assez réduit. Nous avons aussi été pris de court par le départ précipité d'un superviseur des affectations, qui nous a donné un avis de deux semaines.
La situation était loin d'être facile. Aujourd'hui, je peux affirmer que notre position est nettement meilleure qu'elle ne l'était à la même date l'an dernier.
As far as the financial issues are concerned, we have always taken a longer view than a window of two, three, or four years. In the time I've been with the authority, we've had two periods of time when we've lost money, and it's because of changes in our business, for the most part, or issues that we've had with our business.
For example, in 2009, we made over $1.3 million. In 2010, we made almost $2.4 million. In 2011, we made $1.65 million. We lost $600,000 and $550,000 in the two years that were looked at in the exam. In the two years before that, we had one year of profit of $100,000, and the other year we had a loss. It tends to be cyclical as far as the financial part is concerned.
As far as the changes in the organization are concerned, as Sean just mentioned, the human resources person we'd had for a few years left us and we had to recruit a new human resources person. When Sean was promoted from the chief operating officer, we didn't have anyone in place to replace him and we only got that position done, the director of operations, in February, and we had a new person. We ran through a period of time when we were running lean on our management side. We also had a dispatch supervisor who left us with almost no notice in October 2015, with two weeks' notice.
We have struggled to try to meet some of that. I think today we're in a lot better position than we were a year ago.
Voir le profil de Alexandra Mendès
Lib. (QC)
Sur le plan financier, quand une année est favorable, est-ce que le bénéfice est reporté à l'année suivante pour compenser les pertes des années de vaches maigres? Est-ce que c'est ce que vous faites?
Fiscally speaking, for the years where you managed to operate in a very positive financial situation, are those monies passed over to the year after, so that you can balance out the more lean years? Is that how you operate?
Peter MacArthur
Voir le profil de Peter MacArthur
Peter MacArthur
2016-11-29 15:50
Oui. Notre objectif est d'atteindre une certaine rentabilité sur le plus long terme, ou au moins de ne pas faire de déficit. Comme Sean l'a évoqué dans son exposé, depuis 2007, nous avons construit 4 bateaux-pilotes au coût de 13 millions de dollars, dont une partie seulement a été financée par un prêt. Nous avons utilisé nos réserves de liquidités pour payer l'autre partie des coûts.
Cette année, apparemment, nous sommes sur la bonne voie avec un bénéfice projeté de 800 000 $ à 1 million de dollars.
Yes. What we tend to look at is, over a longer term, we have to make some money or at least break even. As Sean mentioned in his presentation, since 2007, we've built four pilot boats at a cost of about $13 million and we only financed a portion of that. The rest came from our cash reserves.
This year it looks like we're turning the corner and we should have a profit of anywhere between $800,000 and $1 million.
Voir le profil de Phil McColeman
PCC (ON)
Merci d'être des nôtres aujourd'hui.
J'aimerais aborder deux aspects en particulier. Comme l'a dit Mme Mendès, les pertes des trois ou quatre dernières années sont inquiétantes. Le premier aspect préoccupant englobe le contrôle exercé par le conseil, les orientations stratégiques, le processus décisionnel. L'autre a trait au recrutement des pilotes et des membres d'équipage des bateaux-pilotes, ainsi qu'à la dotation de ces postes. Dans les deux cas, les observations formulées à l'issue de l'audit des activités d'exploitation sont assez accablantes. L'ensemble du rapport, et notamment la partie des constatations, m'a laissé sur l'impression que l'organisme était passablement dysfonctionnel à une certaine période. J'aimerais vous entendre à ce sujet.
Je trouve important de lever le voile. Il est impossible de bien connaître un organisme de l'extérieur. Nous ne pouvons pas pénétrer les arcanes de votre organisme, mais nous avons accès à un rapport à son sujet. La séance n'est pas télévisée. Personne ne nous observe de loin. À votre avis, quels ont été les pires moments, la pire situation que l'Administration a vécus à cause de ce dysfonctionnement?
Je vous pose la question en premier, monsieur Griffiths.
Thank you for coming today.
I want to look to a couple of areas here. As Madam Mendès said, losses in the last three of the four years is very concerning. The one is board oversight, strategic direction, and decision-making. The other one is recruitment and staffing of pilots and pilot boat crews. Both are pretty scathing observations in this audit of operations. When I read the overall audit or read into what was found, it sounds like the organization was pretty dysfunctional at one point in time. I'd like your view on that in this context.
Let's pull back the curtains here. You never know what an organization is like until you're there. We cannot be there, yet we're reading a report on this organization. We're not televised. No one's watching us from afar. In your opinion, what were the worst days, the worst situation, that you were facing in terms of this dysfunction?
I'll ask that of Mr. Griffiths first.
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 15:52
Je ne crois pas que l'Administration soit dysfonctionnelle, monsieur. À mon avis, elle se porte plutôt bien. Des choses doivent-elles être améliorées? Tout à fait. Les défauts relevés par le vérificateur général se rapportent aux processus, pas aux résultats. Nous sommes les premiers à admettre, sans aucune hésitation, que nous pouvons améliorer et resserrer nos processus, mais il serait très exagéré de dire que l'Administration est dysfonctionnelle. Rien n'est jamais parfait, il y a toujours place à l'amélioration.
I don't believe we have dysfunction, sir. I believe the authority runs quite well. Do we need improvement? Absolutely. The deficiencies found by the Auditor General are of process, not of results. We do admit fully and wholeheartedly that we can improve and tighten up our processes, but I would not call the authority dysfunctional in any means whatsoever. We always need improvement.
Voir le profil de Phil McColeman
PCC (ON)
Sur les plans de la mesure, de la gouvernance, de l'exploitation et de la gestion, des défauts ont été constatés. Êtes-vous d'accord?
On every measure, governance, operations, management, there are deficiencies. Do you agree?
Voir le profil de Phil McColeman
PCC (ON)
À vous entendre, le comité de gouvernance a dû être entièrement renouvelé, ou presque. Est-ce bien ce que vous avez dit?
From what your comments said, the governance board had to be pretty much replaced. Is that true, in your comments?
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 15:53
Des remplacements ont été faits parce que les mandats étaient échus, jamais pour des raisons d'incompétence. Les membres remplacés avaient terminé leur mandat.
Due to expiries, yes, but not because of competencies. It's due to expiring board positions.
Voir le profil de Phil McColeman
PCC (ON)
Je vois. Après le départ de titulaires de postes de direction, vous avez eu de la difficulté à trouver des remplaçants compétents. Si ne voulez pas lever le voile, c'est votre choix. Je comprends. Il me semble que votre organisme a connu une période très chaotique, pour ne pas dire dysfonctionnelle. Je viens du milieu des affaires et j'ai souvent vu des entreprises dans cette situation. Ce n'est rien de honteux.
Je devrais peut-être m'adresser au chef des affaires financières, en poste depuis 22 ans, ou quelque chose comme ça.
M. Peter MacArthur: Vingt-huit ans.
M. Phil McColeman: Oui, 28 ans. Vous avez les plus longs états de service. Comment réagissez-vous devant ce que je viens de dire?
I see. There were management positions where you experienced people leaving, and you weren't able to backfill them with competent people. It strikes me that if we're not willing to pull back that curtain, so be it. I understand. It strikes me that this organization may have gone through a very tough period of, I will say, dysfunction. Coming from the business world, I've seen it corporately in many situations, and there's nothing shameful about it.
Maybe I should ask the chief financial officer who's been there for 22 years or however long.
Mr. Peter MacArthur: Twenty-eight years.
Mr. Phil McColeman: It's 28 years. It's the longest service. What are your observations on the comments I've just made?
Peter MacArthur
Voir le profil de Peter MacArthur
Peter MacArthur
2016-11-29 15:54
Je suis d'accord avec le capitaine Griffiths. À mon avis, notre situation n'est pas dysfonctionnelle. La vérité est qu'au moment de l'audit, certains de nos postes de direction étaient vacants, mais ils ont tous été remplis ensuite. Pour ce qui est du conseil, Anne Galbraith est arrivée au début de 2015. Avant son arrivée, la présidence du conseil avait été vacante pendant 15 ou 16 mois.
I agree with Captain Griffiths. I don't think we were in a dysfunctional situation. We were in a position where I guess timing of the audit was at the same time that we were missing some people in our management, who we later replaced. From the board perspective, Anne Galbraith came in earlier in 2015. We were without a board chairman for about 15 or 16 months before Anne came in.
Voir le profil de Phil McColeman
PCC (ON)
Je vais vous interrompre ici, car j'ai très peu de temps.
C'est exactement là où je veux en venir, essentiellement. La présidence du conseil a été vacante pendant très longtemps. Pourquoi? Depuis 2003, c'est-à-dire depuis 13 ans, vous n'avez pas adopté d'orientations stratégiques, de plan stratégique. Pourquoi?
Perhaps I could stop you there, because I have very little time.
That, in essence, is what I'm saying. You went without a board chair for a long period of time. Why? From 2003, which is 13 years, why did you not have a strategic direction or a strategic plan in place? Why?
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 15:55
Je vais répondre à cette question, si vous me le permettez. Merci de la poser, monsieur.
Elle comporte plusieurs facettes. Les nominations au conseil sont hors de notre contrôle. Si un poste est vacant… Comme vous l'avez vu aujourd'hui dans les diapositives — j'ai passé rapidement, mais c'est là —, plusieurs membres du conseil dont le mandat est échu n'ont pas encore été remplacés, mais nous poursuivons quand même nos activités.
Par ailleurs, concernant notre orientation stratégique, nous avons décidé collectivement en septembre dernier qu'il était temps de la revoir et de revoir également notre vision, notre mission et notre mandat. C'est ce que nous avons fait. La date de la réunion avait été arrêtée avant le début de l'audit, mais cela importe peu puisque l'audit visait à approuver le processus en vigueur, mais il n'existait pas encore. Avant le début de l'audit, nous avions déjà décidé de nous attaquer à cette question.
I can comment on that. Thank you, sir, for the question.
There are a few things. We have no control over board appointments. If a vacancy is left there, it is just the same as today. You would have seen on the slide show—it was quick, but it was there—that the expiry dates of several board members are still expired and not replaced, but we still function.
Further, with the strategic direction, we agreed as a group back in September of last year that it was time to look at our strategic direction and redefine our vision, mission, and mandate. We've done that, and the meeting was set in stone before the audit commenced. It didn't matter, because the audit had to approve the process today, and that process didn't exist. We identified this before the audit kicked off that we had to address this direction.
Voir le profil de Phil McColeman
PCC (ON)
S'il me reste du temps, monsieur le président, j'aimerais aborder la question du recrutement des pilotes et des équipages des bateaux-pilotes, ainsi que de la dotation. Là encore, vous n'avez pas été en mesure de produire des documents attestant votre conformité aux exigences en matière de santé et de compétence des pilotes et des membres des équipages des bateaux-pilotes assurant les services de pilotage. C'est ce que le rapport constate. Ces documents sont exigés pour tous les travailleurs de première ligne, mais, toujours selon les observations, vous ne les avez pas fournis. Comment expliquez-vous des lacunes aussi graves dans le processus de recrutement des pilotes et de dotation des postes?
I'll take it at one more level, if I have a bit of time left, Chair, and that is with the recruitment and staffing of pilots and pilot boat crews. You are unable, again, to provide documentation to demonstrate the fulfillment of ongoing health and competency requirements of pilots and pilot boat crews involved in the delivery of piloting services. These were the findings. This is basic stuff for front-line workers who must be provided and are not being provided, which is again supported by the observations. What's your explanation of that particular recruitment and staffing of pilots being so deficient?
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 15:56
Dans ce cas, le problème vient de la gestion de l'information, qui doit être améliorée. Nous en sommes conscients. Nous n'avons pas pu mettre la main sur certains certificats ou documents qui auraient dû se trouver dans les dossiers, ce qui s'explique par les perturbations causées par le départ précipité de notre directeur des opérations, comme vous l'a expliqué M. MacArthur tout à l'heure. Si nous avions eu un meilleur système de gestion de l'information, nous aurions retracé rapidement ces documents. Mais ce n'était pas le cas. C'est une partie de l'explication.
Des certificats de santé et de compétence de pilotes et de membres d'équipage étaient également absents des dossiers parce que d'autres parties ne nous les avaient pas transmis. Encore une fois, c'était hors de notre contrôle, par exemple dans le cas de certificats médicaux. Tous ces éléments conjugués constituent un défaut grave, comme l'indique le vérificateur général dans son rapport, lié à notre obligation de garantir que les pilotes et les membres des équipages de nos bateaux-pilotes sont en santé et compétents.
This comes down to information management, which we need improvement in. We're aware of that. We couldn't find certain certificates or documentation on file, pieced to our business continuity when we had lost our operations manager due to short notice, as Mr. MacArthur stated earlier. If we had improved information management systems, we would have had that documentation in hand at a certain particular place. We didn't have it. That explained some of it.
The other things that were not on file to ensure health and competence of pilot boats and crew members was due to some certificates that just weren't received from other people. These were under no control of ours either, such as medical certificates. All those cases together made a significant deficiency, as indicated in the Auditor General's report, as to not ensuring the health and competence of pilots and pilot boat crew members.
Voir le profil de Phil McColeman
PCC (ON)
Est-ce que les tarifs sont fixés par le conseil ou par la direction?
Is the setting of tariffs a board responsibility or a management responsibility?
L. Anne Galbraith
Voir le profil de L. Anne Galbraith
L. Anne Galbraith
2016-11-29 15:57
Les tarifs sont fixés par le conseil. La direction soumet un plan à l'approbation du conseil.
It's the board's responsibility. Management will bring a plan to the board, and then the board will approve it.
Voir le profil de Phil McColeman
PCC (ON)
Et pourquoi les membres du conseil approuvent-ils des tarifs qui ne couvrent pas les charges?
Why would the board members accept tariffs that didn't meet expenses?
L. Anne Galbraith
Voir le profil de L. Anne Galbraith
L. Anne Galbraith
2016-11-29 15:58
La question n'est pas de savoir si le conseil refuse ou non. Le point de vue des parties prenantes peut être différent. Certaines peuvent s'opposer aux propositions de tarifs.
J'imagine que nous avons subi des pressions à ce sujet. Ma réponse n'est pas très satisfaisante.
It's not that they weren't accepting it; they were being pushed on different sides from our stakeholders. Some of our stakeholders can object to our tariffs.
I guess we were pushed on that a bit. I'm not answering your question very well.
Peter MacArthur
Voir le profil de Peter MacArthur
Peter MacArthur
2016-11-29 15:58
Puis-je faire un commentaire?
Concernant nos deux années déficitaires, nos projections budgétaires prévoyaient en fait un petit bénéfice. Cependant, divers problèmes ont privé l'Administration de certains revenus. Sans aller dans le détail, disons qu'un de ces problèmes a été la taille plus petite des navires que ce qui avait été prévu à partir des chiffres des années précédentes. Dans notre budget… Nous étions tombés presque pile sur le nombre de navires, à 1 % près, mais en raison de la taille plus petite des navires, le manque à gagner s'est chiffré à près de 1 million de dollars. C'est ce qui s'est passé en 2015.
Chose intéressante, la situation s'est inversée. Les navires qui ont accosté cette année sont plus gros, de sorte que le revenu moyen par navire est plus élevé que ce qui a été prévu dans le budget.
May I just make a comment?
Regarding those two years where we had losses, we actually had budgeted to have small profits during those years. We ran into a couple of issues that caused us to lose some revenue. One of the issues, and I won't bore you with it in detail, was that the average size of ships got smaller than what we had forecasted and what we had in previous years. We ended up budgeting...and we were almost dead-on with the number of ships that we had—we were within one per cent of the number of ships that we expected to have over the region—but because of a decline in the size of ships, we were about $1 million short on revenue. That was what happened to us in 2015.
Interestingly enough, we've had a reversal of that, and they're having larger ships come in again this year, so our average revenue per ship is actually higher than what we've budgeted this year.
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
Je vous remercie de votre présence. Nous vous en sommes reconnaissants.
Tout d'abord, j'aimerais souligner le taux d'affectations sans incident, qui se situe à 99,93 %. C'est assez remarquable. Je suis impressionné. Je suppose que c'est à cela que vous faite référence lorsque vous parlez des résultats de votre travail — vous avez un travail à faire, et vous le faites bien. Ce n'est pas la seule norme, mais elle est importante, et nous en sommes conscients.
Par contre, il existe un fossé flagrant entre les constatations que nous soumet le vérificateur général dans son rapport et les propos que vous tenez aujourd'hui. Je me reporte par exemple aux observations du paragraphe 5 du témoignage du vérificateur ce matin, qui se trouvent également dans le rapport. Je vous rappelle que les rédacteurs sont des vérificateurs. Tout comme les bibliothécaires, ils se déplacent en silence, ils utilisent des mots gentils, ils ne sont jamais méchants. Dans l'univers d'un vérificateur, l'expression « défauts graves » est très dure. Quand je lis dans le rapport « vu le caractère généralisé des défauts graves », et que j'entends les témoins rétorquer que « tout va bien, pas de souci », ma conclusion jusqu'ici est qu'ils tentent de me convaincre que « la fin justifie les moyens ».
Apparemment, l'organisme était très fonctionnel à une certaine époque. Nous n'avons pas encore mis le doigt sur ce qui a changé. Tout ce que nous savons, c'est que des personnes ont été remplacées et que, de but en blanc, une bonne partie de l'infrastructure jadis bien administrée s'écroule et les résultats ne sont plus au rendez-vous.
Quand je pense à ce que le Conseil a omis de faire, j'ai l'impression de me retrouver devant une vieille clique qui se moque un peu des détails et des mauvais rapports, pourvu que le travail soit fait. Le travail est fait, certes, mais cela ne suffit pas pour une société d'État d'un pays du G7. Apparemment, l'ancienne équipe aux commandes du navire l'avait compris, mais l'information s'est perdue quelque part en chemin.
Je vais vous donner l'occasion de reprendre la réponse que vous avez donnée à mon collègue. Quand je lis « le caractère généralisé des défauts graves »… Le Conseil d'administration qui dirige — je ne mâcherai pas mes mots: vous avez tous les deux une bonne partie de cette responsabilité sur les épaules.
Avant de passer à mes questions précises, j'aimerais vous donner une chance de revenir sur ce qui s'est réellement passé, sauf si vous maintenez que tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes. Soyons réalistes! Nous voulons avoir l'heure juste mais, monsieur le président, je suis loin de croire que nos témoins nous l'ont donnée jusqu'ici.
Je vous demanderais respectueusement de commenter.
Thank you for your attendance here today. We do appreciate it.
The first thing I want to note is the percentage of incident-free assignments. It's 99.93%. That's pretty damn good. It's impressive. I suspect that's what you're talking about when you talk about how the result, the actual job you're doing, is doing the job. This isn't all the standards, but that's an important one, and we accept that.
I have to tell you, though, where we have a disconnect from the get-go here, in terms of what's in front of us from the Auditor General and what your testimony is today, is when we're looking at things such as paragraph 5 of the auditor's comments this morning, and they're in the report too. Remember, these are auditors; they're like librarians. They walk softly. They use nice words. They're not mean people. When they say things like “significant deficiencies”, that's harsh in their world. Then, to hear the words “as a result of the pervasiveness of the significant deficiencies”, and then hear the testimony that “oh, no, everything is all fine”, I have to tell you, here's my impression so far going forward: as long as the end works, it justifies the means.
It sounds as if it was a well-functioning organization at one time. We haven't yet identified what changed, but certain people have changed, and now all of a sudden, a lot of the infrastructure that used to be taken care of as well as the good results are not happening.
When I look at some of the things the board hasn't done, it looks a bit like an old boys' network to the extent that they don't worry too much about those details and those reports, as long as they get the job done, and they do. The problem is that when you're a crown corporation for a G7 country, that ain't going to cut it. It would seem that the people who were in charge of this ship before got that, and then somewhere down the line, it fell apart.
I'm going to give you another chance to revisit that answer to what my colleague asked. When I see things like “pervasiveness of significant deficiencies”...boards that at the top of the house—I'm sorry, but you two, a lot of the responsibility is yours.
Before I get into my detailed questions, I'd like to give you a chance to revisit what has gone on there, unless you want, again, to say everything is fine and wonderful. Come on. We want to hear the reality, and I'm not convinced, Chair, that we've heard that yet.
With respect, if you would, please comment.
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 16:02
De toute évidence, je ne pense pas que tout est parfait. Je répète que nous faisons constamment des améliorations, que c'est un objectif constant pour nous. Cet exercice est très utile parce qu'il nous indique ce qui peut être amélioré. De plus, nous avons accepté les conclusions, comme nous l'avons mentionné.
Nous avons beaucoup de travail à faire. Il n'y a aucun doute là-dessus, et nous avons déjà mis la main à la pâte. Nous avions déjà détecté les problèmes dans les années qui ont précédé l'audit. Le dernier audit a été réalisé dans une tout autre optique que le précédent, qui remonte à 10 ans. L'industrie a changé. Les obligations redditionnelles ont changé. Les audits actuels sont complètement différents.
Pour ce qui concerne la gravité des défauts, j'aimerais que M. MacLellan explique au Comité de quels défauts il s'agit. Les défauts en question ne concernent pas les résultats. Il s'agit de défauts liés aux processus, au vu des critères d'audit. Je ne suis donc pas d'accord…
Of course. I don't believe everything is fine. Again, I point back to continuous improvement, and we strive for continuous improvement. This is a great exercise for us to identify places to improve, and we agreed with the findings, as mentioned earlier.
We have a lot of work to do. There's no doubt we do, and we're getting there. These issues were identified in the last couple of years before the special exam kicked off further. The lens that is looked at today is different from what it was 10 years ago, completely. The industry has changed. Accountabilities have changed, and it's just a different audit altogether.
As for the significance of the deficiency, I would point to Mr. MacLellan to describe to this committee what that deficiency means. It's not a results deficiency. It's a process deficiency based on audit criteria. So I don't necessarily agree—
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
Je vous en prie, n'essayez pas de minimiser l'importance des critères d'audit.
Don't make it sound as if audit criteria is nothing, please.
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 16:03
Ce n'est pas du tout mon intention. Loin de moi l'idée de discréditer le rapport d'audit, ou la manière dont l'audit est réalisé. Cependant, si je donne l'exemple de l'inspection des navires, même si nous ne la faisons pas tous les ans, elle sera faite par les équipes de la sûreté et de la sécurité maritimes de Transports Canada. C'est pourquoi les répercussions potentielles ou perçues ne sont pas si importantes à nos yeux. Le processus est obsolète, et il faut apporter des correctifs.
Not at all, I don't. I'm not discrediting the audit material at all, or the way the audit's conducted. But a particular boat, for example, that is not inspected by us annually is still inspected by Transport Canada marine safety and security annually, so to me, the potential or perceived consequence is not significant in our eyes. The process is lapsed, and it needs to be corrected.
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
Croyez-vous qu'il y a lieu de modifier les exigences pour que les inspections cessent d'être obligatoires?
In that case, do you think there needs to be a change so that inspection is not necessary?
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
Alors pourquoi ne les faites-vous pas? C'est vous qui avez abordé le sujet. Pourquoi ne faites-vous pas ces inspections?
Well then, why aren't you doing it? You raised it. Why don't you do it, then?
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 16:04
Les raisons sont multiples. Il y a eu des changements de personnel, des employés qui se sont retrouvés au mauvais endroit, d'autres qui sont partis, et il fallait apporter des correctifs à nos procédures.
There were a multitude of reasons. One was staff changeover, not the right people in the right places, departure of certain personnel, and our own procedures needed correction.
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
Merci. Il semble que des personnes soient souvent à la source du problème. Cela revient à ce que ma collègue disait au début concernant la différence entre... Habituellement, c'est le contraire. Les choses vont mal, mais elles s'améliorent. Dans ce cas-ci, tout allait bien, mais les choses se sont mises à mal aller.
J'aimerais poser une question à votre chef des affaires financières, au directeur général ou à la présidente, peu importe. Au sujet des déficits des trois ou quatre dernières années, vous avez dit que les opérations sont souvent cycliques. La première chose qui vient à l'esprit à cet égard est que vous avez besoin d'un plan financier stratégique.
Comment se fait-il que vous n'en ayez pas et que personne à la haute direction n'ait jamais pensé qu'un tel plan était nécessaire?
Thanks. A lot of it seems to be individuals. Again, to come back to where my colleague was opening and the difference between where.... Usually we see it the other way around. Things are lousy, and then they get better. This time they were better and they got lousy.
I want to ask a question, and this is for your financial person, the CEO, or the chair. You mentioned, in terms of the deficits in three of the four last years, that a lot of the business is cyclical. The first thing that speaks to, then, is a strategic financial plan that would allow you to go forward.
How is it that you don't have one and that nobody at the top of the house thought they needed one?
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 16:04
Nous faisons une planification financière, mais nous sommes tributaires des fluctuations des marchés mondiaux et de cours du pétrole que nous ne pouvons pas prédire. Nous faisons de notre mieux. Comme l'a dit Peter MacArthur, nous parvenons à prédire avec beaucoup d'exactitude le nombre d'affectations annuelles. Année après année, nos prévisions sont parfaites, mais nous n'avons aucun contrôle sur les acheteurs de pétrole et l'endroit où ils l'achètent, ni sur les décisions concernant la construction d'un terminal de conteneurs ou le démantèlement d'un autre. Tous ces facteurs échappent à notre contrôle.
We do have financial planning, but we're at the mercy of world-changing markets that we can't predict, and fuel prices we can't predict, and we do the best we can. As Peter MacArthur said, our number of assignments are pretty well spot-on every single year. Year after year, our predictions are perfect, but we can't control who buys oil from where, who decides on which container terminal is set up and which one is torn down. We have no control over that.
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
Je comprends, mais je dois m'en remettre à ce que nous dit le vérificateur général.
I hear you, but I can only go by the information I'm given from the Auditor General.
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
C'est de là que nous vient l'information. Or, aujourd'hui même, et je me répète, le vérificateur général nous indique que « l'orientation stratégique de l'Administration ne comprenait pas de plan financier à long terme pour lui permettre d'assurer son autonomie financière ».
Êtes-vous en train de me dire que ce n'est pas exact?
That's where we get our information, and again just today, I repeat, the Auditor General's office said, “For example, the Corporation's strategic direction did not include a long-term financial plan to ensure its financial self-sufficiency.”
Are you telling me that's incorrect?
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 16:05
Je reviens aux fluctuations du trafic. Elles ont une incidence sur notre planification.
That speaks to the unforeseens in traffic that I just mentioned. We need to plan for that.
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
Oui, mais c'est la même chose pour d'autres organismes. Vous n'êtes pas les seuls à devoir composer avec des facteurs variables.
Yes, but so do other entities. You're not the only one who has variables.
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 16:06
Bien sûr, mais nous devons faire face aux critiques sévères des clients et des usagers concernant les hausses de tarifs. Nous nous assurons du mieux possible que les hausses sont suffisantes compte tenu du modèle d'affaires.
They do, but we're under severe criticism from customers and users that our tariffs are subject to increases, and we try to do the best we can to ensure the increase is enough to cover the business model.
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
Je vous avoue que j'ai l'impression que vous ne faites pas de planification financière. Quand vous vous trouvez devant une impasse, vous augmentez les tarifs au lieu de faire une planification financière digne de ce nom, fondée sur des objectifs stratégiques.
I have to tell you what it looks like is that you didn't do the financial planning. You got yourself into a jam, so you just raised tariffs rather than doing a proper financial plan that would set out strategic goals.
Sean Griffiths
Voir le profil de Sean Griffiths
Sean Griffiths
2016-11-29 16:06
En fait, c'est l'inverse. Nous avons été critiqués parce que nous n'avons pas augmenté les tarifs. C'est cyclique. Les diminutions temporaires du trafic sont forcément suivies d'une relance. C'est exactement ce qui s'est produit cette année. On nous reproche nos tarifs trop bas, insuffisants pour assurer notre autonomie financière. C'est la réalité. Nous attendons la reprise, nous laissons le cycle suivre son cours, et nous nous rattrapons l'année suivante, comme cela s'est passé cette année.
It was actually the other way around. The fact that we didn't raise tariffs is why we're criticized. It's cyclical, and it's a temporary blip where traffic is not there, and it will rebound, which it has this year. We're criticized for not having enough tariffs and not being financially self-sufficient, and that's why. We let it rebound, let the cycle take effect, and we make it up in the following years, which is exactly what's happening this year.
Voir le profil de David Christopherson
NPD (ON)
Je m'appuie sur ce que j'ai devant moi. À la phrase suivante, je peux lire: « L'Administration a réagi aux pertes d'exploitation qu'elle a subies au cours de trois des quatre derniers exercices en imposant un supplément sur certains frais. »
I'm just going by what's in front of me. The next sentence actually says, “The Corporation reacted to its operating losses in three of the past four years by implementing a surcharge on tariffs.”
Résultats : 1 - 60 de 149 | Page : 1 de 3

1
2
3
>
>|
Exporter en: XML CSV RSS

Pour plus d'options de données, veuillez voir Données ouvertes