TÉMOIGNAGES

[Enregistrement électronique]

Le mardi 11 mars 1997

.1533

[Français]

Le président (M. Michel Guimond (Beauport-Montmorency-Orléans, BQ)): À l'ordre! Bon après-midi à tous et à toutes.

Le Comité permanent des comptes publics se réunit aujourd'hui, le mardi 11 mars, à 15 h 30 afin d'étudier deux points à l'ordre du jour.

Je voudrais dire tout d'abord que votre Sous-comité du programme et de la procédure s'est réuni le 6 mars dernier et que nous sommes en mesure de vous soumettre un rapport pour qu'il soit adopté par l'ensemble des collègues.

Deuxièmement, conformément à l'alinéa 108(3)d) du Règlement, nous étudierons le chapitre 24 du Rapport du vérificateur général déposé en novembre 1996, qui s'intitule: «Les systèmes en développement - Obtenir des résultats».

Nous allons devoir demander un peu de patience aux témoins car nous avons quelques détails de régie interne à régler.

Je vais donc commencer par procéder à la lecture du neuvième rapport du Sous-comité du programme et de la procédure auquel assistaient MM. Grose et Silye ainsi que moi-même en tant que président.

Le Sous-comité du programme et de la procédure du Comité permanent des comptes publics s'est réuni le jeudi 6 mars 1997 et a convenu de faire rapport de ce qui suit:

1. Que le Comité tienne une séance d'information préparatoire seulement lorsque de nouveaux sujets sont abordés et que le Comité en fait la demande.

C'est le premier point. Pour maximiser l'efficacité du Comité des comptes publics, au lieu de tenir, pour chacun des chapitres du Rapport du vérificateur général, une séance d'information à huis clos ainsi qu'une séance sur l'analyse du chapitre concerné, votre Sous-comité du programme et de la procédure vous suggère de tenir davantage de séances d'étude régulières sur les chapitres du Rapport du vérificateur général pour en étudier le plus possible et adopter des rapports que nous présenterons ensuite au Parlement.

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Cela n'exclut pas le fait que nous pouvons décider de tenir des séances d'information préparatoires lorsque de nouveaux sujets sont abordés, mais nous sommes conscients qu'il s'agit d'une modification de la pratique que nous avions depuis quelques années à ce comité. Cela va donc nous permettre d'étudier beaucoup plus de chapitres du Rapport du vérificateur général.

Deuxièmement, nous avons élaboré un programme pour les mois de mars et avril 1997. Voici ce que mous vous proposons.

Que le Comité tienne en mars et en avril 1997 les séances suivantes:

Mercredi 12 mars, 15 h 30: Séance à huis clos sur l'ébauche du rapport sur le chapitre 14 du Rapport de septembre 1996 du vérificateur général (La qualité du service)

Mardi 18 mars, 15 h 30: Séance sur le chapitre 37 du Rapport de novembre 1996 du vérificateur général (L'application de la Loi de l'impôt sur le revenu aux grandes sociétés), avec le vérificateur général et Revenu Canada

Mercredi 19 mars, 15 h 30: Séance à huis clos sur l'ébauche de rapport sur le chapitre 26 du Rapport de novembre du vérificateur général (Le programme Travaux d'infrastructures Canada - Les leçons apprises).

Ensuite, nous ajournerons les travaux de la Chambre des communes pour 15 jours afin de travailler dans notre comté, puis nous reprendrons les activités du comité le mardi 8 avril pour une séance particulière. À la demande de M. Silye, nous inviterons le ministre des Finances et le vérificateur général pour une séance sur les conventions comptables énoncées par le gouvernement du Canada et notamment le traitement comptable des paiements aux provinces Maritimes en 1996 relativement à l'harmonisation de la taxe de vente et au traitement comptable de la création de la Fondation canadienne pour l'innovation. Nous n'avons pas encore de confirmation de la présence du ministre des Finances, mais le greffier va faire son possible pour l'obtenir.

Le mercredi 9 avril, nous aurions une séance à huis clos sur l'ébauche de rapport concernant le chapitre 23 du Rapport du vérificateur général, qui traitait de la gestion du matériel au gouvernement fédéral.

Le mardi 15 avril, nous aurions une séance avec le vérificateur général sur le Budget des dépenses principal de 1997-1998 pour le Bureau du vérificateur général. Vous savez qu'il s'agit d'une responsabilité du Comité des comptes publics que d'étudier le Budget de dépenses principal du vérificateur général.

Le mercredi 16 avril, nous aurions une séance à huis clos sur l'ébauche de rapport sur le chapitre 17 du Rapport du vérificateur général de septembre 1996 (Développement des ressources humaines Canada - Régime de pensions du Canada: Invalidité).

Le mardi 22 avril, nous aurions une séance sur le chapitre 30 du rapport de novembre (Service correctionnel du Canada - La réinsertion sociale des délinquants), avec le vérificateur général et des hauts fonctionnaires du Service correctionnel du Canada.

Le mercredi 23 avril, nous aurions une séance à huis clos sur des ébauches de rapport que nous serions en mesure de faire à la Chambre. Les chapitres ne sont pas encore précisés.

Le mardi 29 avril, nous ferions un préexamen à huis clos du Rapport d'avril 1997 du vérificateur général qui sera déposé ce jour-là à la Chambre des communes.

Enfin, le mercredi 30 avril, nous aurions une séance avec le vérificateur général sur son rapport d'avril 1997 dont le dépôt est prévu pour le 29 avril.

Voilà l'horaire que votre Sous-comité du programme et de la procédure vous recommande pour les mois de mars et avril.

Comme troisième et dernier point de notre rapport, chers collègues, je vous rappelle que chaque année se tient à endroits différents une conférence du Conseil canadien des comités des comptes publics.

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Vous savez que l'an passé, cette conférence a eu lieu en septembre à Victoria, en Colombie-Britannique. Nous avons reçu l'invitation pour la prochaine conférence en septembre 1997, à Edmonton. Je vous demande donc, chers collègues, qu'il soit permis au président du comité de demander l'autorisation et les fonds nécessaires pour permettre à quatre membres du Comité permanent des comptes publics et à deux membres du personnel du comité de se rendre à Edmonton, en Alberta, afin de participer à la Conférence annuelle du Conseil canadien des comités des comptes publics qui se tiendra du 14 au 16 septembre 1997.

Je voudrais juste apporter une précision avant qu'un collègue ne me pose la question: si le Parlement est dissout, si cette 35e Législature ne siège plus, la délégation du gouvernement du Canada ne pourra être présente étant donné que l'ajournement marque l'abolition des comités de la Chambre. Dans ce cas, notre comité sera dissout et il n'y aura personne de délégué par le gouvernement du Canada.

Je suis maintenant en mesure d'entendre vos questions. S'il n'y a pas ni questions ni commentaires, quelqu'un pourrait proposer l'adoption de notre rapport et nous commencerions à entendre les témoins.

M. Grose en fait la proposition.

Le neuvième rapport du Sous-comité du programme et de la procédure est adopté à l'unanimité [Voir le Procès-verbal]

Le président: Nous procédons maintenant à l'étude du chapitre 24 du Rapport du vérificateur général de novembre 1996 intitulé: «Des systèmes en développement - Obtenir des résultats». Nous allons commencer à entendre les témoins en commençant par la gauche.

Monsieur Harder, nous vous demandons de vous présenter et de nous présenter les personnes qui vous accompagnent.

M. Peter Harder (secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada): Merci, monsieur le président. Permettez-moi de vous confirmer mon intention d'être bref car je voudrais vous laisser le maximum de temps pour que vous puissiez me poser le plus de questions possible.

Mon allocution d'aujourd'hui portera essentiellement sur les améliorations que le Conseil du Trésor a apportées à la gestion des projets de technologie d'information dans le contexte des commentaires émis par le vérificateur général dans son plus récent rapport déposé à la Chambre des communes.

Je vous présenterai tout d'abord une personne de grande autorité qui vient tout juste de se joindre à nous à titre de nouveau dirigeant principal de l'information. Ensuite, je vous brosserai un tableau des actions que le Conseil du Trésor a entreprises afin de repenser le rôle de l'État dans le domaine changeant des technologies de l'information.

[Traduction]

Avant de commencer, permettez-moi de présenter M. Paul Rummell. Paul est le nouveau dirigeant principal de l'information du Canada et il participe à un programme d'échange de cadres. Auparavant, Paul était associé chez Ernst & Young - le même cabinet d'où vient le vérificateur général - à Vancouver, avant de venir nous faire profiter de son expertise à Ottawa.

Le rôle du dirigeant principal de l'information est surtout stratégique. M. Rummell participera à la création d'une vision pour l'utilisation efficace de la technologie au sein de l'État dans le but d'améliorer la prestation des programmes fédéraux. Nous pouvons prévoir qu'il fera une grande différence dans la façon dont le gouvernement profitera des nouvelles technologies tout en veillant à ce que l'investissement dans la technologie soit conforme à la planification stratégique.

Il est évident que nous devons nous assurer que les ministres, sous-ministres, cadres supérieurs chargés des politiques et cadres des TI saisissent bien la vision en matière de technologie de l'information et que cette vision soit appliquée à tous les aspects de la conduite des affaires publiques. Il s'agit certes d'une tâche importante, mais M. Rummell est déjà reconnu comme un visionnaire et un chef de file dans l'industrie, et je suis heureux qu'il se soit joint à nous pour cette période de trois ans d'échange avec le secteur privé.

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Il est nécessaire d'adopter des systèmes d'information complexes pour appuyer des programmes de fiscalité, de recherche scientifique et de statistiques. Il ne fait aucun doute que la mise en oeuvre de systèmes fondés sur les technologies modernes peut améliorer sensiblement la productivité et la qualité des services de l'État et réduire ses frais d'administration.

Je me permets de vous rappeler que vous avez souligné qu'un contrôle moderne de la gestion des ressources gouvernementales était un excellent exemple d'une utilisation avisée des technologies de l'information. Nous savons fort bien que si nous n'utilisons pas au mieux les technologies de l'information, ce sera une tâche impossible, et c'est pourquoi nous avons demandé à un groupe d'experts - du secteur privé comme du secteur public - de nous conseiller dans cette nouvelle initiative.

Comme vous le savez, le vérificateur général signale que les responsabilités en matière de technologie de l'information ne sont pas claires. Je me permets de répondre qu'elles sont claires. C'est aux ministères que ces responsabilités incombent et le vérificateur général est pleinement d'accord. Le Secrétariat du Conseil du Trésor ne privilégie pas une politique de non-intervention. Nous agissons et nous obtenons des résultats - et nous allons prendre d'autres mesures.

Bien que nous ne demandions pas aux ministères de préparer des plans d'action, nous leur demandons de se donner des objectifs précis et de les atteindre. Comme vous le savez, l'utilisation novatrice des technologies de l'information ne se fait pas sans risques. Les erreurs sont coûteuses dans le domaine de la haute technologie et Dieu sait qu'il s'en est commis des erreurs depuis la naissance de l'informatique.

Dans une étude portant sur 8 380 projets dans les secteurs public et privé aux États-Unis, la firme Standish Group International Inc., un des grands analystes des technologies de l'information dans le secteur privé, a constaté avec stupéfaction que 31 p. 100 de tous les projets de technologie de l'information sont annulés, 53 p. 100 des projets achevés coûtent en moyenne 189 p. 100 de leur prix estimatif et ne comprennent en moyenne que 42 p. 100 des fonctions prévues au départ. Seulement 9 p. 100 des projets exécutés par de grandes organisations sont achevés dans les délais impartis et respectent les budgets fixés.

Si je mentionne ces chiffres, ce n'est pas à titre d'excuse, mais pour vous assurer tous que les préoccupations et les problèmes de gestion de grands projets de technologie de l'information sont endémiques tant dans le secteur public que dans le secteur privé.

En avril 1996, les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé le plan d'action du Secrétariat intitulé «Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information». Il s'agissait d'un plan d'action fondé sur quatre principes.

Premièrement, les projets de technologie de l'information doivent être axés sur les orientations et les priorités opérationnelles. Deuxièmement, les responsabilités dans le cadre des projets doivent être clairement établies. Troisièmement, les gestionnaires de projets fédéraux des technologies de l'information doivent être formés et ils doivent appliquer une même rigueur dans l'ensemble de la fonction publique. Quatrièmement, les décisions concernant la gestion des projets doivent être fondées sur la gestion des risques.

Chacun de ces principes comporte un nombre de pratiques exemplaires adoptées auprès d'organismes qui ont exécuté efficacement des projets dans le domaine des technologies de l'information.

Enfin, un plan d'activités a été mis au point pour appliquer ces améliorations dans l'ensemble des services fédéraux. Le Conseil du Trésor a demandé aux ministères de commencer à appliquer ces pratiques à la gestion de leurs nouveaux projets et, dans la mesure du possible, à leurs projets en cours.

Pour faciliter ces travaux, le Conseil du Trésor a approuvé des fonds afin de maintenir le Bureau de gestion des projets jusqu'en mars 1998. Les modifications nécessaires ne constituent pas des solutions rapides, mais des changements importants apportés aux régimes de gestion des projets des ministères. Bien que ces derniers aient commencé à appliquer des changements, il faudra compter entre trois et cinq ans dans les grands ministères comptant de très gros projets de TI pour mettre en oeuvre des modifications d'une telle envergure.

Le Bureau de gestion des projets exécute un certain nombre d'initiatives pour accélérer le passage à la gestion moderne des technologies de l'information. Ces projets comprennent le perfectionnement des gestionnaires chargés des projets de technologie de l'information et la mise au point de cours adaptés pour leur permettre de parfaire leurs connaissances dans un domaine où les nouvelles idées d'aujourd'hui seront pratique courante demain.

Comme vous le savez, le Secrétariat du Conseil du Trésor dépose un rapport des rendements à l'automne et nous sommes déterminés à présenter dans le prochain rapport une mise à jour sur les technologies de l'information, afin de faire part des résultats obtenus.

Nous encourageons l'adoption de méthodes officielles de grande envergure en matière d'évaluation et de gestion des risques. La mise au point d'une stratégie et d'un plan visant à établir des modèles d'amélioration continue de la gestion des projets dans les ministères est déjà amorcée, tout comme la révision des politiques fédérales de gestion des projets ayant pour but de régler les problèmes particuliers que posent les vastes projets dans le domaine des technologies de l'information.

.1550

Nous améliorerons nos estimations et adopterons de meilleures méthodes d'évaluation du rendement et de suivi, et nous publierons un guide du gestionnaire de projet de haut niveau qui décrira les exigences de la politique fédérale en matière de technologie de l'information. Les ministères sont responsables de la mise en oeuvre du cadre fédéral de gestion des politiques et de son application par les gestionnaires de projet. Les ministères doivent veiller à ce que les marchés de projets adjugés à des sous-traitants du secteur privé soient exécutés conformément à ce cadre. Les ministères doivent également suivre la progression de leurs projets et appliquer tous les correctifs nécessaires pour en assurer l'achèvement efficace.

Nous continuerons, au Conseil du Trésor, de suivre l'évolution de la gestion des projets dans les ministères grâce au processus établi de planification des activités et de présentation de projets ministériels soumis à l'approbation du Conseil du Trésor. Le Secrétariat continuera de collaborer avec le ministère pour déterminer les meilleures pratiques, méthodes et outils mis à la disposition des gestionnaires de projet. Il prendra également part au partage de l'expérience et des leçons tirées par les gestionnaires de projet.

Nous croyons que pour repenser le rôle de l'État, il faut déterminer les problèmes et prendre le plus rapidement possible les mesures qui s'imposent. À titre d'exemple, mentionnons le problème imminent que pose à l'échelle mondiale la date de l'an 2000 en informatique. Bon nombre de systèmes informatiques étant conçus pour ne reconnaître que les deux derniers chiffres du champ date, l'année 2000 risque de semer la confusion et de causer des ravages au gouvernement. Mon fils risque de recevoir la pension de sécurité de la vieillesse, tandis que ma mère pourrait avoir droit aux prestations pour enfants.

Le gouvernement fédéral a reconnu ce problème en 1994 et depuis le printemps de 1996, un groupe de travail interministériel composé de gestionnaires des TI tient des réunions pour élaborer des méthodes et des pratiques exemplaires. Je me suis personnellement assuré de la sensibilisation et de la responsabilisation de la collectivité des TI et des sous-ministres. Je répète que le gouvernement fédéral a reconnu le problème en 1994 et que nous nous attendons, dans le contexte de l'examen actuellement en cours, à demander au nouveau dirigeant principal de l'information de mettre l'accent sur la question de l'an 2000. Nous demanderons également à ce sujet des avis dans le secteur privé, afin de savoir les mesures qu'on y prendra.

Je vous remercie.

[Français]

Le président: Merci, monsieur Harder. Je vous avais demandé de vous présenter ainsi que les personnes qui vous accompagnent, mais je vois qu'on ne s'est pas compris. La barrière de la langue a fait que vous ne m'avez pas compris et que vous avez commencé votre présentation. Cela ne fait rien. Normalement, il est de tradition que le vérificateur général ouvre les séances. Je voulais innover en demandant tout d'abord aux gens de se présenter dans le but de rompre la monotonie de nos séances, mais je me rends compte que j'ai encore fait une erreur. Je suis un trop grand démocrate.

M. Harder: Cela compense pour la dernière fois où je n'ai pas eu la possibilité de faire mes remarques.

Le président: D'accord. Je comprends le ton que vous voulez donner à notre séance. Je pense qu'il est bon de délimiter nos territoires respectifs. On appréciera cela dans les questions tout à l'heure et surtout dans vos réponses.

Monsieur Desautels, veuillez nous présenter, avant de faire votre présentation, les personnes qui vous accompagnent.

M. L. Denis Desautels (vérificateur général du Canada): Monsieur le président, je suis accompagné de M. Doug Timmins et M. Eric Anttila, deux personnes qui ont partagé la responsabilité du chapitre dont nous discutons aujourd'hui. Je vais maintenant procéder à ma présentation, si vous me le permettez.

Le président: Je vous en prie.

M. Desautels: Je vous remercie de me donner la possibilité de comparaître devant le comité pour discuter de notre chapitre de novembre 1996 sur les systèmes en développement. Contrairement à notre examen des systèmes financiers administratifs dont nous vous avons communiqué les résultats dans notre rapport d'octobre 1995, nous avons voulu, en 1996, examiner les systèmes de prestation de services qui représentent des déboursés importants. Nous avons examiné quatre systèmes en développement, qui représentent quelque 3 milliards de dollars en investissements publics, à la Défense nationale, à Transports Canada ainsi qu'à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

La vérification avait pour objectif général d'examiner la gestion de ces projets et d'évaluer les risques de retard, de dépassement de budget et de fonctionnalité insatisfaisante.

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Notre vérification a confirmé nos constatations de l'année dernière; le chapitre 24 a fait ressortir six questions clés ayant trait à l'obtention de résultats.

Mes commentaires d'aujourd'hui porteront sur deux aspects des systèmes en développement au gouvernement: le cadre redditionnel et certaines faiblesses des ministères.

Du point de vue du Parlement et du gouvernement, la question de la reddition de comptes, ou la question des rôles et des responsabilités assumés par les principales parties intéressées dans ces grands projets de technologie de l'information, ne semble pas encore claire ou semble être mal comprise. J'aimerais prendre quelques instants pour décrire la position de notre bureau en ce qui concerne l'obligation redditionnelle des ministères et du Secrétariat du Conseil du Trésor dans le contexte des systèmes en développement.

[Traduction]

En juin 1996, le Conseil du Trésor a demandé à tous les sous-ministres d'appliquer un nouveau cadre approuvé, pour la gestion des projets de technologie de l'information, comme M. Harder vient de nous le dire. Ce cadre traite la plupart des faiblesses des projets de TI que nous avons relevées dans notre vérification et il établit un cadre redditionnel pour des projets de ce genre.

Les ministères ont comme responsabilité première de gérer les grands projets de TI et d'obtenir les résultats escomptés. Cette constatation est généralement admise par tous, et je l'appuie fortement.

En pratique, cependant, comme nous l'avons vu dans nos vérifications, cette responsabilité ministérielle n'est pas toujours assumée pleinement. Tout d'abord, une fois que le projet a été entrepris, il arrive souvent que la haute direction n'appuie pas activement le projet en cours. Deuxièmement, dans certains cas, la haute direction intervient très fermement, mais seulement lorsque le projet connaît de sérieuses difficultés. Je reviendrai plus tard sur ces questions.

Le rôle du Secrétariat du Conseil du Trésor dans ses communications avec les ministères au sujet de leurs systèmes en développement n'est pas clair pour certains. Nous avons l'impression que le Secrétariat du Conseil du Trésor a préféré ne pas intervenir dans le passé, c'est-à-dire qu'il préférait un rôle moins autocratique; cependant, d'autres estiment, comme moi, qu'il doit assumer davantage la responsabilité de la surveillance des systèmes en développement d'un point de vue central.

Le Conseil du Trésor approuve le financement de tous les grands projets de TI. Il doit, par l'entremise de son Secrétariat, participer d'une façon quelconque à la gestion des projets de TI et jouer un rôle plus actif que dans le passé dans la mise en application du cadre. Les ministères sont principalement responsables de la mise en oeuvre des nouveaux systèmes, mais le Secrétariat du Conseil du Trésor est bien placé pour faire un certain niveau de suivi à l'égard des projets et pour poser des questions, au besoin, afin de s'assurer que les résultats escomptés sont atteints et que les intérêts communs sont protégés.

Comme il est indiqué dans le document sur le cadre amélioré:

Le Secrétariat du Conseil du Trésor a pour rôle stratégique central d'établir et d'appliquer le cadre gouvernemental pour la gestion des projets et de veiller à ce que les ministères le mettent en oeuvre. Le Secrétariat du Conseil du Trésor vérifiera si les ministères ont bel et bien mis en oeuvre le cadre afin de conseiller les ministres à propos des présentations qui seront soumises relativement aux projets.

[Français]

Comme vous le savez, monsieur le président, les grands projets de technologie d'information sont souvent complexes, uniques et représentent normalement des efforts limités dans le temps. Pour cette raison, nous nous attendrions à ce que le Secrétariat du Conseil du Trésor veille à ce que les ministères mettent en oeuvre le nouveau cadre en s'assurant que ces derniers préparent des plans d'action et les mettent en application, et que les nouveaux projets ne soient approuvés qu'une fois le nouveau cadre bien en place.

En ce qui concerne maintenant les faiblesses des ministères, j'aimerais attirer l'attention du comité sur trois lacunes principales des grands projets de technologie de l'information: la participation de la haute direction, la définition adéquate des exigences et l'information de gestion adéquate pour la prise de décisions.

Nous avons observé à plusieurs reprises dans nos vérifications de grands projets de technologie que la haute direction jouait un rôle essentiel dans la réussite de ces projets. Le chef de projet et le parrain de projet sont généralement des cadres supérieurs au niveau du sous-ministre adjoint, mais nous avons constaté qu'ils peuvent ne pas assumer pleinement leur rôle du fait qu'ils ont de nombreuses autres responsabilités.

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Il arrive donc souvent qu'ils ne participent pas activement et de façon significative aux projets ou qu'ils y participent tard au cours du processus, lorsque les difficultés sont presque insurmontables.

Dans nos vérifications, nous avons observé que sans une participation et un soutien actifs du chef de projet et du parrain de projet, les gestionnaires de projet n'ont pas toujours les pouvoirs ou les ressources pour régler les questions aux niveaux ministériel et externe. La participation active des cadres supérieurs et l'appui qu'ils donnent à leurs gestionnaires de projet aident à obtenir la collaboration d'autres unités organisationnelles, à surmonter les problèmes d'ordre hiérarchique ou à traiter à égalité avec les fournisseurs.

Pour que les chefs de projet et les parrains de projet soient efficaces, ils doivent comprendre les difficultés que comporte la gestion de grands projets et reconnaître l'importance des projets de technologie de l'information pour l'organisation. Pour les grands projets, ceux de 100 millions de dollars et plus, les enjeux sont tellement élevés que nous recommandons qu'un chef de projet au niveau du sous-ministre adjoint soit responsable et participe pleinement. Le parrain de projet devrait aussi collaborer étroitement pendant tout le processus afin de s'assurer que les résultats escomptés sont atteints et que les priorités sont établies et comprises. Le projet du CAATS illustre ce qui peut se produire lorsque l'on n'accorde pas suffisamment d'attention à d'importants résultats comme la sécurité et le rendement du système.

[Traduction]

Nous avons constaté que des faiblesses dans la définition des exigences provoquaient de nombreux problèmes dans les projets. Pour les grands projets complexes et à long terme, ce risque est souvent accru par la nécessité de définir ces exigences dans des marchés à prix fixe.

Dans le cas du projet ASAFC, au ministère de la Défense nationale, il a fallu plusieurs années pour définir et préciser les exigences relatives à l'amélioration d'un système de soutien de l'approvisionnement. Et pourtant, l'entrepreneur a consacré les neuf premiers mois du projet à demander des explications au ministère concernant les exigences. Dans le cas du projet CAATS, à Transports Canada, plusieurs exigences clés et questions liées à la conception faisaient toujours l'objet de discussions six ans après la signature du marché.

Parce que les exigences sont incomplètes ou mal comprises, les retards et les modifications au marché ont pour effet d'ajouter au coût du projet et d'en prolonger la durée. Dans tous les projets, mais en particulier pour les marchés à long terme et à prix fixe, une définition adéquate des exigences devient une première étape essentielle. Les exigences doivent être définies pour des périodes réalistes.

Pour pouvoir déterminer les risques d'un projet en cours et pour faciliter la prise de décisions, les gestionnaires de projet doivent avoir une information de gestion adéquate sur l'état réel du projet et sur son degré d'avancement. L'information doit être actuelle et complète. Il existe de nombreux indicateurs possibles de l'état d'avancement pour les systèmes en développement. La plupart des méthodes recommandées par l'industrie commencent par une comparaison des coûts prévus et réels et du temps alloué à chaque tâche.

Des tendances sont dégagées à partir de ces comparaisons, qui indiquent à la direction les écarts par rapport au plan et le moment où des mesures correctives sont nécessaires. Dans les projets complexes et d'envergure, pour lesquels le développement de logiciels joue un rôle important, ces mesures du coût et du temps deviennent des éléments critiques pour la prise de décisions. Plus le projet est important, plus cette information devient essentielle pour déterminer l'état d'avancement réel des tâches du projet et son incidence sur d'autres tâches et sur le projet dans son ensemble.

Pour répondre à ce besoin, le Secrétariat du Conseil du Trésor a demandé à tous les ministères d'utiliser un système de gestion du rendement pour tous les grands projets d'immobilisations entrepris depuis 1992 et pour tous les autres projets entrepris depuis 1994. Le système à utiliser est celui qui a été approuvé en 1993 par le gouvernement et l'industrie comme norme nationale pour les systèmes en développement.

[Français]

Au cours de nos vérifications, nous avons observé que les gestionnaires de projet tardent à mettre en oeuvre le système de gestion du rendement requis, qu'ils ne disposent souvent pas d'information de gestion actuelle ou que leur information est incomplète. En règle générale, les chiffres relatifs au temps et aux coûts sont obtenus seulement de l'entrepreneur et ne reflètent pas l'effort de l'État.

Dans le cas du projet du CAATS de Transports Canada, ce n'est qu'après avoir redéfini les paramètres de base du projet, en 1995, qu'on a exigé des mesures de rendement dans le contrat afin de mieux contrôler les coûts du projet. Malheureusement, les chiffres obtenus n'étaient pas aussi significatifs que prévu, et pour la plus grande partie, ils n'ont pas été utilisés pour la gestion du projet.

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Le chapitre 12 de notre rapport de 1995 et le chapitre 24 de celui de 1996 mettaient l'accent sur la gestion des risques et l'obtention de résultats grâce à une gestion de projet efficace. Néanmoins, en faisant nos vérifications, nous avons aussi relevé plusieurs difficultés reliées aux processus d'acquisition et de marché, c'est-à-dire de passation de contrats, pour les grands projet de technologie de l'information. Bien que nous n'ayons pas encore vérifié ces sujets, nous pourrions le faire un jour et, en attendant, nous encourageons le gouvernement à faire son propre examen de ces questions.

Monsieur le président, le comité voudra peut-être demander au Secrétariat du Conseil du Trésor, premièrement, à l'égard de son rôle et de ses responsabilités vis-à-vis des ministères, comment il entend s'assurer que les ministères préparent des plans d'action pour la mise en application du Cadre amélioré et font un suivi de ces plans et ensuite incluent dans leurs plans un processus d'avancement par étape qui rattache le déblocage de fonds publics à l'avancement du projet et, deuxièmement à l'égard des faiblesses relevées dans les projets, comment il entend s'assurer que les ministères appuient activement leurs projets aux échelons supérieurs, puis reconnaissent formellement avec leurs réalisateurs que les exigences du projet ont été définies adéquatement pour des périodes raisonnables et, enfin, utilisent une information de gestion du rendement adéquate pour surveiller les projets.

Je vous remercie, monsieur le président. Nous serons heureux de répondre à vos questions.

Le président: Je suis persuadé que M. Harder sera heureux aussi de répondre à des questions si les collègues veulent lui en poser.

Sur ce, nous passons la parole au représentant de Transports Canada, en la personne deM. Gauvin, sous-ministre intérimaire. Monsieur Gauvin, je vous souhaite la bienvenue au Comité permanent des comptes publics.

M. Paul J. Gauvin (sous-ministre intérimaire, Transports Canada): Je suis accompagné de M. Ron Jackson.

Le président: Vous êtes accompagné de M. Jackson, qui est sous-ministre adjoint à la sécurité et à la sûreté.

M. Gauvin: C'est cela.

Le président: Est-ce que vous avez une présentation?

M. Gauvin: Oui, monsieur.

Monsieur le président, nous sommes heureux d'être ici aujourd'hui pour donner suite aux observations de vérification qui ont été faites concernant Transports Canada au chapitre 24 du Rapport du vérificateur général de novembre 1996.

Malheureusement, la sous-ministre, Margaret Bloodworth, est à l'étranger et ne peut assister à cette audience. Étant moi-même sous-ministre adjoint principal de Transports Canada, j'agis en son nom.

Compte tenu du temps que nous avons à notre disposition, je ne ferai que quelques brèves observations, après quoi nous serons prêts à répondre aux questions du comité.

[Traduction]

Le rapport du vérificateur général mentionne deux grands systèmes de Transports Canada: le système ministériel intégré de gestion des finances et du matériel surnommé le SFIM, et le système canadien automatisé de contrôle de la circulation aérienne connu sous le nom de CAATS.

En ce qui a trait au SFIM, le rapport de novembre énonce que le système a été mis en oeuvre et qu'un groupe d'utilisateurs composé de divers autres ministères s'était formé autour de la solution SFIM.

Cette observation donne suite à une observation antérieure faite par le rapport du vérificateur général d'octobre 1995 à l'effet que seulement un des quatre systèmes en développement examinés par le vérificateur général, soit le SFIM, était géré d'une façon qui tenait bien compte des risques. Nous sommes certainement très fiers de cette observation.

En outre, le vérificateur général a noté que selon ses propres recherches et celles du secteur privé, il était fort peu probable que les grands projets pluriannuels de développement de systèmes soient terminés dans les délais et selon le budget prévus et qu'ils aboutissent à la fonctionnalité souhaitée tant dans le secteur public que dans le secteur privé. Or, la mise en oeuvre du SFIM, qui s'est amorcée en juillet 1994, s'est terminée à temps, et sans dépasser son budget de 60 millions de dollars, en mars 1996, en dépit d'une importante transition et de changements considérables survenus au sein du ministère.

Le SFIM est le premier système intégré de gestion des finances et du matériel du gouvernement fédéral. Il comprend divers modules interreliés tels que les comptes créditeurs et les achats, et a été mis à la disposition de quelque 4 000 utilisateurs ministériels à travers le Canada.

Conçu pour être le seul système d'information faisant autorité dans le ministère, le SFIM a remplacé plusieurs autres systèmes désuets dont les fonctions se chevauchaient, il a permis de réduire considérablement la paperasserie et a facilité la réingénierie et la rationalisation des procédés administratifs.

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Le SFIM interface avec d'autres systèmes du gouvernement et un grand nombre de ses spécifications fonctionnelles servent de modèle à d'autres ministères gouvernementaux. Dans un rapport sur son initiative de mise en commun des systèmes gouvernementaux daté de janvier 1995, le Secrétariat du Conseil du Trésor a noté que le processus de mise en oeuvre du SFIM devrait être considéré comme un modèle pour les autres ministères gouvernementaux.

Donc, le SFIM était un grand projet de Transports Canada, et nous sommes heureux de voir que son succès a été reconnu à la fois par le vérificateur général et le Secrétariat du Conseil du Trésor.

Pour ce qui est du CAATS, il est évident que toute discussion au sujet de ce système devrait inclure la participation de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, l'autorité contractante qui a coordonné les éléments contractuels et juridiques du projet CAATS.

Le CAATS était certainement un des projets les plus complexes et exigeants jamais entrepris par Transports Canada et nous admettons que des difficultés sont survenues à diverses étapes du projet.

Il est toutefois important de se rappeler qu'au moment du lancement du CAATS, le gouvernement reconnaissait que le Canada avait besoin d'un système de contrôle aérien moderne et efficient capable de répondre aux demandes du trafic aérien anticipées pour le XXIe siècle.

Bien que le rapport n'invoque que le rôle du ministère dans la gestion du contrat, le projet CAATS était en fait, et est encore en voie d'élaboration avec un entrepreneur et fournisseur de services du secteur privé.

Lorsqu'il est devenu apparent que le projet CAATS faisait face à de sérieux problèmes, Transports Canada a pris des mesures décisives pour protéger ses investissements, y compris celle de s'assurer la livraison efficiente et en temps opportun du produit par l'entrepreneur. À la suite d'immenses efforts fournis par de nombreux représentants du ministère et avec la pleine collaboration de l'entrepreneur, Transports Canada avait réussi vers la fin de 1996 à mettre le contrat CAATS «en règle».

NAV CANADA a ensuite pris le CAATS en charge en novembre 1996, dans le cadre de la commercialisation réussie du système de navigation aérienne, et gère le projet depuis cette date.

J'aimerais toutefois ajouter qu'étant chargé de la réglementation en matière de sécurité aérienne en vertu de la Loi sur l'aéronautique, le ministre des Transports a le pouvoir d'empêcher l'utilisation du système si on ne lui fournit pas une assurance suffisante - basée sur des critères de sécurité établis - de la sûreté du système en question pour l'industrie et le public voyageur.

En résumé, monsieur le président, bien que nous soyons d'accord avec un grand nombre des recommandations de cette vérification, nous sommes également de l'avis de certaines personnes, dont le secrétaire du Conseil du Trésor, M. Peter Harder, qui a déclaré publiquement qu'en ce qui a trait aux grands projets de systèmes, le secteur public et le secteur privé devaient partager la responsabilité de leur succès et que chaque partie devait faire davantage pour améliorer les compétences en gestion de projet.

Les deux parties doivent également faire preuve d'autant d'ingéniosité et d'engagement pour terminer les projets qu'ils le font pour les démarrer. Autant dans le secteur public que dans le secteur privé, il arrive que beaucoup de temps soit accordé à la planification, à la promotion et au lancement d'un projet puis que le projet perde de sa visibilité jusqu'à ce que les problèmes commencent à surgir.

Il est évident qu'une collaboration plus efficiente et plus responsable entre le gouvernement et le secteur privé est essentielle pour la mise en oeuvre des grands projets de technologie de l'information et un des éléments clés pour y arriver réside dans le recensement, l'évaluation et la gestion du risque accompagnés d'une surveillance vigilante des échéanciers et du produit à livrer.

Le chapitre 24 fait un nombre de recommandations à l'appui de l'important travail qu'accomplissent le Comité des comptes publics et le Secrétariat du Conseil du Trésor dans le domaine de la gestion de grands projets, recommandations que nous appuyons pleinement à la lumière de notre propre expérience, par exemple, dans le domaine du perfectionnement professionnel et de la formation des chefs, parrains et gestionnaires de projet et au chapitre du parrainage, de la prise en charge et de la reddition de comptes par la gestion supérieure.

J'espère, monsieur le président, que ces brèves remarques auront contribué à préciser le point de vue du ministère. Nous sommes maintenant prêts à répondre à toute question que le comité pourrait vouloir nous poser.

[Français]

Le président: Merci.

Nous aurons un premier tour de questions de 10 minutes. Je passe la parole à M. de Savoye.

M. Pierre de Savoye (Portneuf, BQ): Comme vous le savez, j'ai une expertise particulière dans ces domaines puisque, pendant nombre d'années, je suis intervenu un peu partout dans le monde auprès d'entreprises qui avaient ce genre de problèmes pour essayer de leur donner de bons conseils.

J'aimerais peut-être, pour le bénéfice de ceux qui nous écoutent et des membres du comité, essayer d'analyser la nature du problème. Ce n'est pas la première fois que des projets sont en retard sur leurs échéanciers, coûtent plus cher que prévu, ne font pas ce qu'ils devaient faire et, lorsqu'ils sont livrés, risquent de ne plus répondre aux besoins.

.1615

Réfléchissez! Si on construit quelque chose de basé sur des attentes valables il y a cinq ans, il est bien possible que cinq ans plus tard, ces attentes aient changé. Le processus de développement doit toujours être basé sur une méthodologie de développement sûre. Il y a des standards qui existent. IEEE, entre autres, a une variété de standards, cela depuis plus de 10 ans.

Vous disiez, monsieur Harder, que les erreurs étaient coûteuses dans le domaine de la haute technologie, et Dieu sait combien d'erreurs ont été commises. Effectivement, vos systèmes ne sont pas les premiers et ils ne seront pas les derniers, mais il n'est plus nécessaire de répéter les erreurs que d'autres ont si généreusement commises avant nous.

Vous évoquez quatre principes. Dans le principe no 3, vous parlez d'appliquer une même rigueur pour l'ensemble de la Fonction publique. Le mot «rigueur» m'apparaît un peu vague. J'aurais préféré quelque chose de plus précis et peut-être une allusion directe à l'utilisation de méthodologie d'ingénierie de systèmes ou à d'autres normes reconnues.

Dans votre principe no 4, vous dites que les projets doivent être fondés sur la gestion des risques, mais vous admettrez avec moi que le plus grand risque est le manque de compétence. Je ne porte pas un jugement péjoratif sur les individus, mais sur le fait que, trop souvent, on donne des mandats - et vous l'admettez vous-même - à des gens qui ne seront là qu'à temps partiel pour des projets qui vont coûter presque un milliard de dollars. On ne gère pas de tels projets à distance ou à temps partiel. Monsieur Rummell, vous avez toute ma sympathie, parce que le contrat que vous avez devant vous est énorme.

Mon préambule est un peu long, mais je pense qu'il faut mettre en place les éléments. J'aimerais aussi souligner le fait que, si on ne prend pas le temps de bien définir les exigences dès le début, à savoir combien la maison doit avoir d'étages, combien de pièces on veut dans la maison et à quoi vont servir ces pièces, il sera un peu tard pour le faire quand le béton aura été coulé.

Il existe un vieil adage en informatique, et je vais le dire en anglais pour le bénéfice de mes collègues:

[Traduction]

«C'est au moment de la livraison que le client sait ce qu'il veut et qu'il ou elle ne l'a pas en main.»

[Français]

Mais ce n'est pas nécessaire, et tous les principes d'ingénierie auxquels je fais allusion se retrouvent en architecture. Si on a devant soi des plans en trois dimensions qui nous expliquent l'allure qu'aura le bâtiment, on peut immédiatement raffiner nos attentes: non, je veux un toit pointu; non, je préférerais que la porte soit un peu décentrée; etc. Ce n'est pas lorsque le béton est coulé qu'il faut se rendre compte que les choses ne sont pas correctes.

Il y a deux autres problèmes aussi. Il y a le problème du «tant qu'à y être»

[Traduction]

- le syndrome «tant qu'à y être» -

[Français]

qui fait qu'un utilisateur ajoute des demandes au fur et à mesure que le projet progresse. S'il n'y a pas une gestion serrée des modifications, on risque d'aller vers des dépassements de coûts importants.

Puis il y a l'autre syndrome, le syndrome du «tu sais ce que je veux dire?»,

[Traduction]

- le syndrome «vous savez ce que je veux dire?». À chaque fois qu'on dit ça, c'est justement parce qu'on ne le sait pas.

[Français]

On ne s'en apercevra qu'au moment de la livraison du système ou au moment de tests avancés, quand le béton sera déjà coulé, et cela coûtera très cher.

Le Conseil du Trésor a produit un document appelé le «Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information». Je dois admettre qu'on y retrouve les bonnes recettes. Mais on ne retrouve nulle part là-dedans - du moins je ne l'ai pas vu - un accent précis sur les méthodologies de développement de systèmes qui, à mon sens, sont à la base de tout succès en développement de systèmes parce qu'elles prévoient à la fois la définition des exigences, les points de contrôle, l'assurance-qualité, le contrôle des modifications et les tests qui vont assurer que les objectifs sont atteints à chacune des étapes avant d'enclencher une étape subséquente et avant de risquer des fonds plus avant.

C'est plus particulièrement sur cet aspect que j'aimerais vous entendre.

.1620

[Traduction]

M. Harder: À bien des égards, vous avez évoqué de nombreux éléments de la recette dans vos remarques.

Permettez-moi de dire plusieurs choses. Tout d'abord, nous tous qui avons trempé dans des projets de technologie de l'information, sommes convaincus qu'il ne faut pas entreprendre de projets impossibles à concevoir et à livrer en 18 mois - certains diraient même 12 mois. Sinon, justement, on a tous les syndromes dont vous avez parlé, les «tant qu'à y être» et «vous savez ce que je veux dire.» Plus nous faisons preuve de précision et de rigueur en établissant des échéanciers courts...

Dans le cas de certains grands projets, il faudra procéder par étapes et c'est justement ce que permet notre cadre. C'est-à-dire qu'à chaque fois qu'un ministère présente une soumission au Conseil du Trésor, il devra démontrer que son projet sera géré conformément au cadre et que l'on a mis en place les mécanismes d'avancement par étape qui permettent de ménager des portes de sortie et qu'on a la discipline nécessaire pour faire les choix qu'exige le projet.

Il y a du travail à faire pour bien définir les politiques d'achat et d'administration des contrats afin d'éviter d'avoir des politiques qui nuisent à la bonne gestion des programmes de technologie de l'information. Qu'est-ce que j'entends par la? Trop souvent la direction des programmes de technologie de l'information consacre trop de temps à définir les risques et les risques éventuels par crainte de poursuites, plutôt que de se concentrer sur les solutions d'application du projet même. J'ai demandé à M. Rummell de s'intéresser tout particulièrement à cet aspect.

En dernière analyse, il nous faut nous doter d'instruments semblables à ceux que vous avez mentionnés et qui sont dans le cadre afin de nous assurer que tous ces mécanismes, de la formation et des compétences de gestion de projet à la mise en place de repères appropriés, sont mis en place pour que les ministres et le Conseil du Trésor disposent de toute l'information pertinente...

Nous fournissons de plus en plus d'informations au Parlement, que ce soit dans le cadre de rapports de rendement à l'automne ou sur les grands projets de technologie de l'information qui figurent à la partie III, et dans nos réponses aux questions des membres des comités permanents, de sorte que la haute direction d'un ministère sait que la gestion de son projet de technologie de l'information est un aspect qui entrera dans l'évaluation de son rendement.

Ce sont quelques-uns des éléments qui me viennent à l'esprit afin d'éviter certains des problèmes que vous avez mentionnés. En ce qui concerne les mécanismes eux-mêmes, si vous n'y avez pas d'objection, je vais demander à M. Rummell de répondre. Je sais qu'il a réfléchi à cette question puisqu'il est maintenant au gouvernement depuis une semaine et un jour. Je suis persuadé qu'il a des opinions à ce sujet.

M. Paul E. Rummell (dirigeant principal de l'information, Secrétariat du Conseil du Trésor): Merci de l'occasion de comparaître ici aujourd'hui. Je suis heureux d'avoir l'occasion de parler de ces questions et je suis certainement très heureux que le vérificateur général ait soulevé certains points et ait donné son appui à quelques ingrédients très importants dans le succès des grands projets.

Quant à la question du député, je préconise très fortement l'utilisation de méthodologies. Nous avons inclus dans notre cadre amélioré pour la gestion des projets le modèle de maturité de l'Institut de génie logiciel et nous allons adapter les principales pratiques, les techniques d'évaluation de risque et les méthodologies de projet aux projets gouvernementaux.

Le secrétaire du Conseil du Trésor, M. Harder, vous a fourni des chiffres sur les projets dans l'industrie. Je refuse d'accepter ces chiffres d'échec pour nos projets au gouvernement. Au bureau du dirigeant principal de l'information, nous allons prendre les mesures nécessaires pour nous assurer que le gouvernement a l'une des meilleures performances dans la livraison des grands systèmes nécessaires pour administrer notre gouvernement à l'aube du nouveau millénaire.

.1625

[Français]

M. Pierre de Savoye: Je l'apprécie. Mon temps est-il vraiment écoulé?

Le président: Oui. Vous pourrez revenir au deuxième tour. Votre préambule a été long et nous avons écouté votre discours. Je regrette que vous n'ayez pas eu le temps de poser votre question.

M. Pierre de Savoye: Mais j'ai posé ma question.

Le président: Oui, mais vous n'avez pas le temps d'en poser une autre. Vous aurez l'occasion de revenir.

[Traduction]

Monsieur McClelland.

M. Ian McClelland (Edmonton-Sud-Ouest, Réf.): Merci beaucoup de votre exposé que j'ai trouvé des plus intéressants, surtout parce que je m'intéresse à un projet beaucoup plus modeste où rien ne semble fonctionner comme il se devrait. Je me rends bien compte de ce dont il est question ici, les projets d'une grande envergure exigent vraiment un processus de réflexion différent.

J'avais noté quelques questions avant d'entendre les commentaires du vérificateur général, dont l'une pour vous, monsieur Harder. Pourquoi n'y a-t-il pas de plan d'action? Quelle est la différence entre un plan d'action et un objectif? Est-ce peut-être une question de reddition de comptes?

J'aimerais également demander au vérificateur général, dans le cas d'un projet, surtout un grand projet d'initiative gouvernementale, où il y a plus d'un objectif, dont l'un est défini en fonction de l'efficacité et de la technologie de l'information et l'autre par la nécessité politique qui exige des achats dans différentes régions géographiques du pays ou de différentes entreprises, comment concilier les deux? Comment peut-on obtenir un traitement avantageux quand ce n'est pas nécessairement l'objectif premier puisque le projet comporte des dimensions qui rendent la reddition de comptes particulièrement difficile?

J'aimerais poser une question générale. J'ai lu qu'au Canada, nous avions un problème en ce sens que nous blâmons les responsables des extrants pour les résultats et nous ne faisons aucune distinction entre ceux qui prennent des décisions politiques sur les résultats et ceux qui sont responsables du quotidien. Si l'on confond ces deux responsabilités, les deux deviennent impossibles et il devient d'autant plus impossible d'exiger la reddition de comptes.

Serait-ce une bonne idée donc que les cadres supérieurs responsables de projets précis soient embauchés à contrat pour une période qui dépasse le mandat politique normal?

C'était donc trois questions et je demanderais au vérificateur général, à vous monsieur Harder et peut-être au représentant du ministère des Transports de répondre. Je suis persuadé que le représentant du ministère des Transports voudrait dire quelques mots au sujet de la dimension politique des achats dans le cadre d'un projet très complexe de technologie de l'information. Merci.

M. Desautels: Monsieur le président, permettez-moi de commencer. Je pense que la deuxième question était adressée à moi. Comment un grand projet comme celui-ci qui comporte tout un ensemble d'objectifs, certains sur le plan des exigences techniques, certains concernant les échéances de livraison et d'autres je suppose qu'on pourrait qualifier d'objectifs macro-économiques ou socio-politiques...?

J'ai l'impression que de nombreux projets de cette nature comportent des objectifs socio-politiques tels que promouvoir le développement régional, etc. L'un des objectifs que nous avons examinés au cours de cette dernière vérification de ce que l'on a appelé le projet du STCCC a été mené à bien essentiellement à l'extérieur d'Ottawa et je pense d'après ce qu'on me dit qu'il en va de même du projet CAATS. Le projet STCCC, lorsque nous l'avons examiné pour la dernière fois, performait assez bien, mais le projet CAATS a connu de graves difficultés, que nous avons décrites.

La leçon à en tirer, c'est que lorsque nous examinons ces projets, que nous en faisons la vérification, nous devons nous assurer que l'on a rempli les exigences techniques et que les autres aspects tels que les objectifs socio-politiques ne diminuent en rien la réalisation du projet selon les normes techniques, en temps, conformément au budget prévu et doté de la fonctionnalité nécessaire. Dans les deux exemples que j'ai cités, un projet semblait une réussite et l'autre semblait éprouver des problèmes.

.1630

M. Ian McClelland: Permettez-moi de vous interrompre. J'ai appris au cours de mes trois années et demie à Ottawa qu'en dernier ressort, lorsqu'il y a des considérations politiques, les fonctionnaires ne feront pas des pieds et des mains. Évidemment, nous savons tous pourquoi, mais comment faire une distinction entre les aspects techniques et les aspects non techniques pour dire eh bien... Je ne sais vraiment pas comment on pourrait diriger une entreprise de cette façon, en disant: il faut que le travail soit fait en temps, mais en passant, il vous faut le faire tout en remplissant tels ou tels objectifs sociaux. Si je ne me suis pas bien fait comprendre, je m'en excuse.

M. Desautels: En ce qui me concerne, dans tous les projets donnés par la Couronne à un entrepreneur, ce dernier a accepté de livrer certains systèmes, dans certains délais, à tel ou tel prix, et quelles que soient les autres conditions qu'il ait pu accepter, il doit néanmoins accepter la responsabilité de livrer le système. En dernière analyse donc, s'il existe un contrat valide entre la Couronne et l'entrepreneur, il faut qu'on le respecte, un point c'est tout.

M. Harder: Permettez-moi de relever quelques aspects de votre question. Vous demandez pourquoi il n'y a pas de plan d'action. À mon avis, le cadre amélioré de gestion constitue en soi un plan d'action et donc à chaque fois qu'un ministère se présente pour financer un projet particulier, nous voulons nous assurer - à notre satisfaction - que le ministère s'est fixé et atteindra des objectifs précis et que c'est bel et bien le cas lorsque le ministère revient pour financer la partie II ou III du projet. Cela inclut aussi la mise en place des mécanismes d'avancement par étape dont nous avons parlé et tout le reste.

Je pense donc que nous avons beaucoup progressé dans la gestion des grands projets de technologie de l'information. Nous avons appris l'un de l'autre, et nous disposons maintenant d'une expérience suffisante pour mettre au point certaines de ces procédures. Le cadre amélioré de gestion a reçu l'appui des ministres du Conseil du Trésor. Ce n'est donc pas uniquement officiel dans les milieux de la technologie de l'information ou chez les sous-ministres; c'est officiel au plus haut niveau grâce à l'appui collectif des ministres. Notre modèle de Westminster de la reddition de comptes ne fait aucune distinction entre un ministre...tout passe par le ministre. C'est par le biais de la responsabilité et la reddition de comptes du ministre que le sous-ministre, et par son entremise l'organisation entière du ministère, doit respecter ses engagements. C'est notamment possible par l'évaluation du rendement présentée au Parlement et les genres de projets en cours en vue d'améliorer le rapport sur l'évaluation du rendement. Le fait qu'il y a au printemps un document sur les perspectives et, à l'automne, un rapport d'évaluation du rendement ainsi que l'engagement du gouvernement, comme je l'ai mentionné aujourd'hui, de faire rapport du rendement des grands systèmes est vraiment très important.

Je tiens enfin à souligner que le cadre amélioré a reçu l'appui du vérificateur général. Je ne pense pas que ce soit gênant, au contraire. Je pense que les systèmes sont en place et que la structure de reddition de comptes est claire.

Le président: Monsieur Hubbard, 10 minutes.

M. Charles Hubbard (Miramichi, Lib.): Tout d'abord, à l'intention de M. Harder, le vérificateur général formule certaines recommandations dans ses remarques et j'ai l'impression qu'il y a une différence d'opinion même à la table ici aujourd'hui. Est-ce qu'au Conseil du Trésor, vous êtes prêts à accepter, lorsque notre comité aura rédigé son rapport, de faire rapport sur les recommandations du vérificateur général sur les grands projets que finance le Conseil du Trésor? Êtes-vous prêts à accepter au Conseil du Trésor, les préoccupations et les recommandations du vérificateur général?

.1635

M. Harder: Permettez-moi de répondre. Je pense que le rapport du vérificateur général est des plus utiles. S'il y a une différence d'opinion, elle est minime. Qu'est-ce qu'un plan d'action? Il fait partie du cadre amélioré, à mon avis, et les résultats et systèmes qui sont en place pour assurer une gestion prudente des projets sont essentiels.

Permettez-moi également de faire valoir autre chose que je considère important. La nomination d'un dirigeant principal de l'information du gouvernement du Canada au Conseil du Trésor est une première. Le gouvernement reconnaît ainsi qu'il nous faut au Conseil du Trésor une vision claire de leadership à l'échelle du gouvernement dans le domaine de la technologie de l'information afin de réagir à certaines des préoccupations très réelles que le vérificateur général soulève dans son rapport.

Je ne voudrais pas que nous ayons une attitude de laisser-faire, mais par ailleurs, nous ne sommes pas, en dernière analyse, responsables de rendre des comptes pour le ministère. La reddition de comptes relève clairement du ministère. Je tiens toutefois à augmenter la capacité du Conseil du Trésor de s'acquitter de sa responsabilité de gestion des projets à l'échelle du gouvernement. Et je pense que dans ses commentaires, le vérificateur général appuie ce point de vue.

M. Charles Hubbard: Le vérificateur général et notre ami, M. Harder, auraient probablement un spécialiste ici qu'ils pourraient embaucher pour examiner les systèmes. Pierre, ici...

Des voix: Oh, oh!

M. Charles Hubbard: J'aimerais demander au vérificateur général si les contrats étaient rédigés en termes clairs et précis? Y avait-il des problèmes au niveau de...? J'imagine que le ministère des Transports a fait parvenir ses exigences à TPSGC. Quelqu'un a rédigé le contrat. Dans celui-ci, on a dû prévoir certains échéanciers, des étapes liées à des paiements au fur et à mesure que les travaux avançaient.

Y avait-il des problèmes au niveau des contrats? Il y a ce vieux dessin animé. Le consommateur voulait quelque chose et il l'explique à l'architecte. L'architecte croit savoir ce que veut le consommateur. Enfin, il y a la troisième étape, celle du produit. Y avait-il un problème dans ces contrats en ce sens que quelqu'un d'autre pensait que c'était ce qu'on voulait et que l'entrepreneur avait une autre perception de ce qu'il fallait? Y a-t-il eu des problèmes à ce niveau?

M. Desautels: Monsieur le président, avec votre permission, je vais demander à M. Anttila de répondre à la question.

M. Eric Anttila (directeur principal, Opérations de vérification, Bureau du vérificateur général): Très souvent, il y avait des malentendus sur les besoins. Nous en citons plusieurs exemples - il y avait le projet de l'ASAFC et le projet CAATS, etc - où les contrats ont été accordés alors qu'il existait toujours de graves malentendus ou un manque de précision sur les exigences.

M. Charles Hubbard: Nous avons également entendu dire, monsieur le président, qu'en général, dans le domaine des technologies de l'information, il y a des changements continuels à tous les 24 à 30 mois. Le projet CAATS, par exemple, est en cours depuis plus de dix ans. Vu le nombre d'entreprises au Canada capables d'entreprendre ce genre de projet... D'après ce qu'on me dit, il y a une compagnie à... Pouvez-vous me dire qui a obtenu ce contrat. Qui était l'entrepreneur général du projet CAATS?

M. Ron Jackson (sous-ministre adjoint, Sécurité et sûreté, ministère des Transports): Le contrat a été accordé en 1989 après une procédure complète d'appel d'offres à laquelle ont participé plusieurs entreprises. Vous comprendrez qu'il s'agissait d'un très grand projet d'informatisation du contrôle du trafic aérien. Le contrat a été accordé à Hughes Aircraft, de Richmond en Colombie-Britannique. Plusieurs partenaires faisaient partie du consortium qui a gagné ce contrat.

M. Charles Hubbard: En ce qui concerne le contrat, je sais que le Conseil du Trésor y était partie, mais également Travaux publics. Dans l'esprit de ceux qui ont accordé ce contrat, l'entreprise choisie était-elle capable d'effectuer le travail ou s'agissait-il d'une entreprise qui démarrait et qui se faisait toujours une place dans une industrie qui...?

.1640

J'ai entendu exprimer certaines préoccupations en ce qui concerne la relation entre le ministère des Transports et cette entreprise. En fait, certaines autres entreprises qui n'ont pas obtenu le contrat s'interrogeaient sur certains des employés de cette entreprise qui avaient précédemment travaillé pour le ministère des Transports. Je pense que dans l'industrie des technologies de l'information on se demandait si Hughes possédait ou non la capacité d'exécuter le contrat que cette entreprise a obtenu.

M. Jackson: Je vais vous donner un peu le contexte, si vous le voulez bien. Au moment du contrat en 1989 - je n'étais pas encore au ministère - , les États-Unis avaient lancé quelques années auparavant un grand projet de modernisation de leur système de contrôle du trafic aérien. Vous savez peut-être que l'entrepreneur qui a obtenu le contrat ici n'était pas le même que celui qui avait obtenu, à l'époque, le contrat de modernisation aux États-Unis.

Dans l'intervalle, peu après l'octroi du contrat ici, les États-Unis ont abandonné leur projet parce que l'entrepreneur était en difficulté, le projet n'avait pas respecté les étapes, etc. Donc les Américains ont abandonné leur projet semblable à notre projet CAATS.

Nous étions certainement d'avis, d'après l'évaluation des appels d'offres, des soumissions et des propositions, que Hughes et ses associés avaient la compétence voulue pour faire le travail.

Le risque était élevé. C'est incontestable, car il s'agissait de travaux qui n'avaient jamais été exécutés ailleurs. Nous faisions oeuvre de pionnier. Au moment du contrat, nous suivions de près la situation aux États-Unis, mais lorsque les Américains ont abandonné leur projet, il ne restait plus que nous et comme je l'ai dit, les exigences du projet étaient complexes.

Pour revenir à ce que vous avez demandé sur la définition des besoins, là encore, le contrat prévoyait que nous, le gouvernement, devions préciser d'une façon assez précise les exigences. L'entrepreneur devait ensuite mettre au point des concepts techniques afin de remplir les exigences. Le contrat avait été libellé de cette façon, mais c'était plutôt problématique puisque le gouvernement, le client, devait accepter les solutions techniques mises au point par l'entrepreneur.

Vous avez parfaitement raison, il existait des divergences d'opinion entre les spécialistes du contrôle aérien au ministère des Transports et les responsables de Hughes qui mettaient au point la solution technique nécessaire pour rencontrer les exigences précises d'un système plutôt perfectionné prévu dans le contrat.

M. Charles Hubbard: L'un de vous a mentionné la participation de groupes privés aussi. En ce qui concerne le coût total du contrat, il y avait dans le privé... Est-ce que le gouvernement a assumé le coût entier et le risque entier du contrat du CAATS pour vous?

M. Jackson: À l'époque, le gouvernement était le client et donc payait jusqu'au 1er novembre 1996. Il n'y avait pas d'autres clients dans le cas de ce contrat.

Comme vous le savez, depuis le 1er novembre, le CAATS fait partie du réseau de navigation aérienne vendu à NAV CANADA.

M. Charles Hubbard: Un autre groupe, une autre partie a été mentionnée. C'était justement les responsables de la navigation aérienne. Je pense que quelqu'un a mentionné cela aujourd'hui, n'est-ce pas? Est-ce que le gouvernement était la seule partie à ce contrat?

M. Jackson: Oui.

M. Charles Hubbard: Du point de vue du succès de ce projet, si c'est un succès complet, qui détiendra les brevets, etc? Si le système peut-être vendu à un autre pays, qui détient -

M. Jackson: Il y a entente entre Hughes et le nouveau client, NAV CANADA.

M. Charles Hubbard: Auparavant, le gouvernement du Canada détenait-il ces droits?

M. Jackson: Le contrat comprenait des dispositions sur les droits de licence et le droit d'auteur.

M. Charles Hubbard: Merci, monsieur le président.

[Français]

Le président: Merci. Avant que nous passions au tour de cinq minutes, monsieur Harder, j'aimerais faire un commentaire qui va vous mettre de bonne humeur et poser une question qui va vous mettre de mauvaise humeur.

Voici le commentaire qui va vous mettre de bonne humeur. Je suis persuadé que vous savez qu'on a mis en vigueur sur la Colline parlementaire un programme de recyclage et d'utilisation maximale des ressources, particulièrement au niveau du papier. On sait que la forêt est une ressource inestimable et qu'elle n'est pas inépuisable.

.1645

Les contribuables en ont assez de payer à même leurs impôts pour des abus et du gaspillage. À preuve, on aperçoit au bas de la plupart des communications et lettres officielles que l'on reçoit du Bureau du vérificateur les mots «réduire, réutiliser et recycler». J'imagine que vous avez dû avoir des séances avant qu'on arrive.

Cependant, monsieur Harder, je n'ai pas de félicitations à vous faire parce que vous n'avez pas mis ces principes en application dans votre présentation. Regardez l'épaisseur de ce document de45 pages qu'on a reçu, tout particulièrement la page 12 de la version française qui ne compte que huit mots:

services de l'État et réduire ses frais d'administration.

J'ai même pensé que c'était une farce. Quarante-cinq pages pour une présentation! Je me suis livré à un exercice avec ma secrétaire et nous en avons conclu que votre présentation aurait pu entrer sur à peu près trois pages recto-verso. Je trouve cela totalement inadmissible. C'est rire des contribuables qui en ont assez de payer des salaires et des impôts. C'était mon commentaire gentil.

Voici maintenant ma question méchante. Mais avant, monsieur Harder, je voudrais relater la première fois où vous avez comparu devant notre comité, le 5 novembre, et m'excuser. Je me suis rendu compte que j'avais fait une farce malgré moi quand je vous ai dit, et je cite les paroles que j'ai prononcées le 5 novembre:

Vous êtes un des mandarins les plus importants, monsieur Harde; vous êtes secrétaire du Conseil du Trésor et contrôleur général du Canada. Vous êtes censé être la terreur de tous les sous-ministres au sein de tous les autres ministères. Quand vous parlez et mettez le poing sur la table en disant: «C'est ainsi que ça va se passer», vous êtes une terreur.

Je me suis rendu compte que j'avais une moyenne bonne joke; c'était une farce. Je ne sais pas si je vais pouvoir siéger assez longtemps au Comité permanent des comptes publics puisque mon nouveau chef me confiera peut-être d'autres responsabilités, mais c'est en train de devenir mon dada ou ma marotte que d'essayer de comprendre le rôle du Secrétariat du Conseil du Trésor face aux autres ministères.

Lorsqu'un sous-ministre témoigne devant nous - depuis le 5 novembre, nous avons rencontré ceux des ministères du Développement des ressources humaines, de la Défense nationale et bien d'autres - , je leur demande toujours si le Secrétariat du Conseil du Trésor - peut-être pas vous en tant qu'individu, mais vous comme entité - est vraiment en mesure de dire que c'est comme ça que ça devrait se passer. J'en suis encore à me poser des questions sur l'utilité d'un Secrétariat du Conseil du Trésor puisque les ministères font absolument ce qu'ils veulent.

Je reviens à ma question. Le vérificateur général termine sa présentation au paragraphe 23 par des questions. Il nous dit:

...le comité voudra peut-être demander au Secrétariat du Conseil du Trésor,...

Je remercie M. Desautels. Si je vous pose cette question, ce n'est pas parce que vous pensez que je devrais la poser; je suis chanceux, car j'ai un degré d'autonomie suffisant. Je voulais la poser. En matière de programmes de technologie de l'information, et c'est très pertinent, est-ce que vous avez un rôle et la responsabilité de vous assurer que les projets rencontrent les objectifs et que les ministères font un suivi des plans de mise en application qu'ils déposent? Est-ce que c'est votre rôle ou si le ministère part à la va comme je te pousse? En réponse à une question de M. de Savoye, vous avez dit que les comités parlementaires devaient étudier les progrès ainsi que les programmes qui ne fonctionnent pas. Pour qu'un comité étudie un programme qui ne fonctionne pas, il faut que quelqu'un lui indique qu'il ne fonctionne pas. Les comités ne peuvent pas commencer à étudier systématiquement tous les programmes.

Il y a une mésentente monumentale ou je n'y comprends rien. Je dois probablement être bouché encore une fois. Quels sont votre rôle et vos responsabilités face aux ministères?

[Traduction]

M. Harder: Je vais tenter de répondre très précisément aux questions auxquelles s'est référé le vérificateur général.

.1650

Je dirais que la méthode de l'avancement par étape est en place; le cadre amélioré prévoit que les ministères fourniront une attestation au Conseil du Trésor avant que nous n'autorisions le versement du financement; nous appuyons ce qu'a dit le vérificateur général au sujet de l'appui dont doivent jouir les projets au plus haut niveau d'un ministère et, personnellement, je partage entièrement cet avis; les exigences du projet doivent être bien définies. En fait, je pense que pour bien les définir, il faut diviser ces projets en parties faciles à se mettre sous la dent afin de pouvoir les livrer et les gérer correctement et afin d'éviter les prorogations et les échecs.

Je dois préciser que les projets dont nous parlons précèdent tous le cadre amélioré. Aucun des projets actuellement en difficulté n'a commencé après la mise en place du cadre amélioré et des exigences d'information sur le rendement qui sont prévues.

Quel est le rôle du Secrétariat du Conseil du Trésor et quel est le rôle du sous-ministre? Permettez-moi de vous citer en exemple le grand programme de technologie de l'information dont j'ai été responsable comme sous-ministre au moment de sa conception et de l'octroi du contrat.

Je voulais m'assurer que le projet serait géré conformément au cadre que m'avait fourni le Conseil du Trésor, mais je savais pertinemment que je devais rendre des comptes et que mon équipe de haute gestion devait livrer le programme en temps et selon le budget. Je savais aussi que si j'éprouvais des difficultés, je pouvais m'adresser au Conseil du Trésor pour son aide; ou encore, le Conseil du Trésor aurait pu venir me voir pour me dire que la prochaine étape d'autorisation n'allait pas et qu'il me faudrait fournir des renseignements supplémentaires; ou peut-être on aurait pu recourir à la méthode de l'avancement par étape pour terminer le projet. Il incombe aux sous-ministres qui en sont responsables de s'assurer que leurs projets sont bien gérés selon le cadre pertinent à chaque cas précis.

Le Conseil du Trésor doit être en mesure de remplir son rôle, c'est-à-dire de comprendre comment se déroule le projet, quelles attestations sont appropriées, et quand il faut prendre les portes de sortie qu'offre l'avancement par étape. C'est un domaine complexe où il faut des conseils judicieux.

La reddition de comptes est claire. Le Conseil du Trésor a pour rôle de fournir le cadre et, dans certains cas, de s'assurer que le ministère présente l'information appropriée pour respecter le processus d'attestation et le cas échéant, d'encourager peut-être l'avancement par étape. Mais c'est le ministère qui doit rendre des comptes.

J'ai dit précédemment qu'il était utile que d'autres comités permanents s'intéressent aux questions de technologie parce que je tentais de faire comprendre qu'il ne suffit pas que je m'assure que les cadres supérieurs mettent l'accent sur les technologies de l'information, mais il faut que nous tous qui offrons un service, comme le font les députés, auprès d'un ministère en particulier, qu'il s'agisse de Développement des ressources humaines Canada ou de Transports Canada, soulevions des questions de technologie de l'information pertinentes à ces ministères. Nous devons en même temps nous assurer qu'il y a entre les fonctionnaires et les parlementaires l'échange d'information pertinente et la sensibilisation nécessaires quant au rôle essentiel que les technologies de l'information jouent en vue d'améliorer la prestation de services aux Canadiens.

[Français]

Le président: Monsieur de Savoye, cinq minutes.

M. Pierre de Savoye: Au premier tour, on a bien compris que les problèmes que vous vivez ne sont pas uniques, que les solutions existent depuis 10 à 15 ans, qu'elles ont été amplement raffinées depuis et que vous venez maintenant de décider de les mettre en place. Mais entre cette volonté et la réalisation éventuelle, on ne saurait laisser au hasard la résolution de ces problèmes. À sa recommandation no 8, le vérificateur général indique que:

Le Secrétariat du Conseil du Trésor préfère ne pas intervenir;

Cependant, il considère que le Secrétariat devrait assumer davantage la responsabilité de la surveillance des systèmes en développement d'un point de vue central.

.1655

Je me permets d'ajouter que si le Secrétariat du Conseil du Trésor n'assume pas cette responsabilité, il y a gros à parier que le temps de mise en oeuvre ou de mise en place sera beaucoup plus long qu'autrement, et peut-être même très long. D'autre part, le fait de centraliser chez vous les constats de réalisation vous donnera d'abord une expertise que vous pourrez faire partager à d'autres et ensuite vous donnera des standards de comparaison qui vous permettront de voir où les choses sont plus performantes et où elles le sont moins, et de dispenser des conseils pour hausser la performance des moins performants. En fait, pour dire les choses très simplement, il existe des unités de mesure dans le développement de systèmes qu'on appelle des points de fonction, function points. Ils nous permettent de calculer le coût et le temps de la même façon qu'un constructeur calcule ses coûts de revient au pied carré pour un édifice. On n'invente rien, car cela existe déjà. Mais si ce n'est pas géré de façon centralisée, comme le suggère le vérificateur général, tout le potentiel de ces outils ne servira pas comme il le devrait. Et, comme le disait si bien M. le président, après tout, c'est l'argent du contribuable.

Qu'est-ce que vous entendez faire? Entendez-vous suivre la recommandation du vérificateur ou laisser chacun prendre ses responsabilités comme bon lui semble?

[Traduction]

M. Harder: Merci beaucoup. Je pense que le vérificateur général décrit dans son rapport les structures appropriées de reddition de comptes. Nous discutons du rôle que doit jouer le Secrétariat du Conseil du Trésor à l'intérieur de ces structures. Je tente de vous décrire, de mon mieux, les outils ou leviers dont dispose le Conseil du Trésor dans l'exercice de son rôle. Il ne s'agit pas simplement d'imprimer un cadre, de le distribuer et d'espérer que cela donnera des résultats. Nous devons nous assurer que le secrétariat effectue, avec chaque ministère qui demande de l'argent, une évaluation qui démontre que la gestion du projet est telle qu'elle justifie le maintien du financement, tenant compte de tous les indicateurs pertinents.

M. Pierre de Savoye: Excusez-moi.

[Français]

Vous venez de parler d'indicateurs; or, c'est exactement l'essentiel de ma question. Si ces indicateurs ne sont pas standardisés de façon centrale, vous n'avez pas de moyen de comparer. Si vous imposez des indicateurs standardisés, vos moyens de mesure sont immédiats. Ces indicateurs, vous les décentralisez et vous les laissez à tout venant, ou vous les centralisez et vous les contrôlez d'une façon précise?

[Traduction]

M. Harder: Je vais demander à M. Rummell de vous répondre. Manifestement, l'une de ses priorités consiste à inclure certains de ces indicateurs dans le cadre. Il y a évidemment des questions de fonctionnalité et d'autres aspects qui figurent dans le contrat que les ministères doivent inclure dans leur plan de projet. Toutefois dans la mesure où le gouvernement peut préciser dans une plus grande mesure quels pourraient être ces indicateurs, c'est certainement une des fonctions du dirigeant principal de l'information.

Peut-être aimeriez-vous ajouter quelque chose?

M. Rummell: Au fil des années, un certain nombre d'indicateurs et de techniques d'évaluation du risque ont été appliqués à divers projets. Ces techniques suivent la norme de l'Institut de génie logiciel. Nous disposons donc aujourd'hui d'un ensemble de techniques normalisées pour gérer le risque que présentent les projets et juger le degré de risque.

Les projets informatiques ou de technologie de l'information ainsi que les projets de haute technologie comme le CAATS comportent des risques inhérents. Ce qui compte, c'est que nous allons appliquer des mesures de façon uniforme à tous les projets - qu'ils soient de grande envergure, de très grande envergure ou d'envergure moyenne - pour veiller à ce que ces risques soient gérés comme il se doit. Nous disposons des moyens et des méthodes, comme vous l'avez dit dans votre autre intervention, pour gérer ces risques de façon efficace.

Pour ce qui est du Conseil du Trésor, je suis ici pour préciser davantage les choses dans ce domaine. Il s'agit d'une de mes principales responsabilités et je compte bien apporter mon assistance au gouvernement à cet égard.

[Français]

M. Pierre de Savoye: Monsieur le vérificateur général, êtes-vous satisfait de cette question face à la préoccupation que vous exprimiez?

.1700

M. Desautels: Comme je l'ai déjà dit, je crois qu'en soi, le modèle qui a été développé afin de servir d'outil en vue d'approuver les projets qui sont soumis par les différents ministères est bien conçu et peut jouer le rôle que vous avez en tête. Il peut donc servir d'outil central en vue de permettre au départ au Conseil du Trésor de s'assurer que les projets qui lui sont soumis seront gérés en suivant les critères que ce modèle promulgue. Au départ, le modèle peut servir aux fins que vous avez en tête.

Ce n'est pas à cet égard qu'existe une perception de divergences de vue entre nous et les fonctionnaires du Secrétariat du Conseil du Trésor. Je pense que nous sommes essentiellement d'accord sur la façon dont les projets devraient être gérés à l'intérieur des ministères. Ce que nous avons proposé comme outil, ce que nous avons relevé dans notre rapport de vérification et ce que le gouvernement se propose de faire nous semblent satisfaisants. Il y a peut-être un désaccord, et c'est plus d'ordre philosophique qu'autre chose, quant à savoir jusqu'où devrait aller la gestion centrale du Conseil du Trésor dans la gestion des grands projets.

Tout comme M. Harder, de façon générale, je crois que pour ce qui est des opérations régulières et normales d'un ministère, on devrait traiter les ministères comme des entités compétentes qui peuvent livrer les services dont ils sont responsables. Donc, en prenant cette position, tout commeM. Harder, je dis que les ministères sont pleinement responsables de la prestation de leurs programmes. Il y a évidemment une présomption de compétence des ministères dans la bonne gestion de leurs opérations.

Lorsqu'on arrive à des secteurs comme l'informatique, en particulier les grands projets en informatique, on peut à mon avis faire exception à la règle générale. Je pense qu'il s'agit là, pour la plupart des ministères, de défis de taille pour lesquels ils n'ont pas toujours la compétence nécessaire. Les risques pour l'État sont très élevés en raison des montants qui sont en cause: on parle aujourd'hui de projets de 300 millions ou 500 millions de dollars ou plus. Donc, les risques pour l'État sont très élevés. Nous disons que, pour des secteurs comme l'informatique, le Conseil du Trésor devrait possiblement adopter une approche quelque peu différente de la règle de base que j'énonçais plus tôt.

Selon nous, le Conseil du Trésor devrait s'assurer que son modèle comprenne des plans d'action qui seraient fournis au début, lors de la demande d'approbation d'un budget pour un nouveau projet. On doit s'assurer que ce modèle, qu'on appelle enhanced framework, soit mis en application avant même que les fonds ne soient déboursés. On s'attend également à ce que le Secrétariat du Conseil du Trésor obtienne et analyse de façon régulière des évaluations de risque tout au long du projet. On s'attend à ce que le Secrétariat revoie régulièrement les rapports d'étape sur les grands projets et avertisse les ministres du Conseil du Trésor lorsque certains projets présentent un risque inacceptable.

Enfin, on s'attendrait à ce que le Secrétariat s'assure qu'il y ait un processus d'étape qui serait premièrement mis en place par les ministères et qui nous assurerait que des fonds ne sont débloqués que lorsque les ministères ont respecté les exigences de chaque étape de façon satisfaisante.

.1705

Si les ministères n'ont pas mis en place un tel système, le Conseil du Trésor doit assumer cette responsabilité qu'auraient mal assumée les ministères.

En résumé, tout ce que je dis, c'est qu'on doit traiter les ministères en entités relativement autonomes, mais que dans certains secteurs comme l'informatique, où les risques sont plus élevés et où l'expertise au sein des ministères n'est peut-être pas suffisante, on s'attendrait à ce que le Conseil du Trésor réagisse en conséquence et mette en place des mécanismes pour s'assurer que le risque auquel s'expose l'État est acceptable. Merci.

[Traduction]

Le président: Monsieur McClelland.

M. Ian McClelland: Je vais m'adresser à M. Harder.

Comme c'est votre ministère qui a le maître d'oeuvre pour l'introduction de la technologie de l'information dans la fonction publique, comment composez-vous avec la nature humaine, la résistance au changement, surtout si l'on considère qu'il n'y a pas de nouveaux venus dans la fonction publique depuis quelques années? Si j'en crois mon expérience, la résistance au changement, en particulier en ce qui concerne la technologie de l'information, tient souvent - c'est vrai dans mon cas - à l'âge de la personne. Plus on est jeune, moins on résiste au changement.

Comment réagissez-vous à cela? Avez-vous un plan pour faire face à cette situation dans la fonction publique, s'il s'agit bien d'un problème? Ça ne l'est peut-être pas.

M. Harder: Avant de vous répondre, j'aimerais préciser que je n'ai rien à redire à la façon dont le vérificateur général a décrit le rôle qui doit revenir au Conseil du Trésor lorsque - je ne dirais pas lorsque les choses vont mal - mais lorsque le feu jaune s'allume. C'est je pense la situation que vous avez décrite.

Ce que vous avez dit à propos de la résistance au changement est très vrai. Pour transformer la prestation des services et réformer en profondeur les méthodes de travail, il faut deux choses: d'abord la technologie, qui change radicalement la nature du travail lui-même, parce qu'elle permet de faire les choses autrement que par le passé. Je ne parle pas ici d'automatisation du travail; je parle de faire les choses autrement.

L'autre chose, c'est comment compose-t-on avec l'élément humain qui fait marcher cette technologie de l'information?

Une des raisons pour laquelle je me suis tourné vers M. Rummell - si vous me permettez de vous faire part des discussions que nous avons tenues avant qu'il se joigne au Conseil du Trésor - , c'est qu'il est fermement convaincu que la TI est indissociable de la gestion des ressources humaines. Essentiellement, ce n'est pas une question de technologie.

Nous faisons beaucoup de choses et il en reste encore à faire. Le Secrétariat du Conseil du Trésor est en train de mettre en oeuvre un programme de perfectionnement professionnel en ce qui concerne les compétences nécessaires à la gestion des projets de TI. Mais cela ne s'arrête pas à la gestion des projets; il faut encore se servir de ces projets de TI pour transformer les organisations.

Nous avons des cas de réussite assez intéressants, qu'il s'agisse du projet SAED à Revenu Canada ou de la façon dont, après deux ou trois ans seulement, Ressources humaines Canada a réussi à installer ses kiosques partout au pays et qui sont devenus le principal moyen... Par exemple,95 p. 100 des demandes d'assurance-chômage passent par ce mécanisme. Cela représente une transformation du ministère lui-même. Cela représente une réduction de 5 000 employés.

Mais il reste des défis à relever. Vous en avez énuméré quelques-uns. Il y a d'abord la structure démographique de la fonction publique. Nous n'avons pas assez de recrutement. En particulier, les ministères ont pris soin de recourir à des jeunes pendant la période estivale...c'est une question de cycle. Ces étudiants qui passent quatre mois avec nous, parfois grâce à des problèmes d'internat avec les universités, sont très à l'aise avec l'ordinateur, ce qui a beaucoup fait pour changer notre façon de procéder.

.1710

Il n'y a pas qu'au Canada que cela arrive. Ceux qui étudient ce qui se fait dans d'autres pays, Don Tapscott par exemple, disent que le Canada est à la fine pointe de la TI. J'en conclue que d'autres pays sont loin derrière. Si l'on a créé le poste de dirigeant principal de l'information, c'est pour créer un point de convergence à la question que vous avez soulevée.

La troisième priorité de M. Rummell c'est l'aspect ressources humaines du dossier de la TI. Les sous-ministres avec qui je discute disent de plus en plus souvent que le changement n'est pas seulement dans la gestion des ressources humaines mais aussi une question de reconception qui exige de la polyvalence, une autre façon de traiter nos ressources humaines. Cela fait partie des choses qu'il faut examiner.

M. Ian McClelland: Merci.

[Français]

Le président: Deux de nos collègues n'ont pas eu la chance de poser des questions. Je donnerai donc la parole à M. Shepherd et à M. Grose. Nous essaierons de terminer nos délibérations avant les cloches qui sonneront à 17 h 15 en vue de nous convoquer à un vote à 17 h 30. Sinon, nous reviendrons.

Monsieur Shepherd.

[Traduction]

M. Alex Shepherd (Durham, Lib.): Merci monsieur le président.

J'aimerais citer certains passages, notamment de l'exposé du vérificateur général. Il parlait du projet CAATS de Transports Canada où, six ans après la signature du contrat, plusieurs éléments clés de conception faisaient toujours l'objet de discussions.

Dans votre exposé, monsieur Harder, vous avez parlé de la mise en oeuvre des changements au ministère. Vous avez dit ceci:

Bien que ces derniers aient commencé à appliquer des changements, il faudra compter entre trois et cinq ans dans les grands ministères comptant de nombreux projets.

Ce que le vérificateur général nous dit, j'imagine, c'est que «le temps c'est de l'argent», et que nous n'avons pas été capables de respecter certaines échéances par le passé.

Si je vous ai bien compris, vous dites qu'il faudra jusqu'à cinq ans pour mettre en oeuvre ces changements et contrôler le processus. Vous ai-je bien compris?

M. Harder: Non, je vois qu'il faut apporter des nuances. Le CAATS et un petit nombre d'autres programmes dont le vérificateur général a parlé sont antérieurs au cadre amélioré. Les difficultés rencontrées sont des exemples des problèmes auxquels sont aux prises les pouvoirs publics et le secteur privé dans la gestion de grands projets de TI.

Le cadre amélioré, à mon avis, répond à un grand nombre d'inquiétudes, sinon toutes, exprimées dans l'effort d'amélioration de la gestion des grands projets de TI. Je disais que la mise en oeuvre du cadre de gestion amélioré va prendre un certain temps. Par exemple, il se peut qu'une partie de la formation professionnelle associée à l'amélioration de la capacité de gestion des projets à l'échelle du gouvernement prenne plus qu'un an, et les systèmes sont en place en ce qui concerne l'attestation et l'avancement par étape.

Un cadre, ce n'est que cela. C'est conçu pour faire en sorte de disposer d'une méthode plus ample de gestion de la TI. Il faudra quelques années avant que tout soit mis en oeuvre et que l'on dispose des programmes et des compétences nécessaires pour pouvoir donner des assurances plus solides.

Encore une fois, je répète que nous n'avons pas rencontré de grands problèmes de TI dans les projets qui font partie du cadre amélioré de gestion des projets de TI de grande envergure. Il s'agit ici de problèmes que nous avons hérités de la période antérieure.

M. Alex Shepherd: Vous êtes sans doute en train de dire, cependant, puisque cela prendra autant de temps à réaliser cet examen, qu'il doit y avoir certains aspects des projets de TI qui échappent à l'examen. Il y a toute une différence entre un an et une demi-décennie, ce qui est l'échéance que vous avez fixée ici.

M. Harder: Il n'y a pas un seul projet présenté aux ministres du Conseil du Trésor pour approbation financière qui n'ait subi le genre d'évaluation prévue dans le cadre amélioré.

.1715

Il y a d'autres aspects dans ce cadre, cependant, qui mettront du temps avant d'être intégralement mis en oeuvre au gouvernement. Je pense au perfectionnement professionnel qu'il faut effectuer et aux stratégies de recrutement dont nous devons disposer pour faire face au problème de ressources humaines dont a parlé l'un des membres du comité. Mais la gestion de base est là en ce qui concerne le financement, les mécanismes d'avancement par étape et la faculté de mettre fin à un projet lorsque cela est nécessaire.

M. Alex Shepherd: Il y a quelque chose qui m'intrigue lorsqu'on parle du projet de l'an 2000. Nous sommes au milieu de 1997 et les gens disent que les ordinateurs vont tous se détraquer en l'an 2000, dans deux ans et demi. Qu'est-ce que l'on fait pour résoudre ce problème?

M. Harder: Je vais demander à M. Rummell de vous répondre. Comme il vient d'arriver du secteur privé, il a eu à se pencher sur le problème de l'an 2000.

M. Rummell: J'ai eu la chance de faire beaucoup de travail dans plusieurs compagnies différentes et j'en ai beaucoup discuté pour essayer de sensibiliser la population à la question à la télévision dans l'ouest du pays. Je suis même passé à la télévision nationale là-dessus.

Le problème de l'an 2000 est un problème universel qui ne touche pas uniquement le gouvernement du Canada. Toutes les grandes entreprises devront y faire face. Nous nous penchons sur le problème depuis plusieurs années au gouvernement.

Jusqu'à présent, beaucoup de ministères ont fait de l'excellent travail. Nous faisons de plus en plus de publicité pour les encourager à mettre à jour leurs systèmes pour s'assurer que cela ne causera pas de problème. Nous, au gouvernement fédéral, avons un rôle très important à jouer et nous prenons les devants pour régler les problèmes associés à l'an 2000.

J'aimerais également remercier le vérificateur général d'avoir soulevé la question auprès des sous-ministres et de leur avoir fait parvenir une lettre exprimant ses préoccupations à ce sujet. Je l'en remercie parce que cela va nous aider à régler le problème plus rapidement et à passer à la création d'autres systèmes sans doute plus avantageux pour la population.

Le président: Chers collègues, la sonnerie ne se fera entendre qu'à partir de 17 h 30. Il nous reste peut-être quelques minutes pour poursuivre, si vous le voulez.

Monsieur Grose.

M. Ivan Grose (Oshawa, Lib.): Merci, monsieur le président.

Au fait, j'aimerais vous remercier, monsieur de Savoye. J'espère que vous continuerez de faire précéder vos questions d'un préambule parce que cela m'aide beaucoup à comprendre ce que nous faisons. J'ai beaucoup aimé l'analogie que vous avez faite la dernière fois, lorsque vous avez dit que c'était comme construire un immeuble en béton et décider de mettre les fenêtres après avoir coulé les murs. J'ai trouvé cela très évocateur.

J'aurais dû poser cette question en premier, mais le hasard fait ainsi les choses. Monsieur Harder, vous nous avez donné un calcul de probabilités pour les systèmes. Vous aviez l'air d'un preneur au livre, mais M. Guimond dit que vous travaillez dans une sphère beaucoup plus élevée. Vous nous avez donné un calcul de probabilités pour un système. Je me demande donc pourquoi nous faisons ceci, puisque d'après vos calculs, il y a peu de chance que le système sera prêt à temps, si jamais on le réalise et, si c'est le cas, il ne ressemblera pas à ce que l'on souhaite.

J'ai aussi une autre question, à moins que cela ne soit lié à celle que je viens de poser: Sommes-nous à ce point différents des autres qu'il faille concevoir nos propres systèmes? Ne pourrait-on pas attendre que quelqu'un, dans un secteur d'activités semblable, se ruine à concevoir un système? On pourrait ensuite l'acheter ou acheter la licence.

On a dit à propos du système de contrôle du trafic aérien que les États-Unis en avait conçu un nouveau et qu'ils avaient fini par renoncer. Ils en savent peut-être plus long que nous. Il semble que nous ayons décidé d'aller de l'avant au prix fort.

Ma question est donc la suivante: Faut-il être à l'avant-garde ici?

M. Harder: Merci beaucoup.

Le document dont je parlais, comme je l'ai dit, est celui du Standish Group. C'est un peu dépassé. L'étude était adressée au secteur privé et au secteur public et avait pour but de stimuler la discussion autour du thème: «Comment peut-on atténuer ces risques? C'est dément.» On y retrouvait une longue liste de choses comme le raccourcissement des échéances, des phases réalisables, l'avancement par étape, etc. Pour moi, la réponse n'est pas d'éviter la technologie ou de l'adapter mais plutôt d'user de prudence et se garder de croire que la technologie s'installera toute seule sans qu'il faille gérer son installation.

.1720

Vous avez posé une excellente question, à savoir où devrait loger le gouvernement, en toute prudence, face à l'application des dernières technologies? Votre observation selon laquelle trop souvent... Certes, il y a eu des cas où nous avons sans doute mal évalué ce risque; des cas où nous aurions dû attendre pour nous procurer un système en magasin, des cas où nous avons effectivement admis que le meilleur produit disponible ne répondrait pas à tous nos besoins, mais que cela représentait un risque contractuel moindre...

Je pense que la liste des échecs est suffisamment longue pour que nous en tenions compte dans certaines procédures qui sont en place. Cette étude a certainement transformé la façon dont les secteurs public et privé gèrent la technologie.

M. Ivan Grose: Merci. Le vérificateur général veut-il intervenir? Je ne vous ai pas entendu dire directement si nous devrions ou non jouer un rôle dans tout cela. Vous avez simplement commenté le succès ou l'échec des systèmes.

M. Desautels: Monsieur le président, nous avons déjà dit officiellement qu'il est très important que le gouvernement fédéral tire partie de la technologie.

Pour être en mesure d'offrir aux contribuables les services auxquels ils s'attendent et ce, dans des limites de coûts raisonnables, nous devons faire une exploitation intelligente de la technologie. Cela peut impliquer certains risques, mais à mon avis, on peut les réduire grâce à des systèmes de gestion adéquats. Nous devons mesurer les risques en question, mais il n'en demeure pas moins qu'il faut aller de l'avant et essayer de tirer tous les avantages possibles que la technologie peut offrir à un grand gouvernement national comme celui du Canada.

M. Ivan Grose: Merci beaucoup.

Merci, monsieur le président.

[Français]

Le président: M. de Savoye voudrait revenir. Puisque nous avons la chance d'avoir un ministère devant nous, nous allons nous livrer à un petit exercice. Monsieur Gauvin, le Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information qui a été émis par le Secrétariat du Conseil du Trésor le 28 mai 1996 est-il présentement en vigueur à Transports Canada?

M. Gauvin: Oui, monsieur le président.

[Traduction]

Je vous signale que le ministère des Transports a beaucoup changé. Ce vaste ministère faisait appel à des systèmes imposants, et le projet CAATS était le plus imposant de tous. Transports Canada est maintenant un ministère beaucoup plus petit. Le nombre de nos employés est tombé à4 000 environ, et une bonne partie de nos opérations ont été commercialisées ou privatisées, y compris le système de contrôle de la circulation aérienne, et le projet CAATS a été transféré avec ce dernier. Cela dit, notre expérience nous a appris qu'il y aurait lieu d'être beaucoup plus prudents à l'avenir.

J'aimerais répondre à l'honorable député qui se demande pourquoi nous ne pouvons opter pour des systèmes qui existent déjà et qui ont fait leurs preuves. Il est toujours un petit peu plus compliqué d'appliquer un système, quel qu'il soit, au gouvernement. Il est pratiquement impossible de se procurer en vente libre, ne serait-ce qu'un simple système financier ou un système de gestion des biens, de le mettre en oeuvre et de s'attendre à ce qu'il donne les résultats souhaités au gouvernement.

Au gouvernement, nous faisons les choses différemment. Par exemple, le ministère ne fait pas lui-même ses achats; il doit passer par Travaux Publics et Services gouvernementaux. Le ministère n'émet pas non plus ses propres chèques. Encore là, nous devons passer par Services gouvernementaux.

Nous achetons donc en vente libre un système dont la réputation n'est plus à faire à l'échelle mondiale. Ensuite, nous devons l'adapter à nos besoins, et c'est là que surviennent un tas de problèmes car nous devons interagir et assurer l'interface avec d'autres systèmes. Nous prenons donc un système qui fonctionne bien, mais une fois que nous l'avons modifié, nous l'avons tellement compliqué qu'il nous crée énormément de problèmes. Les difficultés sont donc partiellement systémiques.

.1725

[Français]

Le président: Monsieur Gauvin, je ne vous poserai pas ma question en anglais parce que je suis incapable de parler en anglais avec un autre francophone. Est-ce que le Cadre amélioré pour la gestion est présentement en vigueur à Transports Canada?

M. Gauvin: Oui.

Le président: Pouvez-vous vous engager à soumettre au comité le plan d'action que vous avez adopté pour la mise en vigueur et le suivi que vous faites?

M. Gauvin: Oui. Soyez assurés que, lorsque nous embarquons dans un nouveau et grand système, le nouveau processus est en vigueur.

Le président: Vous confirmez que c'est en vigueur et nous prenons note du fait que vous ferez parvenir ces documents au greffier.

Monsieur Harder, à l'heure actuelle, dans combien de ministères le Cadre amélioré est-il en vigueur?

M. Harder: Dans tous les ministères.

Le président: C'est donc en vigueur dans tous les ministères. Est-ce que chaque ministère qui a des projets en technologie vous envoie une copie du plan d'action de mise en vigueur du Cadre amélioré?

M. Harder: Chaque projet dans chaque ministère doit être géré conformément au framework.

Le président: Monsieur de Savoye.

M. Pierre de Savoye: Monsieur le président, je n'aurais pas fait ce commentaire si l'émission n'avait pas été pas diffusée au grand public, mais elle l'est.

Un de mes collègues a évoqué la résistance au changement et indiqué que c'était peut-être associé à l'âge. C'est un mythe. Je vous donnerai l'exemple d'une entreprise où une jeune personne connaît très bien un logiciel; en fait, elle est la personne experte, le gourou. On doit changer le logiciel. Qui, pensez-vous, va résister? Ces autres personnes qui ne connaissent pas très bien le logiciel? Pas du tout. C'est cette personne parce que c'est elle qui a le plus à perdre; elle va perdre son statut. La résistance au changement provient souvent d'un équilibre que la personne établit entre ce qu'elle va gagner et ce qu'elle va perdre et combien elle doit investir. Par conséquent, pour régler le problème de cette personne, l'entreprise l'envoie aux États-Unis pendant deux semaines pour suivre un cours de formation. C'est un gentil voyage et la personne revient tout heureuse. Elle est encore le gourou.

La résistance au changement n'est pas fonction de l'âge, mais plutôt de la façon dont on perçoit l'équitabilité de ce qui nous arrive.

Merci, monsieur le président.

Le président: Je demanderai à M. Desautels d'apporter ses commentaires de conclusion.

[Traduction]

M. Desautels: Monsieur le président, je serai bref. Je pense que cette audience a été fort utile. J'ai moi-même appris une chose ou deux aujourd'hui.

En conclusion, même s'il est trop tôt pour se prononcer, je suis tout à fait en faveur du nouveau cadre amélioré et j'attends impatiemment sa mise en oeuvre. Je souhaite à M. Rummell bonne chance pour s'assurer que ce système est appliqué comme il se doit partout au gouvernement. Je peux donner au comité l'assurance que nous nous pencherons sur ce sujet en temps opportun et que nous serons en mesure de lui faire rapport sur la situation.

Il y a autre chose que je voudrais ajouter. Nous avons désormais un nouveau cadre qui s'appliquera aux nouveaux projets, mais il y a quand même des sommes substantielles en jeu dans d'autres projets qui ont débuté avant l'application du nouveau cadre amélioré. On me dit que des travaux de l'ordre de quelque cinq milliards de dollars ne sont pas visés par le nouveau cadre. Nous invitons instamment le Secrétariat du Conseil du Trésor à y porter une attention particulière, même si cela dépasse la portée du cadre.

Enfin, nous nous intéressons aussi à l'an 2000. Nous faisons déjà des travaux dans ce domaine, et nous ferons rapport au comité sur l'état de préparation du gouvernement à cet égard au cours de l'automne prochain.

[Français]

Merci, monsieur le président.

Le président: Merci beaucoup, messieurs, de votre collaboration.

Le Comité permanent des comptes publics ajourne ses travaux jusqu'au mercredi 12 mars 1997 à 15 h 30. Merci.

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