Bonjour.
Je vous remercie de nous donner l'occasion de prendre la parole dans le cadre des travaux du Comité. Je suis Daniel Dagenais, vice-président aux opérations à l'Administration portuaire de Montréal.
J'aimerais commencer par exprimer mes sincères remerciements aux travailleurs portuaires, au personnel navigant ainsi qu'à l'ensemble des travailleurs de la chaîne d'approvisionnement, qui travaillent sans relâche depuis le début de la pandémie pour assurer la poursuite des activités de tous les secteurs de l'industrie, d'un océan à l'autre.
Permettez-moi également de remercier le gouvernement de ses efforts pour réduire au minimum les répercussions de la pandémie de la COVID-19 sur les Canadiens. Je remercie plus particulièrement les fonctionnaires et le personnel ministériel avec qui nous sommes en contact. Ces derniers sont demeurés disponibles et à l'écoute lors de nos multiples appels au cours des dernières semaines.
Naturellement, je remercie aussi nos clients et nos partenaires d'affaires pour leur confiance, ainsi que nos travailleurs, qui nous ont également exprimé leur confiance au cours des dernières semaines.
Le Port de Montréal est le deuxième port en importance au Canada. Il est le seul port à conteneurs sur le Saint-Laurent. Nos marchés continentaux pour les marchandises sont principalement le Québec, l'Ontario et le Midwest américain.
Un port est une plaque tournante pour les marchandises, où convergent tous les modes de transport. Chaque jour, 2 500 camions viennent au port pour prendre et livrer des marchandises. Deux mille navires par année viennent mouiller dans nos eaux, et, chaque semaine, 60 ou 80 trains traversent la zone d'interchange pour livrer les marchandises.
L'activité du Port de Montréal génère des retombées économiques de l'ordre de 2,6 milliards de dollars, et elle soutient au passage près de 19 000 emplois directs et indirects. L'an dernier, en 2019, plus de 100 milliards de dollars de marchandises ont traversé nos quais, cette année étant une sixième année record pour le Port de Montréal. Toutefois, mars 2020 passera certainement à l'histoire pour nous. Nous avons eu des volumes records en 2019, la quantité de marchandises ne cessant de croître. Au premier trimestre de 2020, les volumes étaient déjà de 5 % supérieurs à ceux de 2019.
En mars, il y a eu une reconnaissance du statut essentiel du mouvement des marchandises par les paliers de gouvernement du Canada et du Québec, ce qui a fait en sorte d'exclure nos employés des ordonnances de confinement et des consignes de fermeture. Nous avons donc dû rapidement adapter nos processus d'affaires en fonction des consignes de sécurité.
La COVID-19 a et aura des répercussions indéniables sur l'économie du Canada et du Québec ainsi que sur les chaînes d'approvisionnement. Pour les acteurs des chaînes d'approvisionnement, la pandémie, et la crise sanitaire qui en découle, est d'abord et avant tout un défi pour les travailleurs et les employeurs.
Qu'est-il arrivé dès le début de la pandémie? Les conditions gagnantes, pour faire face à un tel désastre, c'était d'abord et avant tout une gestion des risques qui devait être imbriquée dans notre culture. Il nous fallait un plan de continuité des affaires ayant un volet pandémie, c'est-à-dire la mise en place d'une série de mesures sanitaires comme le lavage des mains, l'éloignement physique, la fermeture de nos bureaux, la distribution du matériel et des équipements de protection individuelle. Bien sûr, nous avons fait à peu près tout ce que vous avez déjà entendu. Je fais écho à ce qu'a mentionné un peu plus tôt M. Lessard au sujet des mesures prises.
De plus, nous faisons depuis très longtemps un immense travail pour diversifier nos marchés, justement pour assurer une saine gestion des crises et du risque et ainsi mieux résister aux chocs économiques et à la hausse des prix.
Dès les premières heures, l'Administration portuaire de Montréal a mobilisé son équipe de gestion et ses employés. Elle a créé une gestion de crise sur le plan stratégique, mais également un comité tactique sur le terrain pour trouver les bonnes mesures à mettre en place. L'objectif de la mobilisation de ces groupes et de la création de ces comités a été de miser sur la confiance que nous avons déjà dans nos travailleurs, ce qui correspond à notre culture de résilience.
Nous avons dû établir nos priorités, faire connaître nos messages et bien les communiquer à nos employés. Une fois que nous avons mobilisé nos contacts directs, nous avons mobilisé nos opérateurs. Naturellement, nous avons dû demeurer à l'écoute et soutenir leurs activités, mais aussi maintenir la fluidité et harmoniser nos directives.
Nous n'avons qu'un seul arrêt de travail à signaler à cet égard, et c'était tout au début, lorsqu'il y avait beaucoup de confusion et de recherche d'information. Ce qui a fait la différence, c'est un message cohérent selon lequel les employés sont manifestement au cœur de nos actions et de nos réactions. Cette stratégie a bien fonctionné non seulement auprès de nos employés, mais aussi auprès des employés de nos locataires.
Le troisième élément que j'aimerais mentionner est la collaboration entre tous les acteurs de la chaîne logistique. Il faut communiquer et demeurer factuel, à l'écoute et sensible aux préoccupations. Dès les premiers jours et les premières heures, il y a eu un travail d'écoute. Les acteurs de la chaîne logistique ont demandé que l'on travaille avec eux pour trouver des solutions à des problèmes que nous prévoyions, soit des pénuries de conteneurs et d'espaces d'entreposage. Nous avons rapidement fait un inventaire des espaces disponibles en collaboration avec la grappe de logistique et de transport CargoM, dans la région de Montréal.
Nous avons aussi surveillé la disponibilité des conteneurs pour éviter une panne sèche et nous assurer que les exportateurs canadiens étaient en mesure d'exporter leurs marchandises. Le résultat, c'est qu'il n'y a pas de crise. Le trafic continue de passer par nos installations et, à ce jour, le Port de Montréal demeure cent pour cent opérationnel et il n'y a aucune congestion.
Au-delà de la collaboration avec la grappe et les acteurs de la chaîne logistique à proximité du Port de Montréal, un travail a été fait à l'échelle nationale avec le réseau des administrations portuaires. Nous sommes aussi allés vers nos partenaires internationaux pour déceler, comprendre et mettre en commun des informations. Nous avons tenté de cerner les meilleures pratiques et de nous en inspirer, tout en établissant des partenariats. Un grand travail a été fait avec le port d’Anvers et chainPORT, une association de ports qui s'intéresse à la logistique et à l'innovation.
Parallèlement à cela, nous avons aussi travaillé avec la supergrappe d'innovation Scale AI et IVADO Labs afin de créer des outils pour nous aider à distinguer les marchandises et à mobiliser la chaîne logistique pour améliorer le passage des marchandises dans nos installations. Ce sont souvent des marchandises cruciales pour combattre la COVID-19.
En conclusion, j'ajoute que nos infrastructures sont demeurées ouvertes. Elles sont stratégiques et elles doivent être adaptées à de longs cycles économiques. Nous devons donc répondre aux besoins. Cela prend un plan de continuité des affaires, puis il faut établir les priorités, communiquer et maintenir la confiance de nos clients relativement à la chaîne logistique.