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Bonjour, tout le monde. En ce 1
er mai 2017, bienvenue à la 33
e séance du Comité permanent des comptes publics.
J'aimerais rappeler à tout le monde que la séance d'aujourd'hui est télévisée, de sorte que j'invite tous les députés et les membres de l'auditoire à mettre leurs téléphones ou autres appareils de communication en mode avion ou en sourdine. Je vous en suis fort reconnaissant.
La séance d'aujourd'hui porte sur le Rapport 7, Le soutien aux opérations et à la maintenance de l'équipement militaire — Défense nationale, des Rapports de l'automne 2016 du vérificateur général du Canada.
Nous accueillons donc Michael Ferguson, vérificateur général du Canada, qui est accompagné de Gordon Stock, directeur principal. Je vous souhaite la bienvenue.
Nous recevons également les représentants du ministère de la Défense nationale: le sous-ministre John Forster, qu'il est bon de revoir; le vice-amiral Ron Lloyd, vice-chef d'état-major de la Défense par intérim et commandant de la Marine royale canadienne; Patrick Finn, sous-ministre adjoint, Matériels; et le brigadier-général Werner Liedtke, directeur général et dirigeant principal des finances intérimaires.
Le vérificateur général et le sous-ministre ont chacun une déclaration liminaire à présenter. J'invite donc M. Ferguson à commencer.
Je vous souhaite la bienvenue, et je vous remercie.
[Français]
Monsieur le président, je vous remercie de nous donner l'occasion de discuter de notre rapport de l'automne 2016 sur le soutien aux opérations et à la maintenance de l'équipement militaire.
Je suis accompagné du directeur principal chargé de cet audit, M. Gordon Stock.
[Traduction]
Lors de notre audit, nous avons vérifié si la Défense nationale avait géré de manière rentable le soutien visant l'équipement. Nous avons sélectionné six éléments d'équipement militaire majeurs: l'avion de transport stratégique Globemaster, l'hélicoptère maritime Cyclone, l'hélicoptère de transport moyen à lourd Chinook, l'avion 130J Hercules, le sous-marin de classe Victoria et le véhicule blindé tactique de patrouille.
Dans l'ensemble, nous avons constaté que la Défense nationale n'avait pas géré de manière adéquate et rentable le soutien en ce qui concerne l'équipement examiné. Elle avait aussi fait des hypothèses initiales de planification qui sous-estimaient les coûts du soutien, surestimaient l'utilisation de l'équipement et sous-évaluaient les besoins en personnel. La Défense nationale a donc payé pour un niveau de service plus élevé que celui qu'elle a utilisé.
Nous avons constaté que la Défense nationale avait tenu pour acquis que les coûts de soutien de l'avion 130J Hercules et de l'hélicoptère maritime Cyclone ne seraient pas plus élevés que les coûts de soutien visant l'équipement de remplacement. Cette hypothèse n'était pas réaliste, car le 130J Hercules et l'hélicoptère maritime Cyclone ont des capacités accrues et leurs systèmes sont plus complexes; les coûts de leur soutien sont donc plus élevés.
Nous avons aussi constaté que la Défense nationale n'avait pas utilisé l'équipement autant que prévu à l'origine, à cause de retards dans la livraison de l'équipement et d'un manque de personnel et de fonds pour les opérations et la maintenance. Pendant plusieurs années, les fonds et le personnel affectés aux sous-marins de la classe Victoria, aux avions 130J Hercules et Globemaster, et aux hélicoptères Chinook étaient bien moins élevés que ce qui était requis pour satisfaire aux exigences opérationnelles et d'instruction.
Les contrats de soutien visant l'équipement prévoyaient des paiements fixes minimums; mais, comme elle n'a pas utilisé l'équipement autant que prévu, la Défense nationale a payé pour un niveau de service plus élevé que celui qu'elle a utilisé. Depuis, la Défense nationale a renégocié un de ses contrats de soutien visant l'équipement pour optimiser ses ressources.
[Français]
De plus, la Défense nationale avait tenu pour acquis que le personnel de maintenance du nouvel équipement proviendrait des équipes chargées du fonctionnement et de la maintenance de l'équipement existant, mais cela n'a pas été le cas.
La Défense nationale manquait aussi de pilotes, de techniciens, de gestionnaires des systèmes d'armes et de personnel contractuel qualifié. Si les effectifs sont insuffisants, l'équipement ne peut pas être mis à disposition ni satisfaire les besoins opérationnels et de formation prévus.
La Défense nationale avait créé de nouveaux organes de surveillance pour améliorer sa gestion des ressources. Toutefois, nous avons constaté que les activités de ces organes de surveillance étaient centrées sur l'acquisition de l'équipement et qu'on ne donnait pas autant d'importance aux activités de soutien.
La Défense nationale doit utiliser une approche de gestion intégrée des ressources qui prend en compte, en matière de coûts et d'opérations, tous les aspects du cycle de vie de l'équipement, soit l'acquisition, le matériel, le soutien et le personnel.
Même s'il est difficile de planifier les coûts de soutien des éléments d'équipement militaire majeur, les décisions que la Défense nationale prend aujourd'hui pour savoir quel équipement acheter et comment le maintenir auront des conséquences financières importantes pendant des dizaines d'années.
Nous avons formulé huit recommandations dans notre rapport d'audit, et la Défense nationale a indiqué qu'elle donnerait suite à chacune d'elles.
[Traduction]
Monsieur le président, voilà qui conclut ma déclaration d'ouverture. Nous serons heureux de répondre aux questions des membres du Comité.
Merci.
:
Monsieur le président, mesdames et messieurs, je vous remercie de cette occasion qui m'est donnée de parler du rapport de l'automne 2016 du vérificateur général du Canada, qui s'intitule
Le soutien aux opérations et à la maintenance de l'équipement militaire.
En notre nom à tous, qui sommes réunis à cette table, et au nom de la Défense, j'aimerais saluer le travail accompli par M. Ferguson et son équipe, y compris par M. Stock, pour rédiger ce rapport. Ses recommandations nous aideront à nous améliorer dans un domaine qui revêt une importance cruciale pour la Défense nationale.
[Français]
En fait, peu de secteurs d'activité sont aussi importants pour nous que le fonctionnement et l'entretien de notre équipement. Il y a les avions de chasse, les frégates, les sous-marins, les chars d'assaut et les systèmes d'armes de poing. Il y a aussi les tenues de combat et l'équipement de protection individuelle.
Les Forces armées canadiennes ont besoin d'avoir à leur disposition ces équipements, lesquels doivent être prêts à être déployés à tout moment, si elles veulent être en mesure de s'acquitter de leur mission, soit protéger le Canada, défendre l'Amérique du Nord et contribuer aux opérations internationales. Elles ont besoin d'équipement auquel elles peuvent se fier pour être en mesure d'intervenir quand l'imprévisible se produit, exactement comme elles l'ont fait quand un typhon a dévasté les Philippines en 2013, causant plus de 6 300 morts.
En quelques jours, les militaires des Forces armées canadiennes étaient sur le terrain pour distribuer plus de 230 000 livres de nourriture et plus de 10 000 livres de matériaux de construction et d'abris prêts à monter. Pour effectuer cette opération, les Forces canadiennes ont eu recours à un CC-144 Challenger, à un CC-150 Polaris, à trois Globemaster et à trois hélicoptères Griffon. Il ne s'agissait là que du soutien aérien.
[Traduction]
Il est difficile de prévoir le prochain équipement dont nos forces militaires auront besoin. Nous devons donc user de prudence. Nous devons nous assurer de maintenir une disponibilité opérationnelle élevée et veiller à ce que nos stocks de pièces de rechange soient suffisants pour que nos hommes et femmes en uniforme puissent avoir accès aux équipements dont ils ont besoin au moment opportun. Nous devons trouver un équilibre entre les besoins des forces et la nécessité de faire preuve de souplesse, d'offrir un bon rapport qualité-prix et de générer des retombées économiques pour les Canadiens.
Le vérificateur général a tenu compte de ce besoin au chapitre de la planification dans son rapport. Il constate qu'« on ne peut éliminer le facteur de complexité et d'imprévisibilité inhérent au soutien en matière d'équipement. La Défense nationale doit planifier en fonction de besoins qui dépassent le minimum requis pour que son équipement puisse répondre aux circonstances changeantes. » Il a tout de même conclu que nous pouvons faire mieux, et nous sommes parfaitement d'accord.
Nous accueillons favorablement les recommandations du vérificateur général sur les mesures à appliquer pour continuer de progresser. Et nous avons la volonté de mettre en oeuvre les huit recommandations. Nous avons exposé la façon dont nous y arriverons dans le plan d'action de la gestion que nous avons présenté au Comité la semaine dernière. Bien sûr, c'est avec plaisir que nous répondrons à vos questions sur chacune des huit recommandations.
Monsieur le président, j'aimerais prendre un instant pour dire quelques mots au sujet des trois principaux thèmes abordés dans le rapport. Premièrement, il est question de nos prévisions en matière de planification et de la nécessité de les rendre plus précises. À cet égard, nous faisons des progrès.
En 2016, nous avons lancé une initiative de soutien pour remplacer l'ancienne politique relative aux contrats de soutien en service. À l'heure actuelle, nous réunissons des experts en approvisionnement de la Défense nationale, de Services publics et Approvisionnement Canada et d'Innovation, Sciences et Développement économique Canada. Ces experts collaborent étroitement avec le secteur privé à la recherche des meilleures méthodes de soutien en service pour le matériel militaire. Les avantages de cette collaboration sont nombreux. L'un d'eux, qui n'est pas le moindre, c'est que la Défense nationale peut obtenir les renseignements nécessaires pour déterminer, flotte par flotte, le type d'entretien requis pour la durée du cycle de vie, ce que le secteur privé peut offrir, à quel prix, et comment les divers ministères fédéraux peuvent tirer parti de leurs ressources et de leur savoir-faire collectifs pour réussir.
Grâce à cette initiative en matière de soutien, nous avons maintenant la capacité de travailler avec nos partenaires de l'industrie dès le départ pour nous assurer que les contrats que nous signons nous donnent la flexibilité requise afin de modifier nos exigences. Par conséquent, un nombre croissant de nos contrats comprennent des dispositions qui nous permettent de nous adapter aux circonstances qui évoluent constamment, ce qui est notre réalité — des dispositions qui confèrent aux forces armées davantage de souplesse et de rapidité d'action, et qui permettent aux Canadiens d'en avoir plus pour leur argent.
Pour nous assurer que les contrats continuent de servir l'intérêt supérieur des Forces armées canadiennes et des contribuables canadiens, tous les gros contrats de soutien en service sont actuellement soumis à une rigoureuse analyse de rentabilisation en matière de soutien. Cette analyse donne lieu à un examen approfondi de toutes les options possibles pour veiller à ce que la solution retenue permette d'atteindre l'équilibre entre le rendement de l'équipement, la flexibilité, l'optimisation des ressources et les retombées économiques. L'initiative de soutien en est à ses premiers jours et, pourtant, elle produit déjà des résultats prometteurs.
Dans le cadre du projet pilote, qui était en cours pendant que le vérificateur général rédigeait son rapport, la Défense nationale a négocié de nouveaux contrats de soutien à long terme pour les moteurs des flottes existantes d'appareils CF-18 Hornet, CP-140 Aurora et d'anciens Hercules.
Dans son rapport, M. Ferguson cite un exemple récent, celui de nos avions Hercules. Nous avons attribué le premier contrat de soutien en service pour soutenir les appareils pendant la période d'utilisation maximale prévue en Afghanistan. Mais, à la fin de l'opération, et en raison d'autres facteurs, la flotte a passé moins de temps en vol que prévu. Par conséquent, les besoins en matière de soutien en service ont changé aussi. Nous avons depuis renégocié le contrat pour qu'il corresponde mieux à nos nouveaux besoins, et nous avons établi une structure de prix plus souple fondée sur l'utilisation de la flotte. Plus précisément, nous avons garanti une disponibilité plus élevée de la flotte à un coût moindre. Nous avons la conviction que notre nouvelle approche dans le cadre de cette initiative de soutien nous permettra de commencer à régler les principaux problèmes soulevés par le vérificateur général dans son rapport de l'automne.
Le deuxième thème abordé dans le rapport est lié aux coûts. Il est difficile de prédire les coûts du cycle de vie complet des équipements militaires. Tandis que certains coûts, comme le prix d'achat d'une pièce d'équipement, sont faciles à comptabiliser, d'autres en revanche ne le sont pas, comme les coûts de conception et d'élimination, ou les coûts de fonctionnement et d'entretien sur une période de 20 ou 30 ans. Par exemple, pour prédire les coûts du cycle de vie d'une pièce d'équipement, nous devons prévoir les salaires des gens qui utilisent cet équipement et de ceux qui se chargent de son soutien, et ce, qu'il s'agisse de techniciens militaires ou civils ou encore de partenaires de l'industrie. Nous devons également tenir compte de la quantité de carburant nécessaire pour faire fonctionner la flotte et de son coût, qui change chaque année. Il sera complexe de comptabiliser certains de ces coûts, comme le temps de ceux qui utilisent les équipements, et de les associer à une pièce d'équipement en particulier. Il est difficile de prévoir ces coûts, mais nous nous sommes grandement améliorés depuis que nous avons regroupé divers systèmes d'information en un seul système central: le Système d'information de la gestion des ressources de la Défense, ou SIGRD.
Au cours des 18 derniers mois, nous nous sommes améliorés à ce chapitre. Les estimations de coût de toutes les acquisitions prévues et courantes ont été réévaluées et validées, dans le cadre l'examen de la politique de défense, y compris les frais de soutien en service supplémentaire au cours de la durée de vie des équipements. Nous disposons donc maintenant d'un modèle de prévision des coûts beaucoup plus solide. Parmi les projets pour lesquels nous avons prévu les coûts en fonction de la durée du cycle de vie, citons notamment le projet portant sur les capacités futures en matière d'avions de chasse, l'aéronef de recherche et sauvetage à voilure fixe et les navires de patrouille extracôtiers de l'Arctique. Nous travaillons aussi sur l'établissement des coûts pour le cycle complet de vie utile des navires de combat canadien, qui sont les nouveaux navires de la Marine. Nous avons augmenté le nombre de spécialistes en évaluation des coûts, qui est passé de 30 à 80, ce qui représente l'équipe la plus grande du gouvernement fédéral. Et nous avons mis en place un rigoureux programme pour les former. Ces évaluateurs internationalement certifiés détiennent l'expertise nécessaire pour s'assurer que les renseignements requis pour élaborer le plan d'investissement du ministère sont accessibles.
Enfin, le troisième thème abordé par le vérificateur général dans son rapport est celui de l'évaluation du rendement. Nous en sommes aux premières étapes de la mise en œuvre de notre cadre ministériel des résultats. Celui-ci devra établir, entre autres, des règles normalisées pour la saisie des données de rendement, ainsi que pour la validation et pour l'examen de nos systèmes d'information. Cela signifie que nous serons en mesure d'accéder à de meilleures données sur la façon dont nous gérons le soutien en service. De meilleures données donnent lieu à une meilleure compréhension des résultats. À cette date-ci l'an prochain, le cadre nous permettra de commencer à fixer des points de référence auxquels nous pourrons comparer notre rendement. Il nous indiquera si nous satisfaisons à nos attentes en matière de disponibilité et de condition du matériel. Il nous montrera où nous pouvons nous améliorer. Grâce à la mise en place de mesures et d'indicateurs du rendement, nous pourrons désormais aller bien plus loin que de faire état de notre rendement. Nous pourrons ainsi transformer les données en information, puis l'information en intelligence opérationnelle.
Comme nous en avons discuté en janvier, nous nous sommes employés à regrouper plusieurs sources de données en un seul système, soit le Système d'information de la gestion des ressources, ou SIGRD. Nous utilisons désormais ce système pour avoir un plus grand impact dans plusieurs secteurs. En nous appuyant sur ce que nous avons accompli jusqu'ici, nous utiliserons le SIGRD et d'autres outils d'analyse des activités pour mettre en oeuvre un plan d'action de la gestion qui donne suite à la vérification. Plus précisément, nous utiliserons le SIGRD pour suivre la disponibilité des flottes de manière à faciliter l'évaluation de l'efficacité des contrats de soutien en service, ce qui nous permettra de mettre à jour et d'évaluer les données sur le coût tout au long du cycle de vie.
Plus de 20 000 membres de l'équipe de la Défense utilisent le système sur l'ensemble du territoire canadien, ainsi qu'à bord des navires en mer et dans divers endroits à travers le monde. Nous aimerions élargir encore davantage sa portée. Le vice-amiral Lloyd pourra vous parler de la Marine, qui est la formation la plus avancée à ce chapitre. Nous espérons lancer le système sur d'autres plateformes de la force aérienne et de l'armée, et c'est la direction que nous prenons.
Je reconnais que nous sommes face à un défi de taille. Nous faisons du progrès, mais nous avons encore beaucoup de travail à faire. J'aimerais remercier encore une fois le vérificateur général de nous avoir aidés à y arriver. Nous sommes d'accord avec son évaluation et nous sommes déjà au travail pour mettre en oeuvre des recommandations.
Merci. Mes collègues et moi serons ravis de répondre à vos questions.
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Merci, monsieur le président.
Je vous remercie tous d'être présents cet après-midi.
[Traduction]
Tandis que nous examinons encore une fois la question, il est toujours intéressant de voir comment les données sont présentées, en particulier lorsque ce sont les Forces armées canadiennes qui les recueillent et qui se demandent maintenant quoi en faire. De toute évidence, le vérificateur est allé à vos bureaux à de nombreuses reprises, et nous constatons encore que la gestion des données pose problème. Je comprends vos propos, qui sont positifs. Vous dites que cette fois-ci, vous utilisez davantage les données recueillies, et que vous pouvez bel et bien améliorer les services rendus aux Canadiens en ce qui concerne le soutien de l'équipement des Forces armées canadiennes.
Encore une fois, je suis très heureux de vos commentaires et des mesures concrètes que vous prenez. J'aimerais toutefois aller au paragraphe 7.41 du rapport, à la page 15. Comme nous le disons parfois,
[Français]
« plus ça change, plus c'est pareil. »
[Traduction]
C'est justement ce qui m'inquiète en ce moment. Même si vous dites que vous allez faire des choses, ce n'est pas la première fois que le problème est soulevé.
Le paragraphe 7.41 du rapport du vérificateur général dit:
Dans notre audit de 2011, nous avions recommandé à la Défense nationale de se donner les moyens de surveiller les coûts totaux des activités d’entretien et de réparation pour l’ensemble de l’équipement et pour chacune de ses flottes. En réponse à notre recommandation, la Défense nationale avait affirmé qu’au plus tard en décembre 2013, elle allait utiliser son système d’information financière et d’information sur le matériel, le Système d’information de la gestion des ressources de la Défense (SIGRD), pour consigner et suivre l’information sur ces coûts totaux des activités d’entretien et de réparation pour l’ensemble de l’équipement et pour chacune de ses flottes, y compris les coûts liés au personnel, aux services contractuels, aux pièces de rechange, à l’équipement d’entretien et aux infrastructures.
Au paragraphe 7.42:
Nous avons constaté que la Défense nationale n’avait pas utilisé le SIGRD comme source d’information sur les coûts de maintenance et de réparation pour l’ensemble de l’équipement et pour chacune de ses flottes.
Et ainsi de suite.
À ce moment-là, le ministère avait promis d'utiliser le système. Le vérificateur général a dit qu'il ne l'a toutefois pas utilisé au maximum de sa capacité. Nous sommes maintenant en 2017, et vous nous répétez que vous allez utiliser ce système.
Qu'est-ce qui a changé au point de nous permettre de croire maintenant que vous utiliserez mieux le système? Au bout du compte, nous sommes tous d'accord pour dire que nous n'obtenons pas un bon rapport qualité-prix, ce qui nous inquiète tous. Quelle mesure précise pouvez-vous nous garantir aujourd'hui que vous allez prendre?
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Merci beaucoup, monsieur le président.
Merci à tous les témoins de comparaître.
Vous savez tous depuis combien de temps je suis ici. Plus nous nous penchons sur la question, plus je pense que nous avons besoin d'un comité des comptes publics distinct pour la défense et les affaires autochtones, car nous ne semblons jamais tourner la page. Chaque fois que les gens du ministère comparaissent, ils disent toujours qu'ils ont bien fait les choses cette fois-ci. Je suis d'accord avec M. Lefebvre. Pourquoi devrions-nous croire que ce sera différent cette fois-ci? Je suis également d'accord avec M. McColeman lorsqu'il dit que c'est un rapport incendiaire.
Ce qui pose problème, ce n'est pas la partie où nous trouvons de nouveaux problèmes et où nous nous demandons comment les régler, mais plutôt les problèmes persistants qui semblent survenir chaque fois.
Penchons-nous encore une fois sur ces problèmes.
À la page 22 du rapport du vérificateur général, le paragraphe 7.85 porte sur le rendement de la Défense nationale. Voici ce que dit le vérificateur général:
Aux questions du Comité permanent des comptes publics de la Chambre des communes à propos de notre rapport d’audit de 2011, la Défense nationale avait répondu qu’elle établirait des mesures du rendement pour ses activités de maintenance et de réparation dans son système d’information financière et d’information sur le matériel au plus tard en décembre 2013.
C'est un exemple de problème qu'on a proposé de régler, et vous nous avez dit que c'est ce que vous alliez faire et que tout irait bien. Et que dit le paragraphe suivant, le paragraphe 7.86?
Nous avons constaté que la Défense nationale avait établi des mesures du rendement dans les contrats de soutien conclus avec des entreprises du secteur privé, mais qu’elle n’avait pas mis au point de mesures semblables pour son propre rendement.
Aidez-moi à comprendre comment après nous avoir dit en 2011 que vous alliez vous attaquer avec efficacité au problème, et que vous alliez prendre la mesure qui s'impose... et nous constatons ensuite que ce n'est qu'une demi-mesure, que c'est ce qui a été fait pour le secteur privé, mais pas pour vous. Y a-t-il une bonne raison à cela?
Sincèrement, il y a tellement de choses dans ce rapport que je ne sais pas par où commencer. Permettez-moi d’abord de dire que la Défense nationale doit assumer des responsabilités en matière d’achat, de soutien et de dotation. Or, selon le rapport du vérificateur général, le ministère n’a pas bien fait les choses dans ces trois domaines.
D’abord, concernant les achats, vous avez surestimé le niveau d’utilisation de l’équipement et acheté trop d’équipement. Concernant le soutien en service, vous avez sous-estimé les coûts. Concernant la dotation, vous n’avez pas prévu suffisamment de personnel.
Prenons, disons, le soutien en service pour l’équipement.
Monsieur Forster, vous avez dit plus tôt que certains coûts, comme l’achat d’une pièce d’équipement, sont assez faciles à suivre, tandis que d’autres, comme les coûts de développement et d’élimination et les coûts d’exploitation et d’entretien sur une période de 20 à 30 ans, sont plus difficiles à suivre. Toute personne raisonnable comprend cela.
Toutefois, dans son rapport, le vérificateur général souligne que les fonds supplémentaires attribués à une fin particulière n’ont pas été utilisés à cette fin. Il donne comme exemple une somme de 115 millions de dollars attribuée pour l’exercice 2014-2015 pour le soutien en service des hélicoptères Chinook et une somme de 137 millions de dollars pour les années subséquentes. Or, une partie de ces fonds n’a pas été utilisée à cette fin. Le pire, c’est que le ministère n’a effectué aucun suivi de ces fonds.
J’aurais deux questions à poser. D’abord, monsieur Ferguson, outre vos conclusions, avez-vous pu évaluer ce qui s’est passé? Était-ce un mépris flagrant à l’égard des attentes du Conseil du Trésor selon lesquelles les fonds supplémentaires consentis par le gouvernement doivent être utilisés aux fins pour lesquelles ils ont été consentis?
Ma deuxième question s’adresse à M. Forster. Que s’est-il passé?
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Merci, monsieur le président.
Pour revenir au tableau de la page 9, nos discussions porteront éventuellement sur l'avenir, mais nous devons tout de même veiller à savoir ce que nous avons accompli.
Plus tôt, par rapport aux coûts du nouvel équipement, j'ai indiqué qu'on part de l'hypothèse selon laquelle les coûts de maintenance du nouvel équipement seront identiques ou moindres, mais ils ont été trois fois plus élevés. J'aimerais attirer votre attention sur la troisième partie du tableau, où l'on indique: « Le niveau d'efforts requis pour les activités de soutien est prévisible ». Voilà l'hypothèse de départ. On a présumé que le niveau d'efforts requis pour les activités de soutien serait prévisible.
Lorsqu'on voit ce qui s'est produit, en réalité, on constate que le niveau d'efforts pour la maintenance des sous-marins était beaucoup plus élevé que prévu, ce qui est un euphémisme, étant donné que la « Défense nationale avait estimé que la maintenance approfondie d’un sous-marin prendrait moins d’un an et qu’elle coûterait 35 millions de dollars. » On indique ensuite: « Même si la période de maintenance approfondie a été réduite, passant de six ans à quatre ans par sous-marin, la dernière maintenance de ce genre a coûté » — tenez-vous bien — « 321 millions de dollars. » Nous sommes passés de coûts estimés de 35 millions à des coûts réels de 321 millions de dollars.
Ce que je veux dire, c'est qu'on peut comprendre un faible écart, mais là, c'est stupéfiant. J'aimerais qu'on m'aide à comprendre comment on a pu en arriver là, alors qu'on disait essentiellement qu'il n'y avait pas de souci, que tout était prévisible, que tout allait bien dans le meilleur des mondes et que c'était réalisable. Vous pensiez que les coûts seraient d'environ 35 millions de dollars, et cela a coûté 321 millions de dollars. Je vous demanderais de m'aider à comprendre.
Il y a divers facteurs; vous en avez souligné certains, à juste titre, tout comme le vérificateur général.
La question est la suivante: les coûts antérieurs sont-ils le meilleur indicateur des coûts futurs? La réponse est non. Parfois, pour ce genre d'activités — surtout, encore une fois, dans une période où nous n'avons pas d'analystes des coûts, comme en ce moment —, les coûts antérieurs sont les seules données dont nous disposons. C'est un aspect, et nous cherchons évidemment à l'améliorer.
J'aimerais toutefois souligner, concernant le passage de 35 à 321 millions de dollars, que j'appellerai les « coûts contractuels », que cela fait partie des leçons que nous avons tirées, dans le cadre de ce contrat, sur notre façon d'assurer la maintenance. Par exemple, ce n'est pas une augmentation globale; cela découle des travaux que nous avons inclus dans ce contrat. Donc, cela englobe d'autres activités de maintenance, la maintenance lourde associée à d'autres types de contrats qui permettent des économies d'échelle. Toutes ces choses ont été incluses dans le contrat de soutien en service des sous-marins de la classe Victoria. Cela explique une partie de l'augmentation. Ce n'est pas une augmentation de coûts, encore une fois, mais plutôt une augmentation liée aux modalités du contrat.
Une bonne partie est liée aux améliorations apportées aux immobilisations plutôt qu'à la maintenance. C'est ainsi que nous procédons. Prenons un exemple. Dans le cas d'un navire ou d'un sous-marin, lorsqu'on veut remplacer le sonar, le périscope, des torpilles ou des instruments de communications, il convient de le faire pendant les travaux de maintenance, pendant que certains éléments sont démontés. Je précise à nouveau que les projets d'immobilisations sont approuvés à la pièce, et le contrat est le mécanisme dans lequel on précise les modalités de l'installation. Donc, l'augmentation n'est pas uniquement une augmentation des coûts de maintenance.
Nous avons également revu notre approche pour l'exécution de la maintenance. Comme on l'indique ici, les sous-marins de la classe Victoria dont nous avons fait l'acquisition avaient passé peu de temps en mer et nous n'avions pas une bonne compréhension de cet équipement complexe, ce qui peut avoir des conséquences désastreuses en cas de défaillance majeure. Initialement, nous avions prévu un cycle d'environ quatre ans et demi, suivi d'un an et demi consacré à la maintenance. Nous sommes maintenant rendus à un cycle de neuf ans et demi et une période de maintenance de trois ans pour ce vaisseau.
De toute évidence, monsieur, cela se rapporte à certains points que vous avez soulevés, notamment la sous-estimation des coûts de maintenance, mais d'autres facteurs entrent en jeu dans ce cas précis: l'intégration de travaux de maintenance supplémentaires dans ce contrat — travaux qui étaient comptabilisés ailleurs —, l'intégration d'investissements en immobilisations et la modification de la période de maintenance, ce qui signifie, monsieur, que nous effectuons des travaux de maintenance moins fréquents, mais plus exhaustifs, qui prennent plus de temps.
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Merci beaucoup, monsieur le président.
Ma première question s'adresse à M. Ferguson. Dans le rapport de 2011 du Bureau du vérificateur général intitulé « L'entretien et la réparation de l'équipement militaire », on fait état d'un manque d'information sur les coûts et le rendement, et d'un écart important entre la demande en services d’entretien et de réparation et les fonds alloués à cette fin.
Dans votre rapport de 2016, au paragraphe 3 du résumé que vous nous avez présenté aujourd'hui, on indique que « la Défense nationale avait fait des hypothèses initiales qui surestimaient l’utilisation de l’équipement, sous-estimaient les coûts du soutien et sous-évaluaient les besoins en personnel. » Au point 6, vous indiquez que la Défense nationale manquait de pilotes, de techniciens, de gestionnaires de systèmes d'armes, et de personnel contractuel pour la maintenance du nouvel équipement.
Gardant cela à l'esprit, je ne pose pas seulement la question à titre de député; je la pose aussi au nom de mes électeurs et des contribuables. Du point de vue d'un observateur externe et avec un peu de recul, on constate que ce sont de simples erreurs qui auraient pu être évitées. La question est donc de savoir pourquoi de telles erreurs ont été commises. Je ne parle pas uniquement de ce qui s'est produit au ministère de la Défense nationale, mais aussi dans d'autres ministères, comme nous l'avons déjà entendu au Comité.
Je sais que votre Bureau a écrit, au fil des ans, de nombreux rapports faisant état d'erreurs ayant entraîné une utilisation inefficace et inefficiente des fonds publics. Encore une fois, du point de vue des contribuables, de telles erreurs ne devraient pas être commises, mais elles se produisent trop souvent. Vos travaux vous ont-ils permis de cerner des tendances? Serait-ce, par exemple, lié à la complexité inhérente des processus d'acquisition, au manque de communication ou au cloisonnement des ministères? Quelles tendances avez-vous observées?
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J'aimerais tout d'abord parler de l'importance de certaines choses, comme la détermination des coûts du cycle de vie. Lorsqu'on parle de ce type d'équipement, de son coût, de sa durée de vie, du nombre de personnes requises pour le faire fonctionner, de tous les coûts comme le carburant et d'autres, du maintien de l'inventaire, tout cela est très complexe. Donc, lorsqu'on achète une pièce d'équipement importante, elle peut avoir une grande incidence sur le budget du ministère pour de nombreuses années.
La détermination des coûts du cycle de vie ne vise pas à demander aux ministères de prédire combien coûtera un boulon de remplacement dans 25 ans, mais bien à leur faire comprendre l'incidence de l'achat de l'équipement pour l'avenir.
Nous avons désigné les hypothèses à titre d'enjeu, et je crois qu'il s'agit aussi d'un enjeu pour d'autres grands projets. L'une des hypothèses que nous avons soulignées, et dont nous avons beaucoup parlé aujourd'hui, est celle selon laquelle le coût d'entretien et de soutien du nouvel équipement est supérieur au coût d'entretien et de soutien du vieil équipement.
Ce qui me dérange, c'est que les gens qui ont pris les décisions et qui nous ont répondu en 2011 ne sont pas les mêmes que ceux qui doivent aujourd'hui expliquer pourquoi les réparations promises n'ont pas été effectuées.
Certaines de ces décisions ont été fondées sur l'hypothèse selon laquelle le coût de soutien du nouvel équipement serait égal ou inférieur à celui de l'ancien équipement — et je crois l'avoir dit dans ma déclaration préliminaire —, ce qui n'est tout simplement pas réaliste. Il faut que ces hypothèses soient réalistes de sorte que les ministères comprennent que l'achat d'équipement complexe peut entraîner d'importants changements dans la façon d'assurer le soutien, dans le nombre de techniciens requis et dans l'exécution des tâches par le personnel militaire, même, parce que tout cela sera différent. Ce n'est pas réaliste de supposer qu'il n'y aura pas de changement.
Je crois que les deux leçons à tirer de cela sont d'abord l'importance de déterminer les coûts du cycle de vie — je ne parle pas des rouages de l'équipement, mais bien de son incidence à long terme sur le budget du ministère — et ensuite l'importance de faire une planification réaliste pour mieux comprendre les conséquences d'un tel achat.