PACP Réunion de comité

    Bienvenue à tous.

    Chers collègues nous nous réunissons ce matin conformément au Règlement. Nous étudions aujourd'hui le chapitre 2, le soutien aux déploiements outre-mer — Défense nationale du rapport de mai 2008 du vérificateur général du Canada.

    Nous sommes très heureux d'accueillir aujourd'hui du Bureau du vérificateur général du Canada, monsieur Hugh McRoberts, vérificateur général adjoint et madame Wendy Loschiuk, vérificatrice générale adjointe. Nous accueillons également du ministère de la Défense nationale, le sous-ministre et administrateur des comptes, monsieur Robert Fonberg; le vice-chef d'État major actuel de la Défens, monsieur J. Natynczyk — qui recevra une promotion sous peu et encore une fois félicitations; monsieur Dan Ross, le sous-ministre adjoint, matériels; le major-général Timothy Grant, commandant adjoint, Commandement de la force expéditionnaire du Canada et le major-général Daniel Benjamin, commandant, Commandement du soutien opérationnel du Canada.

    Au nom de tous les députés, j'aimerais vous souhaiter à tous la bienvenue.

    Monsieur Sweet.

    Puis-je demander si cette réunion est télévisée? Est-ce que ces appareils serviront simplement à l'enregistrement d'une bande vidéo pour le MDN ou s'agit-il d'une réunion télévisée?

    La réunion est télévisée.

    Je demanderai au greffier d'expliquer.

    Nous avons reçu hier soir une demande de la tribune de la presse pour qu'il y ait une caméra de CTV dans la salle pour procéder à un enregistrement sur bande vidéo des délibérations du comité conformément aux lignes directrices établies par le comité de la procédure et des Affaires de la Chambre il y a quelques années. En fait il n'y a rien d'extraordinaire à cela.

    Si cette caméra a été ajoutée c'est parce que nous ne nous ne trouvons pas dans une salle munie de l'équipement nécessaire et à l'occasion les journalistes aimeraient quand même pouvoir enregistrer une réunion. Ils présentent donc une demande par l'entremise de la tribune de la presse demandant l'autorisation d'enregistrer la réunion sur bande vidéo. Ils doivent enregistrer la réunion du début à la fin, et la caméra doit être tournée vers le membre du comité qui a la parole. Il n'y a donc pas de prise de vue panoramique. Les caméras ne peuvent pas filmer le reste de la salle. C'est clair qu'ils se serviront de cet enregistrement plus tard cette journée-là ou dans la semaine.

    D'accord, je comprends maintenant. Merci, monsieur le président.

    Merci, monsieur Sweet.

    Nous allons maintenant entendre la déclaration préliminaire de monsieur McRobert.

    Merci, monsieur le président.

    Monsieur le président, je vous remercie de nous donner l'occasion de discuter du chapitre 2 de notre rapport de mai 2008, Le soutien aux déploiements outre-mer — Défense nationale. Je suis heureux d'aborder cet important sujet avec vous aujourd'hui car le soutien opérationnel est essentiel au bon déroulement des missions militaires.

    Je suis accompagné de madame Wendy Loschiuk, vérificatrice générale adjointe, qui était la directrice principale responsable de nos vérifications de la défense au moment où cette vérification a été réalisée.

    L'objectif de la vérification consistait à examiner le soutien logistique fourni à la mission des Forces canadiennes en Afghanistan.

    Nous voulions également nous assurer de bien comprendre les besoins du personnel de soutien au Canada et en Afghanistan et les problèmes auxquels il est confronté. Nous avons donc suivi la chaîne d'approvisionnement, du Canada jusqu'à l'aérodrome de Kandahar, où nous avons pu constater le grand dévouement et le travail acharné des membres des Forces canadiennes.

    Nous avons constaté que ce sont ce dévouement et ce travail acharné qui permettent d'assurer le bon fonctionnement de la chaîne d'approvisionnement. Le ministère de la Défense nationale a pu livrer à ses troupes les fournitures et l'équipement dont elles ont besoin pour faire leur travail, et le personnel a trouvé des moyens d'assurer l'entretien de l'équipement et des armes. Par contre, la pression est forte. Les Forces canadiennes ont dû s'adapter, car la mission en Afghanistan a changé et les besoins en soutien logistique se sont accrus. La mission a mis à l'épreuve la capacité des Forces canadiennes de soutenir une opération militaire d'envergure.

    La Défense nationale a su s'adapter aux exigences de la mission de plusieurs façons: en affrétant des transporteurs aériens pour aider à livrer chaque semaine quelque 85 tonnes d'équipement et de fournitures; en empruntant des pièces de rechange ou en prélevant des pièces sur un bien d'équipement pour faire des réparations nécessaires sur un autre; en envoyant des équipes d'assistance technique à l'aérodrome de Kandahar pour aider à réduire l'accumulation de matériel devant être traité; en engageant du personnel de soutien civil, en particulier pour remplir des fonctions d'entretien et pour travailler à l'hôpital; et en se débrouillant avec les ressources dont ils disposent pour atteindre les objectifs, selon les circonstances.

    Certaines faiblesses de la chaîne d'approvisionnement s'expliquent si l'on considère l'évolution de la mission depuis 2003. Les vérifications effectuées par nos collègues du Royaume-Uni et des États-Unis relativement aux déploiements des forces de ces pays ont permis de constater des problèmes similaires à ceux que connaissent les Forces canadiennes. A la lumière de ces constatations et compte tenu de la longue expérience qu'ont ces deux pays des déploiements outre-mer, il semble que certains des problèmes que nous avons observés sont inévitables lorsque de longues chaînes d'approvisionnement doivent soutenir le travail de milliers de personnes. Néanmoins, nous croyons qu'il faut être conscient de ces problèmes et s'y attaquer.

    Nous avons constaté que les retards de livraison sont une source de préoccupation et qu'un nombre considérable d'articles ne peuvent être retracés. La plupart des articles commandés par l'entremise du système d'approvisionnement arrivent en retard dans la zone de Kandahar, dont les pièces de rechange requises pour maintenir l'équipement et les armes en état de fonctionnement. La pénurie de pièces de rechange rendant plus difficile l'entretien de certains biens d'équipement, les armes et l'équipement de certaines flottes commencent à s'user de façon importante. La plupart des flottes de combat satisfont aux exigences en matière de fonctionnement, mais les stocks de réserve de certaines pièces de l'équipement de combat diminuent, certaines flottes de véhicules de soutien, comme les systèmes de détection des mines terrestres et les camions servant au transport des fournitures. Un très faible pourcentage des véhicules est en état de fonctionnement.

    Les commandants ont exprimé des préoccupations à propos de certaines faiblesses de la chaîne d'approvisionnement et de l'ajout de difficultés qu'elles ont causées pour la mission. Toutefois, nous n'avons trouvé aucun rapport faisant état de problèmes dans la chaîne d'approvisionnement qui aient eu un effet important sur les opérations.

    Le suivi du matériel constituait aussi un problème à Kandahar. Nous reconnaissons que le camp est vaste et qu'il accueille du personnel de plusieurs pays, mais nous nous attendions à ce que la plupart des articles reçus puissent être trouvés rapidement. Les techniciens en approvisionnement à l'aérodrome de Kandahar enregistrent manuellement les fournitures reçues et indiquent le conteneur dans lequel elles sont placées. Compte tenu du volume de fournitures livrées par chaque avion, cette tâche peut se révéler fort exigeante et ajoute à la difficulté de retracer les articles.

    Nous sommes heureux de constater que la Défense nationale prend cette question très au sérieux et qu'elle veille à ce qu'un inventaire du matériel soit fait à la fin de chaque rotation. Cependant, des articles totalisant plusieurs millions de dollars soit ne pouvaient pas être retracés, soit avaient été reçus mais ne figuraient pas dans l'inventaire des stocks.

    Le ministère de la Défense nationale a souscrit à toutes les recommandations de notre chapitre. Le ministère a également dressé un plan d'action qui, selon nous, constitue une façon raisonnable d'aborder les préoccupations que nous avons soulevées. Nous sommes heureux de constater que ce plan comprend des objectifs et des dates d'échéance cibles.

    Monsieur le président, voilà qui conclut mon commentaire d'introduction. Nous serons heureux de répondre à vos questions.

    Merci.

    Merci beaucoup, monsieur McRoberts.

    Nous passerons maintenant à monsieur Robert Fonberg, sous-ministre de la Défense nationale.

    Avant que vous ne commenciez, monsieur Fonberg, j'aimerais signaler que nous demandons habituellement aux témoins de ne pas prendre beaucoup plus de cinq minutes pour leur déclaration préliminaire. J'ai noté que votre document a 15 pages. Je ne sais pas ce que vous avez l'intention de faire. Je pourrais vous laisser commencer votre exposé et on pourra voir comment les choses se passeront; mais nous aimerions quand même vous demander de vous limiter à cinq à sept minutes si c'est possible.

    Merci, monsieur le président. Je parlerai rapidement.

    Nous pouvons prendre des mesures pour que ce texte figure dans les délibérations du comité, monsieur le président et nous pourrions simplement demander aux témoins de résumer le document.

    De toute façon, monsieur Fonberg, ce document fera partie des délibérations du comité.

    Je m'excuse, je n'ai pas entendu la question.

    M. Williams dit simplement que votre document sera intégré dans les délibérations du comité.

    Vous avez la parole.

    Merci.

    Monsieur le président, membre du comité, je vous remercie de m'avoir donné cette occasion de discuter avec vous aujourd'hui.

    Vous avez déjà présenté les membres de mon équipe. Nul besoin pour moi de le faire à nouveau.

    J'aimerais évidemment remercier la vérificatrice générale et ses employés de leur rapport et j'aimerais la remercier d'avoir délégué des représentants ici aujourd'hui.

    Monsieur le président, je voudrais tout d'abord décrire au comité la grande complexité de la chaîne d'approvisionnement qui appuie les Forces canadiennes.

    Chaque jour, les hommes et les femmes des Forces canadiennes comptent sur la chaîne d'approvisionnement pour leur fournir les ressources, les vivres, les médicaments et les équipements dont ils ont besoin, souvent de toute urgence, pour faire leur travail efficacement. La chaîne d'approvisionnement militaire est un mécanisme très complexe qui compte de nombreux éléments. Le personnel basé au Canada doit acheter les fournitures et les transporter jusqu'au théâtre d'opérations et gérer les stocks nécessaires à un environnement opérationnel des plus exigeants.

    Actuellement, deux ou trois fois par semaine, des avions transportent environ 85 tonnes d'équipements et de fournitures sur une distance de plus de 12 000 kilomètres, comme l'a signalé la vérificatrice générale. À l'aérodrome de Kandahar, les Forces canadiennes reçoivent des fournitures et des équipements provenant du monde entier, y compris directement de pays comme la France et l'Afrique du Sud. Un chargement expédié par bateau peut provenir du port de Montréal, puis transiter par le Pakistan avant d'être acheminé à Kandahar par voie terrestre à notre théâtre d'opérations. Une fois en Afghanistan, le matériel et les pièces de rechange sont transportés depuis la base principale, à l'aérodrome de Kandahar, jusqu'à cinq bases d'opération avancées et plusieurs autres sites éloignés, et cela quotidiennement.

    À mesure que la menace évolue, il faut déployer des capacités différentes ou additionnelles, des pièces de rechange et d'autres fournitures sur une base régulière. En apportant les ajustements requis à la chaîne d'approvisionnement, les FC pourront continuer à livrer les ressources et les équipements appropriés au bon endroit et au bon moment.

    Le ministère de la Défense nationale accueille favorablement les recommandations de la vérificatrice générale dans son rapport de mai 2008. Le comité a demandé des explications sur les articles d'une valeur de 7,1 millions de dollars qui n'ont pas pu être localisés lors d'un inventaire tenu à Kandahar. De plus, bien que le comité n'ait pas demandé d'informations sur les articles excédentaires de 6,6 millions de dollars dont fait état le rapport de la vérificatrice générale, j'aimerais traiter aussi de cette question. En fait, ces deux facteurs démontrent bien l'efficacité générale de la chaîne d'approvisionnement.

    Un rapport demandé par le comité et qui a été déposé devant le comité, si mes renseignements sont exacts, donne des explications sur les anomalies qui ont été constatées lors de l'inventaire.

    Pendant la période visée par le rapport de la vérificatrice générale, les Forces canadiennes ont mené leurs opérations de combat les plus intenses depuis la guerre de Corée. Évidemment, les combats ont eu un impact sur la précision de la tenue des dossiers d'approvisionnement, et pour nous, ce fut un réel défi.

    Nous prenons très au sérieux notre responsabilité d'assurer une gestion efficace et efficiente de nos stocks de matériel. Nous essayons de maintenir les normes les plus élevées dans ce domaine. C'est pourquoi nous sommes un des rares pays qui procède à un inventaire de ses stocks dans le théâtre d'opérations à chaque nouvelle rotation. Nos principaux alliés le font uniquement à la fin de la mission. En fait, le Canada est un leader dans le monde pour l'inventaire du matériel.

    Étant donné les paramètres de sécurité très stricts dans lesquels les Forces canadiennes évoluent en Afghanistan, nous sommes convaincus que la plupart des articles qui n'ont pas pu être localisés et qui figurent sur la liste de 7,1 millions de dollars sont entreposés quelque part dans notre base sécurisée, où qu'ils ont été utilisés pour réparer ou moderniser des équipements. Cependant, étant donné les exigences d'une chaîne d'approvisionnement manuelle qui dessert un théâtre d'opérations, il est possible que certains articles ou certains équipements soient introuvables. Actuellement, tout est mis en oeuvre pour retrouver les articles manquants. Plus de 5 000 enquêtes ont été effectuées concernant les 7,1 millions de dollars d'articles manquants et les 6,6 millions d'articles excédentaires, et beaucoup sont en cours.

    Jusqu'ici, ces enquêtes ont démontré que les articles manquants sont le résultat de questions de comptabilité, qui sont une combinaison des problèmes suivants: les inscriptions manuelles dans les systèmes d'information des FC sur le théâtre des opérations sont à l'origine de certaines erreurs; certains articles et certaines pièces de rechange ne sont pas comptabilisés correctement par les techniciens en approvisionnement, qui connaissent mal les nouveaux équipements expédiés dans le théâtre d'opérations et provenant parfois directement du fabricant; enfin, le rythme opérationnel soutenu provoque des pénuries de personnel.

    Ces écarts sont aggravés par la nécessité de transférer certains articles dans les bases d'opération avancées, et par un manque de connectivité avec les systèmes de soutien des FC. Par exemple, dans ces endroits austères, les techniciens en approvisionnement n'ont pas de système automatisé de suivi du matériel.

    Le besoin urgent de certains équipements en Afghanistan a également poussé les FC à livrer rapidement les articles requis. Le résultat, c'est que certains articles ont été livrés sans être comptabilisés correctement. De plus, nous ne pouvons nier qu'il est difficile de comptabiliser des articles détruits ou abandonnés pendant le combat des Forces canadiennes avec les insurgés.

    Je constate avec plaisir que malgré ces problèmes, la vérificatrice générale confirme que la Défense nationale a réussi à fournir à nos troupes les équipements et les fournitures dont elles ont besoin.

    En même temps que nous prenons très au sérieux notre responsabilité en ce qui concerne la gestion de chaque dollar des contribuables canadiens qui nous est attribué par le Parlement, le fait qu’il y ait seulement pour 7,1 millions de dollars d’articles manquants est tout à fait remarquable. De plus, ce montant ne représente que 1,28 p. 100 du 1,72 milliard de dollars de matériel dont nous disposons en Afghanistan. Nous prévoyons également que le problème des articles manquants ou excédentaires sera réglé pour une très bonne part lorsque nous aurons procédé au rapprochement des comptes à la fin de la mission, et qu’en définitive, très peu de matériel sera considéré comme perdu.

    Cela dit, nous avons tiré des leçons de cette expérience et des recommandations de la vérificatrice générale. Maintenant, j’aimerais vous parler des mesures que nous avons prises pour corriger les problèmes qui ont été détectés, notamment en ce qui concerne la surveillance, le suivi, et la gestion de la chaîne d’approvisionnement.

    Monsieur le président, les Forces canadiennes et mon ministère ont déployé des efforts pour améliorer la surveillance et le suivi des stocks de matériel. Par exemple, nous envoyons régulièrement sur place des équipes de soutien qui sont chargées d’évaluer le niveau des stocks et de corriger les problèmes de la chaîne d’approvisionnement. Des équipes spécialisées supervisent l’acheminement des pièces de rechange depuis l’usine du fabricant jusqu’aux bases d’opération des FC en Afghanistan. Ces équipes veilleront à ce que les pièces de rechange soient inscrites dans le système dès leur réception. Nous avons également augmenté le nombre de techniciens en approvisionnement disponibles pour faire l’inventaire du matériel et mener les enquêtes.

    De plus, nous avons élaboré un plan d'action pour corriger les problèmes détectés par la vérificatrice générale. Je crois que ce plan d'action a été déposé, lui aussi, devant le comité.

    Permettez-moi de décrire certaines mesures prévues dans ce plan.

    Outre le système de suivi des envois qui est déjà en place dans le théâtre d’opérations, un projet de visibilité des ressources sera mis en œuvre graduellement pour garantir l’efficacité et la précision du suivi du matériel. Un système provisoire d’identification par radiofréquence a été mis en place pour suivre les envois à destination et en provenance de l’Afghanistan. Nous prévoyons une solution permanente fondée sur une approche canadienne d’ici la fin de l’année.

    De plus, le ministère est en train d’introduire un lecteur de code à barres manuel au Canada, et nous espérons être en mesure de l’évaluer à Kandahar cet été. Cela nous aidera à régler les problèmes liés à l’inscription manuelle dans le théâtre d’opérations.

    Monsieur le président, la vérificatrice générale a constaté que la chaîne d’approvisionnement ne présente aucun problème susceptible de nuire considérablement aux opérations, et ce succès est dû en grande partie au dévouement, au travail acharné et à l’ingénuité des membres de notre personnel. Actuellement, notre système d’approvisionnement a une précision de 99 p. 100, ce qui est à fait remarquable compte tenu des circonstances, mais nous allons continuer à faire de notre mieux pour aider les Forces canadiennes à répondre aux exigences de la mission en Afghanistan. Encore une fois, nous prenons très au sérieux notre responsabilité en ce qui concerne la gestion de chaque dollar des contribuables canadiens.

    Je remercie le comité de m'avoir donné l'occasion de traiter de ce sujet. Maintenant, je suis prêt à répondre à vos questions.

    Je vous remercie.

    Merci beaucoup, monsieur Fonberg.

    Avant de passer à la période de questions j’aimerais faire quelques commentaires.

    Tout d’abord, chers collègues, j’aimerais profiter de l’occasion pour vous présenter un de nos collègues, M. Jim Maloway, le vice-président du comité des comptes publics de l’Assemblée législative du Manitoba. Il est en ville aujourd’hui. Jim, voulez-vous vous lever, s’il vous plaît? Bienvenue à notre réunion.

    J’aimerais de plus rappeler aux députés que la réunion d’aujourd’hui vise à étudier les questions soulevées dans le chapitre 2, « Soutien aux déploiements outre-mer — Défense nationale — du rapport de la vérificatrice générale du Canada. En d’autres termes, la chaîne d’approvisionnement. Certaines des autres questions connexes suscitent une vive controverse — elles ont fait les manchettes récemment — mais à titre de président j’exigerais quand même que les questions que l’on pose soient pertinentes.

    Monsieur Wrzesnewskyj, vous disposez de sept minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Bienvenue, monsieur Natynczyk. Nous avons certainement hâte d’avoir l’occasion de vous rencontrer à intervalles réguliers car vous assumerez la responsabilité des Forces armées pendant ce qui sera sans aucun doute la période la plus difficile de la mission en Afghanistan, jusqu’en décembre 2011.

    Monsieur Natynczyk, nous avons entendu beaucoup parler depuis un bon moment des questions qui sont abordées dans ce chapitre. Nous avons lu des rapports qui faisaient état des problèmes que le gouvernement avait au niveau des acquisitions. Ce qui nous préoccupe en particulier ce sont les problèmes relatifs à l’acquisition du matériel nécessaire pour la mission en Afghanistan. Nous savons que nous disposons d’un système qui devra répondre aux besoins dans les 10 ou 20 jours. Nous constatons que le système ne fonctionne pas, car ses objectifs ne sont pas atteints. Peut-être que certains des objectifs qui sont atteints ne le sont simplement pas parce que le personnel décide d’intervenir et de régler les choses d’eux-mêmes.

    Combien pensez-vous qu’il faudra de temps avant qu’on puisse réorganiser le système pour qu'il puisse vraiment respecter les délais de 10 à 20 jours?

    Monsieur, je n'ai pas de renseignements détaillés sur l'amélioration du processus qui nous permettrait à livrer le produit dans un délai de 10 à 20 jours. Cependant, pour ce qui est du matériel que nos soldats et nos gens de l'air, hommes et femmes, utilisent au cours des opérations, et plus précisément en ce moment en Afghanistan, nous avons ces dernières années bien respecté dans une large mesure nos engagements. Nous avons identifié les besoins, tout particulièrement lorsque nous sommes conscients de l'évolution des tactiques ou de l'environnement dans lesquelles les membres des Forces canadiennes sont déployés, et nous sommes désormais en mesure d'offrir rapidement sur le terrain les services identifiés.

    Permettez-moi d'utiliser l'exemple des chars d'assaut en ce qui a trait à Operation Medusa qui remonte à août et septembre 2006. Vers le 6 septembre on avait identifié le besoin d'avoir des chars sur le théâtre d'opérations. Grâce à des efforts extraordinaires déployés sous l'égide de Dan Ross, qui peut probablement répondre à certaines de vos questions, en collaboration avec Travaux publics et Industrie, nous avons pu obtenir les pièces de rechange et ce qu'il fallait, pour ce matériel. En fait, ces chars ont été dans la zone visée dans le mois suivant la demande, en fait dans moins d'un mois. Le 3 octobre 2006, si je ne m'abuse, le premier char est sorti de l'aéronef à Kandahar.

    En fait, ces pièces ont eu un impact imprévu sur nos dépenses. Les chars ne devaient pas à l'époque être utilisés sur un théâtre d'opérations. Ainsi, l'achat de moteurs, de boîtes de vitesse, de toutes sortes de pièces de rechange, a changé les choses. Nous avons reçu un très bon appui de Travaux publics et d'autres intervenants.

    Je peux vous donner d'autres anecdotes en ce qui a trait à l'artillerie et certains véhicules blindés. Encore une fois, nous avons constaté que certains de nos véhicules blindés n'étaient pas à la hauteur compte tenu des nouvelles techniques et tactiques qu'utilisaient les Talibans. Assez rapidement, puisqu'il s'agissait d'un besoin opérationnel immédiat, nos responsables du matériel, en collaboration avec Travaux publics et Industrie Canada, ont réagi et ont pu envoyer les véhicules appropriés sur le terrain.

    Je demanderais à Dan Ross et au général Benjamin de vous fournir de plus amples renseignements à cet égard, monsieur, si vous le désirez.

    Peut-être pourrais-je vous fournir de plus amples détails.

    Certains des défis qui existaient lorsque la vérificatrice générale a procédé à son examen découlent de l'utilisation d'un certain type de matériel, parce que nous n'avions pas nécessairement eu le temps ou l'espace voulu pour fournir un soutien logistique intégré qui s'accompagnerait normalement de pièces de rechange.

    Dans les circonstances normales, lorsque vous lancez un projet d'envergure — par exemple, l'achat de camions blindés — vous disposez d'environ deux ans avant qu'on assure la livraison des camions blindés. Entretemps, vous établissez des stocks logistiques, soit des pièces de rechange, vos procédures, ce qui vous permet d'être prêts lorsque les camions blindés arrivent.

    Dans le cas qui nous occupe, les camions blindés ont été livrés directement de l'usine au théâtre d'opérations, directement en situation de combat. Il faut donc attendre un peu avant d'établir cet inventaire de pièces de rechange et pour établir les processus. Il a fallu déployer des efforts extraordinaires pour y parvenir. Toute la chaîne d'approvisionnement, tout ce qui relève du général Benjamin, et les troupes dans le région ont agi pour mener à bien cette mission; je dois dire que pour ce qui est des chars, Nyalas, les camions Mercedes et autres, nous rattrapons le temps perdu. Nous assurons les inventaires nécessaires. Il y a de moins en moins de cas d'urgence.

    Je crois qu'avec le temps, nous constaterons qu'il n'y aura pas de variations aussi marquées en ce qui a trait à l'inventaire.

    Merci, monsieur Ross et M. Natyczyk.

    Ce que je trouve un peu troublant, c'est que le personnel doit faire un effort extraordinaire, pour reprendre vos propres termes, ou qu'il ait eu à le faire par le passé. Nous pourrions peut-être examiner plus tard la conception du système et les mesures qui sont prises afin de nous assurer de ne pas imposer un fardeau supplémentaire au personnel, chaque fois où de l'équipement semble manquer.

    Existe-t-il une liste en réalité? Vous dites que les choses vont beaucoup mieux. Je crois savoir qu'à la base de Kandahar, il y a ce qu'on appelle le cimetière de l'équipement. Dans certains cas, l'équipement a été détruit par des IED, dans d'autres, il a été cannibalisé en pièces de rechange. Existe-t-il un inventaire de ce que l'on trouve dans ce cimetière d'équipement ou de l'équipement qui a été cannibalisé? Ou cela se fait-il au cas par cas?

    Ce que je me demande, c'est si vous pourriez fournir à notre comité une liste de l'équipement nécessaire — surtout en ce qui concerne le transport terrestre — de l'équipement pour lequel nous n'avons pas déjà des pièces de rechange et dont la pénurie est grave à Kandahar, à l'heure actuelle. Ce qui est inquiétant, ce n'est pas seulement la possibilité de ne pas pouvoir atteindre nos objectifs de mission sur le terrain, c'est également la possibilité que nos soldats soient tués ou blessés.

    Pouvez-vous fournir à notre comité une liste de ce qui manque à l'heure actuelle? Et si vous n'avez pas de liste de ce genre, pourquoi pas?

    En outre, que comprend l'inventaire de cette  « réserve », pour la nommer ainsi, que vous avez dans ce cimetière d'équipement à Kandahar?

    Monsieur le président, c'est l'organisation de M. Ross qui s'occupe des achats et qui amène l'équipement dans notre dépôt. Je suis chargé du dépôt national ici, au Canada, et je distribue l'équipement dans le théâtre d'opérations grâce au processus de distribution, un processus mondial très complexe. Nous nous occupons également de ramener tout cet équipement au pays. Une fois arrivé sur le théâtre, cet équipement est confié au commandant du théâtre d'opérations. En l'occurrence, le général Grant représente les personnes chargées de cette trousse.

    Mon travail consiste en partie à m'assurer de bien comprendre toute la chaîne d'approvisionnement, du fabricant jusqu'au théâtre d'opérations, à bien comprendre les niveaux d'inventaire et à savoir si, compte tenu du temps et de la distance, nous pouvons amener l'équipement jusqu'au théâtre à temps et au bon endroit afin de nous assurer de ne pas compromettre les opérations. C'est ce qu'on appelle la visibilité de l'actif total.

    C'est ce qu'examine mon commandement. Nous examinons tout l'inventaire et essayons de déterminer où se trouvent les besoins. À l'heure actuelle, monsieur le président, puisque c'est nous qui fournissons la majeure partie de l'équipement, nous constatons que bon nombre des pièces d'équipement peuvent être achetées directement du fabricant, à l'échelle internationale. Je croyais que nos approvisionnements viendraient directement du Canada pour se rendre au théâtre, mais en fait, puisque ces pièces d'équipement essentielles doivent être envoyées directement au théâtre, notre chaîne d'approvisionnement commence très souvent au niveau du fabricant pour aller jusqu'au théâtre d'opérations.

    Dans bien des cas, c'est la première fois que cet équipement est exposé à un tel climat. Il fait plus de 50 degrés, et une poussière très fine s'infiltre dans les rouages, par exemple. Il est extrêmement difficile par conséquent de prévoir ce qui tombera en panne. C'est presqu'un art que de pouvoir comprendre ce qu'il faudra réparer dans trois mois ou six mois.

    Je suis tout cela de très près, dans toute la chaîne d'approvisionnement, afin de m'assurer que nous ayons dans notre dépôt en Afghanistan et dans notre dépôt au Canada les pièces de rechange nécessaires pour effectuer les réparations. Sinon, nous vérifions ce que les fabricants ont en inventaire et nous déterminons le temps et la distance qui seront nécessaires pour amener l'équipement jusqu'au théâtre d'opérations. Ce que je vise, c'est d'avoir juste assez d'équipement au bon moment, et ce pour tout l'équipement qui se trouve sur le théâtre d'opérations.

    Pour continuer, sur un rappel au Règlement, je vais demander à ce que l'on dépose auprès du comité une liste de tout l'équipement disparu sur le terrain, ainsi que des pièces de rechange...

    Monsieur Wrzesnewskyj, j'ai bien l'impression que même si je réussis à obtenir une réponse à cela, les chefs de notre défense ne fourniront pas une réponse détaillée pour des raisons de sécurité.

    J'invite le vice-chef à répondre.

    Le nombre des véhicules endommagés que l'on trouve dans ce parc varie constamment, car nous ramenons les véhicules au Canada lorsque c'est possible. Lorsque des avions reviennent au Canada ou lorsque des remorques quittent le théâtre d'opérations pour revenir par bateau, nous ramenons ces véhicules au Canada, car bon nombre d'entre eux peuvent être réparés. À cause de cela, le nombre des véhicules que l'on trouve dans ce parc fluctue constamment.

    Le général Benjamin pourra vous en dire davantage au sujet des réparations qui sont effectuées sur certains de ces véhicules.

    À l'heure actuelle, monsieur le président, quatre véhicules sont prêts à être ramenés. Dès qu'un avion reviendra, nous les ramènerons. Il y a des allez-retour constants.

    Monsieur Laforest, vous avez la parole pendant sept minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Bonjour. Dans un premier temps, je vais poser une question à M. Fonberg.

    Dans la réponse du ministère de la Défense nationale que nous avons reçue ce matin, vous dites que le déploiement des forces à Kandahar est le plus exigeant et le plus complexe depuis la guerre de Corée. J'ai l'impression que vous dites cela pour justifier les problèmes de la chaîne d'approvisionnement. Puisque c'est le plus important déploiement et qu'il comporte des dangers importants, ce ne devrait pas être une excuse, mais une raison pour avoir une chaîne d'approvisionnement parfaite. Ce devrait être une raison de plus pour que les biens et équipements qui viennent du Canada soient encore plus précis, afin d'appuyer les forces militaires. De plus, ce qui est une excuse pour vous a été cité par la vérificatrice. Vous avez repris ce qu'a dit la vérificatrice générale pour faire une comparaison avec la guerre de Corée.

    J'aimerais avoir une explication à ce sujet.

    Monsieur le président, je vais bien sûr demander à mes collègues de l'armée de répondre en partie à ces questions, mais puisque les forces canadiennes sont passées d'opérations de combat limitées à des opérations de combat soutenues, avec tout ce que cela entraîne, au cours des dernières années, nous avons dû réapprendre la façon de participer à une mission à 12 000 kilomètres de distance, mais aussi ce qu'il faut pour s'améliorer constamment dans ce travail. J'ai deux observations à faire avant de donner la parole au vice-chef.

    Tout d'abord, les lacunes et les surplus constatés par la vérificatrice générale — 1,3 p. 100 de tout l'inventaire au théâtre d'opérations, le tout mesuré au moment de cette mission de combat où le rythme des opérations était le plus intense — à l'époque de l'opération Medusa. Si vous examinez les différences avant et après ce moment, vous constaterez que le pourcentage est bien plus faible; je n'ai pas fait le calcul, en fait, mais le chiffre est probablement bien inférieur à 1 p. 100 de tout l'inventaire du théâtre, si vous examinez cet inventaire.

    Mais je vais donner la parole au vice-chef, afin qu'il puisse faire s'il le souhaite des commentaires sur la complexité de la mission, monsieur le président.

    Je veux d'abord dire que l'inventaire de notre équipement est la responsabilité de toute la chaîne de commandement. Cela va du caporal-chef jusqu'à moi, le vice-chef d'état-major de la Défense. On dit que les amateurs parlent de tactique, mais que les professionnels parlent de logistique.

    La situation en Afghanistan est vraiment complexe par rapport aux autres opérations que nous avons connues en Bosnie, au Kosovo et au Timor oriental. Ces situations étaient vraiment stabilisées. Mais en Afghanistan, le tempo des opérations change quotidiennement, sans compter le déploiement de toutes les troupes. Tous les jours, il y a des changements.

    Je vous interromps parce qu'on a peu de temps.

    La vérificatrice soulevait des problèmes d'approvisionnement, et certains commandants ont dit que cela les contraignait un peu, mais il n'y a pas eu de rapport. Trouvez-vous normal que les commandants n'aient pas rédigé de rapport sur le fait qu'il manquait de l'équipement? Ce qui manquait valait 7 millions de dollars. On ne sait pas ce que c'est. Mon prédécesseur a demandé qu'on nous fournisse une liste, et je pense qu'il serait important que nous l'ayons. J'avais demandé à Mme Fraser s'il manquait des médicaments ou de l'armement, pour connaître la nature de ce qui manque.

    Je trouve un peu inquiétant que les commandants n'aient pas fait de rapport là-dessus.

    Je demanderai au major-général Benjamin de parler des détails, mais j'aimerais d'abord répéter que la complexité de la situation est due au tempo des opérations et à tous les déménagements.

     Daniel va vous donner les détails par service.

    Monsieur le président, j'aimerais justement mettre ces inventaires en contexte. On côtoie d'autres armées du monde dans cette mission. Elles ouvrent la mission, ferment la mission et font ensuite leur comptabilité. Le Canada va plus loin. Chaque fois qu'un nouveau commandant arrive sur le théâtre des opérations, une équipe de mon organisation s'y rend pour effectuer une vérification ponctuelle afin de s'assurer que les gens dans le théâtre des opérations ont bien tenu leur inventaire.

    C'est cette équipe qui a amassé les données pour arriver à ces 7,1 millions de dollars de déficit et à ces 6,6 millions de dollars de surplus. Ce n'est qu'une vérification ponctuelle en temps et lieu. Il faut garder cela en perspective.

    Avant que la vérificatrice ne fasse son rapport, saviez-vous qu'il manquait de l'inventaire pour une valeur de 7 millions de dollars?

    Mon équipe y va tous les six mois, et tous les six mois, on sait ce que nos contingents font afin de surveiller leur équipement. Donc, on ne sait pas d'avance quel sera le résultat de la vérification ponctuelle. On ne vérifie pas l'inventaire au complet. Il y a pour 1 milliard de dollars d'inventaire dans le théâtre des opérations, réparti sur des centaines de kilomètres carrés. Vous imaginez bien qu'on ne peut pas arrêter toutes les opérations et faire comme Canadian Tire, qui décide un soir de faire son inventaire et de s'assurer que tout est là.

    On le comprend aisément.

    C'est impossible. Donc, tout est toujours en mouvement, et mes gens essaient de faire des vérifications ponctuelles.

    La chaîne de commandement nous demande à quels endroits on pense qu'il y a des problèmes, et mon équipe fait des vérifications ponctuelles dans ces domaines.

    Monsieur McRoberts, voulez-vous répondre?

    Merci, monsieur le président.

    Je voudrais apporter une précision afin que nous ne donnions pas l'impression que...

    Les rapports des commandants traitaient de façon approfondie des problèmes de logistique et d'approvisionnement. Dans certains cas, ces rapports ont signalé des lacunes dans la chaîne d'approvisionnement. Ce que nous avons surtout remarqué dans ces rapports, lorsque nous les avons examinés, c'est que même s'il y avait eu des problèmes dans la chaîne d'approvisionnement, effectivement, ces rapports montraient que ces lacunes n'avaient pas nui aux opérations de combat. Nous avons jugé qu'il était important de le signaler. En tout cas, ces rapports traitaient des problèmes de logistique.

    Deuxièmement, je tiens à préciser que cette question des 6 millions et des 7 millions de dollars — les autres inventaires de fin de rotation — n'est pas un problème que nous avons identifié. Ce problème nous a été signalé grâce au rapport et à l'excellent travail du MDN. Si le MDN n'avait pas fait ce travail, nous n'aurions pas été en mesure de faire les vérifications nécessaires pour le détecter.

    Je tenais à le préciser par souci d'équité envers les forces.

    Merci, monsieur McRoberts.

    Merci, monsieur Laforest.

    Monsieur Sweet, sept minutes.

     Merci, monsieur le président.

    Je tiens avant tout à dire à ceux d'entre vous qui devez assumer la responsabilité d'une mission très difficile que tous les Canadiens sont fiers de vous et apprécient le travail que vous faites et continuez de faire là-bas.

    J'ai quelques questions à poser. J'examine ce rapport sous un angle probablement différent de la plupart des gens, car dans le cadre d'un devoir de leadership, j'ai lu le livre du général Pagonis, Moving Mountains. J'ai donc une bonne idée de la complexité d'une chaîne d'approvisionnement. Quand j'ai lu ce rapport, je me suis dit qu'il était regrettable que tout ne soit pas mesuré en tonnes d'équipement déplacé, comme le général Pagonis l'a fait dans son livre, car on peut ainsi se rendre compte du travail énorme que cela représente d'alimenter constamment une petite ville.

    Mes questions visent à obtenir des détails sur certains problèmes signalés par le vérificatrice générale.

    Aux paragraphes 2.43 et 2.51 du rapport de la vérificatrice générale, aux pages 17 et 20 respectivement, on parle des véhicules Nyala et d'autres éléments d'équipement. Quelque chose me chicotait à la lecture de ces paragraphes. Quelle est la responsabilité des fabricants? Je suppose que lorsqu'ils vous proposent leur équipement, ils vous font de belles promesses. Et comme l'a dit le major général Benjamin, c'est presque un art de prévoir ce qui tombera en panne. Les fabricants de cet équipement s'acquittent-ils de leurs responsabilités?

    Je vais commencer si vous me le permettez, monsieur le président.

    Pour toute pièce d'équipement militaire que l'on acquiert, il faut toujours faire un compromis entre différents facteurs: la protection, la mobilité, la puissance et la puissance de feu. Il faut toujours trouver un compromis entre toutes ces caractéristiques des véhicules. Le Nyala est un très bon véhicule. Compte tenu de l'évolution de la mission, nous nous sommes rendu compte que nous devions fournir à nos soldats un véhicule plus lourdement blindé que ce que nous offrait le G-wagon et les jeeps que nous avions sur le théâtre d'opérations. Ces véhicules sont blindés mais ils n'offraient pas une protection suffisante.

    À cette époque, le véhicule Nyala RG-31 se trouvait sur le marché. Il a été conçu plus précisément pour le travail sur les routes. Eh bien, dans la région de Kandahar, il n'y a pas beaucoup de routes, et le véhicule doit donc circuler sur un terrain relativement accidenté. Également, c'est un véhicule que nous avons envoyé assez rapidement sur le terrain, parce que nous en avions besoin sur place. Ce véhicule a sauvé de nombreuses vies, et nous avons beaucoup appris quant à la façon de l'utiliser. Les conducteurs ont appris quelles sont ses limites. Cette utilisation est très dure pour le véhicule.

    Puisque ce véhicule est aussi populaire, bon nombre de nos alliés ont décidé de s'en procurer également auprès du fabricant, de sorte que les pièces ne servent pas à faire des réparations mais à fabriquer des véhicules. C'est donc là que se trouve le problème. Parallèlement, le fabricant apprend à mieux connaître son véhicule et en produit de meilleures variantes.

    Je vais donner la parole au général Grant qui, à titre de commandant sur le terrain, à cette époque, a reçu ces véhicules et les a placés sur le théâtre d'opérations.

    Merci beaucoup, monsieur.

    J'étais le commandant au moment de la vérification, mais plus particulièrement lorsque les Nyalas ont été mis en service sur le théâtre d'opérations. Pour moi, ce qui a fait la réussite de ce véhicule, c'est que le fabricant nous avait envoyé deux personnes, deux experts techniques civils — « des représentants du service sur le terrain », comme on les appelait — qui nous ont appris non seulement comment entretenir les véhicules, mais qui ont pu aussi enseigné aux conducteurs les bonnes techniques pour les manoeuvrer sur le terrain très complexe et accidenté dont a parlé le vice-chef.

    Même si nous avons eu quelques difficultés à obtenir des pièces de rechange, le fait que l'entreprise nous ait fourni deux experts techniques était à mon avis un grand pas dans la bonne direction, et cela nous a permis de maintenir ce parc en service.

    J'ajouterai également, monsieur le président, que lorsqu'on utilise une nouvelle pièce d'équipement sur un théâtre d'opérations, il est possible que le fabricant n'ait pas adapté le véhicule aux conditions qui caractérisent ce théâtre.

    La poudre fine, dont le général Benjamin a parlé précédemment, s'infiltre partout. Elle envahit les filtres à air, et par conséquent, la consommation de pièces de rechange diffère totalement de ce qu'on verrait ailleurs. Nous devons traiter avec de tels facteurs, et la chaîne toute entière déploie des efforts extraordinaires, depuis les soldats qui conduisent ces véhicules jusqu'à M. Ross, qui collabore avec le ministère des Travaux publics pour obtenir les pièces de rechange.

    Merci.

    Monsieur Fonberg, vers la fin de vos remarques préliminaires, vous avez parlé de lecteurs de code à barres sur le théâtre d'opérations. Cela permettra-t-il de hausser les ressources et le fonctionnement de la chaîne d'approvisionnement du théâtre des opérations au même niveau qu'ici, au Canada?

    Je vais demander au major-général Benjamin de répondre à cette question. Je crois savoir que cela contribuera à régler le problème. Mais les marchandises qui arrivent par avion, à l'heure actuelle, avec des codes à barres apposés au Canada n'ont plus aucune utilité et les données sont saisies manuellement à l'aéroport de Kandahar, car nous n'y avons pas installé de lecteurs. De toute façon, ces lecteurs ne favoriseraient pas l'envoi plus rapide des marchandises vers les bases d'opération, où elles devront être de nouveau reçues et inventoriées.

    Je vais laisser le général vous fournir de plus amples renseignements sur les commandes de codes à barres.

    Merci.

    Monsieur le président, j'ai eu la chance de mettre en place les appareils IRF, pour l'identification par radiofréquence, en vue de retracer les marchandises jusqu'au théâtre d'opérations. J'ai bien hâte que l'encodage à barres soit terminé, car des quantités massives d'équipement sont envoyées là-bas, et nous voulons que nos techniciens de l'approvisionnement puissent utiliser cette technologie des codes à barre pour enregistrer les marchandises et éliminer les erreurs qui peuvent être commises lorsqu'il faut saisir des nombres à huit ou douze chiffres dans le système. Cela sera une grande amélioration. J'espère que cette technologie sera fonctionnelle très rapidement.

    Il faut bien sûr se rendre compte que bon nombre de nos alliés utilisent déjà ces systèmes, par exemple au point d'arrivée, à Kandahar. Toutefois, ils les utilisent rarement dans les bases d'opérations, et c'est une possibilité que nous devrons examiner. Nous parlons d'une zone de combat. Comment peut-on dresser des inventaires dans une zone de combat?

    C'est bien logique.

    Mon autre question porte sur le paragraphe 2.23, à la page 10. On y dit que les retards sont entre autres causés par la manutention de l'équipement. Vous avez promis, je crois, que vous régleriez ce problème. Dans les faits, l'équipement est-il arrivé? A-t-on installé le nouvel équipement de manutention de l'équipement pour régler ce problème de la chaîne d'approvisionnement?

    Oui, monsieur le président.

    Il y a un lien entre les C-17 et cet équipement, un équipement fantastique dont nous avons fait l'acquisition, mais le problème, c'est qu'il faut réussir à le charger. Ce qui nous manque, au Canada, parmi nos ressources, c'est le bon équipement de manutention. Ce qu'il nous faut, c'est une chargeuse K60, qui peut charger jusqu'à 60 000 livres. Il suffit de mettre l'équipement sur une palette et de l'amener ensuite jusqu'au C-17.

    Les États-Unis n'en avaient plus en stock, mais nous avons conclu une entente avec le commandement de la US TRANSCOM. Cette organisation nous a été très utile et nous a fourni deux de ses appareils. Le sous-ministre adjoint chargé du matériel s'occupe de nous en procurer pour l'avenir. Pour l'instant, le problème a donc été résolu, et nous avons les ressources nécessaires.

    Je veux juste une précision. Vous dites que ces appareils peuvent charger 60 000 livres?

    Cette chargeuse peut soulever jusqu'à 60 000 livres.

    Sur une seule palette?

    C'est un énorme système.

    Merci, monsieur Sweet.

    Monsieur Christopherson, vous avez sept minutes.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Merci à tous de l'attention que vous nous accordez aujourd'hui.

    Je vais commencer par vous féliciter général. Il ne me reste plus qu'à apprendre à prononcer votre nom, Natynczyk. Mon nom est plus long que le vôtre, et vous comprendrez que j'ai pour vous beaucoup de sympathie quant à la façon dont il est prononcé.

    Nous serons bientôt tous en mesure de le prononcer.

    Oui.

    En fait, nous vous offrons tous nos meilleurs voeux, surtout pour le soin de nos soldats. Et permettez-moi de dire que si j'adopte aujourd'hui une approche peu caractéristique, c'est que j'éprouve beaucoup de sympathie pour vous. Avant d'entrer dans la vie publique — même si cela remonte à bien longtemps — j'ai travaillé pendant 10 ans dans un service de pièces de rechange. J'en sais donc plus long que quiconque sur les commandes en souffrance, les pièces différentes de celles commandées et celles qui ne font pas l'affaire, ainsi que sur les raisons de ces problèmes. Il y a déjà longtemps de cela, la technologie a évolué, mais cela n'est pas toujours d'un grand secours. Je ferai donc preuve de plus de sympathie qu'à l'habitude dans les questions que je vais vous poser, car je comprends à quel point votre travail est difficile.

    Cependant, dans le rapport, on dit au paragraphe 2.21 que la moitié des articles commandés n'arrivent pas à temps. Cela montre bien les problèmes tant sous l'angle de la planification que de la livraison sur le terrain. Y a-t-il des améliorations dans ce domaine? Pourquoi la proportion est-elle aussi élevée?

    Nous sommes déjà sur le terrain depuis un certain temps. Il me semble que nous devrions mieux savoir quand les commandes peuvent être livrées, compte tenu de toutes les difficultés que vous éprouvez. Pourriez-vous nous expliquer un peu pourquoi ce problème touche la moitié des articles, et ce que vous faites pour réduire cette proportion, s'il vous plaît?

    Oui, c'est une excellente question. Si vous me le permettez, je vais revenir à ma réponse à une autre question qui nous a été posée sur l'approche systémique pour régler le problème et sur les améliorations que nous faisons. Lorsque le Bureau de la vérificatrice générale est venu sur le théâtre d'opérations, nous étions en train de changer notre système de code prioritaire d'un nombre à 12 chiffres à un nombre à quatre chiffres. Pour le MDN et pour les Forces canadiennes, cela signifiait que les gens devaient modifier leur approche. Nos dépôts recevaient des avalanches de demandes prioritaires, les demandes les plus importantes, alors qu'en fait, ces demandes ne touchaient pas le théâtre d'opérations. Nous avons instauré une discipline dans la marche à suivre, et maintenant, le code prioritaire un s'applique aux opérations.

    Le pourcentage des demandes extrêmement urgentes, les demandes d'équipement pour le théâtre d'opérations, sont passées de 47 p. 100 à 5 ou 6 p. 100. Nous suivons ensuite les articles livrés. Quels sont nos délais de livraison? À l'heure actuelle, ils sont en moyenne de 11 à 21 jours, selon le type d'avion. C'est une énorme amélioration.

    Très bien.

    Ce progrès est attribuable au SMA des matériels, M. Dan Ross, qui s'occupe de l'achat de pièces de rechange. En outre, le commandement du soutien opérationnel du Canada utilise les C-17 et nolise les navires afin que l'équipement hautement prioritaire soit envoyé par la voie des airs et que les pièces et marchandises que nous avons un mois ou deux avant de les envoyer au théâtre des opérations soient chargées dans un conteneur pour leur transport maritime. De cette façon, nous optimisons le coût du transport.

    J'ai également remarqué qu'il existe une chaîne d'approvisionnement différente pour l'équipement médical. Logiquement, puisqu'il s'agit d'équipement qui sert à sauver des vies, on ne peut pas se permettre de retard. Je me demande toutefois comment ce système fonctionne. Je suppose qu'il est plus efficace que l'autre chaîne d'approvisionnement, et c'est pourquoi il s'agit d'une chaîne distincte. Vous ne voulez pas qu'il y ait de problème. Quelle serait la différence entre le traitement de l'équipement médical et celui de l'équipement ordinaire? Je suppose que votre système est plus efficace. J'aimerais simplement que vous m'en disiez davantage, s'il vous plaît.

    Nous avons deux chaînes d'approvisionnement parallèles. Ce sont les systèmes dont nous avons hérité. Lorsque mon commandement a été créé, on nous a attribué, entre autres tâches, l'approvisionnement médical au soutien des opérations, et nous travaillons de concert avec l'autre chaîne. Nous avons résolu les problèmes que nous avions en Afghanistan, pour ce qui est de livrer les bonnes fournitures médicales à l'UMM de rôle trois grâce à des COC convenables et à une bonne discipline d'inventaire. Même si ces chaînes fonctionnent en parallèle, elles sont très bien intégrées dans le système général. Nous faisons le suivi de l'autre également.

    Vous avez donc adopté certaines des techniques que vous utilisiez dans la première.

    Oui, nous avons accordé une attention spéciale au niveaux des inventaires et nous veillons à ce qu'il y ait suffisamment d'approvisionnement pour 60 à 90 jours pour qu'on n'en manque pas à un moment critique à l'hôpital de rôle trois de Kandahar.

    Juste avant cette vérification, à l'automne de 2005, nous avons créé le quartier-général du Général Benjamin. Le Commandement du soutien opérationnel du Canada réunit sous un seul toit le soutien logistique, médical, d'ingénierie et de transmission afin que toutes ces opérations soient synchronisées. Ce que nous voyons maintenant, c'est le résultat.

    Je vais vous poser une vraie question de néophyte au sujet de l'approvisionnement. Que faites-vous, si vous recevez une commande extrêmement urgente? Dans votre domaine, cela peut être une question de vie ou de mort si l'on manque de sang ou d'une pièce d'équipement essentielle. Disposez-vous des moyens particuliers? Avez-vous des mesures à votre disposition, pouvez-vous donner un coup de fil et simplement ordonner que les marchandises soient livrées dans un délai quelconque, sans égard à la marche à suivre habituelle? Est-ce possible dans la vraie vie ou seulement à la télévision?

    Je vais demander à Dan Benjamin de répondre.

    D'accord.

    Oui, pour les opérations, le code de priorité du matériel est le un. Mais il peut y avoir des sous-priorités dans cette catégorie, si la marchandise doit absolument être livrée en moins de trois jours, par exemple. Dans un tel cas, nous donnons des ordres par téléphone et nous suivons la marchandise dans tout le système. Il m'est possible de le faire.

    J'aimerais en savoir davantage, par simple curiosité. Comment cela fonctionne-t-il? Avez-vous un avion spécial prêt à décoller? Pouvez-vous réquisitionner un avion au besoin? Envoyez-vous quelqu'un? S'il s'agit d'une question de vie ou de mort, on ne peut pas s'encombrer de procédures, il faut faire le travail. Comment procédez-vous?

    Nous disposons d'une chaîne de soutien qui fait l'aller-retour entre le Canada et le théâtre d'opérations régulièrement. Nous avons un Airbus canadien des forces de l'air; nous avons également un IL-76 qui part de Trenton chaque semaine; notre C-17 fait l'aller-retour deux fois par semaine; plus tard, lorsque nous les aurons tous, les C-17 feront l'aller-retour une fois par semaine; et à l'heure actuelle, nous pouvons également nous servir de trois ou quatre Antanov par mois.

    Ce soutien fonctionne dans les deux sens, et nous pouvons optimiser nos livraisons grâce à ce système, afin que les gens qui sont sur le théâtre d'opérations disposent du matériel nécessaire au bon moment.

    Très bien.

    Merci, monsieur le président.

    Merci beaucoup, monsieur Christopherson.

    Monsieur Hubbard, pour sept minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Ce que vous dites nous rassure. On entend parfois parler de matériel perdu, mais il peut par contre se produire que vous ayez un surplus de matériel.

    Ma question porte sur les codes à barres. Pourquoi cela pose-t-il un problème? On trouve des systèmes de codes à barres dans la plupart des petits magasins au Canada. Pourquoi une grande organisation comme le MDN ne dispose-t-elle pas d'un système de codes à barres? Quand vous avez parlé des codes à barres, j'ai eu l'impression qu'il y avait un problème.

    Oui, nous avons le système de lecteur de code à barres au Canada. Mes dépôts, celui de Montréal et celui d'Edmonton, se servent de ce système. Le SMA responsable du matériel était en train d'acquérir cette capacité pour tous les entrepôts au Canada, et nous voulions vraiment que le système soit lancé. Nous avons cependant constaté qu'il doit être disponible le plus tôt possible et je voulais vraiment que ce système soit disponible sur ce théâtre d'opérations.

    Quand cela sera-t-il fait? La vérificatrice générale a rédigé un rapport il y a déjà un bon moment. Quand pensez-vous que ce système sera disponible sur le théâtre?

    Je crois que le plan d'action que nous avons déposé propose un projet pilote dans ce dossier avant la fin de juillet 2008; on prévoit que la capacité opérationnelle, en théâtre, serait disponible avant la fin de l'année.

    Compte tenu du matériel que nous utilisons en Afghanistan — nous faisons partie d'un système allié — existe-t-il un échange entre vous et nos alliés au niveau du matériel, des fournitures médicales ou des choses du genre; pouvez-vous vous adresser à votre voisin et dire que vous avez besoin de...?

    Monsieur le président, c'est une question fort intéressante, parce qu'il n'existe pas vraiment d'échange en soi. Même si nous relevons tous de l'OTAN, il n'existe pas d'approche systémique visant le partage du matériel entre les grands joueurs. Nous avons formé un groupe d'associés, nous sommes en contact permanent, et lorsque nous identifions une lacune, nous nous servons du réseau non officiel pour obtenir le matériel.

    Par exemple en Afghanistan, à plusieurs reprises le Royaume-Uni, les États-Unis et même la Nouvelle-Zélande nous ont fourni le matériel dont nous avions besoin pour nos troupes.

    Je suis plutôt étonné d'apprendre que l'OTAN n'a pas vraiment cherché à assurer la normalisation du matériel utilisé par les troupes ou même prévoir un système d'échange pratiquement permanent de sorte que le matériel serait disponible lorsque nécessaire.

    Pendant la guerre froide, lorsque nous avions beaucoup de troupes — terrestres et aériennes  en Europe, il y avait en fait des normes de l'OTAN pour une partie du matériel, il y avait dans une certaine mesure un certain partage entre les pays. Comme vient de le signaler le général Benjamin, nous constatons aujourd'hui que les membres de l'OTAN essaient de relancer ce genre de système. Le problème c'est qu'il y a toutes sortes de matériel qui est employé par diverses nations, tout particulièrement pour les gros véhicules qui sont déployés sur le théâtre, et c'est très difficile de normaliser les pièces utilisées. Cependant, M. Ross rencontre ses homologues d'autres pays membres de l'OTAN pour trouver des façons de mieux faire les choses, parce que nous convenons tout à fait que nous pourrions être beaucoup plus efficaces si nous pouvions partager sur le terrain le matériel dont nous disposons.

    En Somalie, nous avons eu des problèmes d'introduction par effraction dans nos bases militaires et nous avions perdu beaucoup de matériel. Est-ce que le problème se pose en Afghanistan?

    Chaque base d'opération avancée dont nous sommes responsables nous-mêmes est caractérisée par un niveau de sécurité très élevé. À ce jour, il n'y a eu aucun signe d'entrée par effraction par qui que ce soit dans ces bases d'opération avancée.

    À l'aérodrome de Kandahar, où nous partageons les besoins en matière de sécurité avec nos alliés, les exigences en matière de sécurité sont très strictes, et l'aérodrome est caractérisé par un système de défense par couche. Tous les employés recrutés à l'échelle locale doivent subir une fouille manuelle et mécanique lorsqu'ils arrivent à l'aérodrome; ils sont surveillés de près lorsqu'ils sont sur les lieux et font à nouveau l'objet d'une fouille lorsqu'ils quittent l'aérodrome. Nous sommes donc convaincus qu'aucune perte n'est attribuable à des vols par des personnes de la localité qui auraient infiltré nos bases.

    Nous reconnaissons cependant que si les insurgés du taliban entraient en fait dans notre camp, ce ne serait pas pour voler le combustible ou la nourriture; ils seraient là pour nous tuer. Ainsi nous sommes très conscients des questions de sécurité et nous prenons les mesures nécessaires pour faire en sorte que la sécurité demeure notre plus grande priorité.

    J'aimerais vous poser une dernière question si je peux.

    La vérificatrice générale semble indiquer, en ce qui a trait aux lacunes que... Cela représente un très faible pourcentage de la quantité globale de matériel et d'approvisionnement disponible sur le terrain. Quant au rapport de la vérificatrice générale, il y a ce qu'on appelle des radiations; tous les quartiers-maîtres peuvent radier une partie du matériel. Dans ce rapport est-ce qu'on tient compte, monsieur McRoberts, des radiations, ou s'agit-il simplement du matériel perdu?

    J'aimerais répondre à cette question, monsieur le président.

    Si j'ai bien saisi, vous parlez des deux montants soit 7 millions de dollars et 6,6 millions de dollars. Il s'agit de dénombrement des stocks. Le ministère de la Défense nationale a procédé à une vérification ponctuelle. Ses représentants ont dit: « Voici ce que nous nous attendons à trouver sur les lieux. Est-ce que ce matériel est là »? Si le matériel n'était pas là, c'est peut-être qu'il avait été radié sans qu'on l'ait inscrit.

    À notre connaissance, cette vérification ponctuelle a simplement eu lieu pour qu'on puisse vérifier justement si les marchandises étaient en fait là.

    Le Mgén Benjamin aura peut-être quelque chose à ajouter, mais dans le système de radiation vous retirez simplement une pièce et vous la jeter.

    Monsieur le président, ce montant de 7,1 millions de dollars représente en fait les radiations. Mais comme je l'ai signalé, il s'agissait d'une vérification ponctuelle, et il ne s'agit donc pas de la radiation définitive. Lorsque cette mission sera terminée et que nous aurons eu l'occasion de récupérer ou de trouver le matériel, tout compte fait nous ferons marche arrière si vous voulez.

    Ce n'est pas que nous avons perdu quoi que ce soit, c'est simplement que nous ne pouvons pas trouver le matériel. C'était la première fois depuis le début de cette rotation que nos spécialistes pouvaient quitter Kandahar et aller visiter nos BOA, nos bases d'opérations avancées. Ils ont passé trois ou quatre jours au BOA et le combat se déroulait pendant cette période et il était très difficile de suivre le matériel. Les spécialistes n'ont pas vu le matériel et ils en ont fait rapport.

    Lorsque la mission sera terminée, nous reverrons une bonne partie du matériel.

    Merci, monsieur le président.

    Merci beaucoup, monsieur Hubbard.

    Monsieur Fitzpatrick, vous disposez de sept minutes.

    Merci beaucoup.

    On a déjà répondu à un bon nombre des questions que je voulais poser.

    Je voulais tout particulièrement féliciter les membres des Forces canadiennes. Nous faisons partie d'un comité où le vieux dicton semble être « lorsque vous ne savez pas comment répondre, marmonner ou utiliser du jargon ». Lors des deux audiences auxquelles ont participé des membres des forces armées, il était fort encourageant d'entendre des réponses directes aux questions qui étaient posées. Je crois que tous les membres du Comité devraient être très impressionnés de la qualité des réponses que nous avons reçues à nos questions. Il n'est certes pas question ici de marmonner ou d'employer du jargon.

    Je crois que certains ont décrit la période menant à notre participation à cette guerre comme étant la décennie des ténèbres, surtout en ce qui a trait au matériel dont disposaient les Forces canadiennes lorsque le gouvernement a décidé d'intervenir dans ce conflit. Je suppose que la chaîne d'approvisionnement ne ressemble pas du tout à ce qu'on trouve chez Canadian Tire ou chez Wal-Mart, et que le matériel était plutôt usé ou en mauvais état. Ce ne serait pas étonnant compte tenu du système qui existait à l'époque.

    Mgén Benjamin, j'ai l'impression que la chaîne d'approvisionnement qui existe aujourd'hui est de loin supérieure à ce qui existait en 2004 ou 2005, lorsque nous avons commencé à jouer un rôle dans cette mission. Ai-je raison de croire cela?

    Tout à fait. En fait vous devriez être fiers, en tant que Canadiens, parce que nous avons un seul système d'approvisionnement et nous sommes un des rares pays qui n'ait qu'un seul système. Nous pouvons donc suivre le matériel.

    Des représentants des États-Unis, du Royaume-Uni, de la France et de l'Allemagne viennent au Canada pour voir comment nous faisons les choses. Ils n'arrivent pas à le croire. Ce que nous faisons est absolument extraordinaire.

    Merci beaucoup.

    On a beaucoup parlé du matériel d'une valeur de 7 millions de dollars qui ne pouvait être localisé. J'ai lu les rapports et d'autres documents connexes. Après tout, vous participez à une opération militaire où votre priorité est d'assurer que vous fournissez le matériel aux lignes de front, à vos troupes. Il importe donc d'avoir un bon système de comptabilité, mais la priorité demeure quand même la priorité.

    Plaçons le montant dans son contexte, soit 7 millions de dollars sur un montant global d'un milliard de dollars. Comparons ce montant à d'autres activités du gouvernement que nous connaissons tous très bien: 350 millions de dollars pour un programme de commandites où il nous a fallu les efforts combinés du Bureau du vérificateur général et d'une commission d'enquête pour découvrir ce qui s'était passé, où était passé cet argent. Nous ne savons toujours pas ce qui est advenu d'un montant de 40 millions de dollars; nous avons des doutes, mais la commission d'enquête Gomery n'a pas pu vraiment découvrir ce qui était arrivé.

    Nous avons dépensé plus d'un milliard de dollars pour un registre des armes à feu, et le taux d'erreurs dépassait 10 p. 100. Lorsqu'on voulait utiliser le système, c'était le problème. Nous avons dépensé quelque 30 millions de dollars pour des programmes informatiques qui ne fonctionnaient pas. Toutes ces choses n'avaient même pas été autorisées par le Parlement.

    Compte tenu de tous ces exemples, je dirais que le problème identifié dans ce dossier n'est pas très grave, en fait les choses se sont améliorées.

    Remettons les pendules à l'heure quand nous parlons de ce montant de 7 millions de dollars. D'aucuns disent que le matériel a simplement disparu, qu'il y a peut-être eu fraude ou quelque chose du genre. Ma lecture du rapport ne m'a pas poussé à conclure cela. Il s'agit d'une erreur au niveau du suivi où on a oublié de mettre les étiquettes appropriées à un envoi quelconque, mais ça ne veut pas dire pour autant que le matériel n'existe pas ou qu'il n'est pas utilisé actuellement par les Forces canadiennes.

    Pouvez-vous nous en dire un peu plus long, général?

    Oui, je peux vous donner une meilleure idée.

    La plus grande partie du matériel dont nous parlons est en fait des pièces de rechange. C'est une des grandes questions, une des questions que la chaîne de commandement voulait mieux saisir, la disponibilité des pièces de rechange dans les BOA.

    Alors essayez de vous imaginer la situation suivante. Mon équipe se rend à une BOA et y séjourne pendant trois ou quatre jours. Nous demandons à la compagnie de nous présenter tous ses véhicules blindés, parce que nous voulons les inspecter pour nous assurer que tout le matériel nécessaire s'y trouve. Chacun de ces VBL, ces véhicules blindés légers, compte 8 000 pièces, et nous devons vérifier si certaines d'entre elles sont présentes. Il nous fallait également vérifier si des grosses plaques blindées étaient également présentes. Nous devons tout vérifier. Alors la compagnie nous présente tous ses véhicules en rang d'oignon, nous commençons à vérifier les plaques et soudain on nous dit « Désolé, nous participons à une opération militaire », et puis tout le monde part.

    Et que s'est-il produit? Eh bien nous avions procédé à la vérification de 75 à 80 p. 100 des véhicules, et nous ne pouvions pas confirmer la présence de toutes les pièces pertinentes dans le reste des véhicules et nous avons donc présenté le rapport sur cette non-vérification de 20 p. 100 du matériel. C'est justement là où le bat blesse.

    J'aimerais faire un autre commentaire. À mon avis si Wal-Mart ou Canadian Tire devait composer avec le taliban, peut-être que leur chaîne d'approvisionnement ne serait pas très efficace non plus, et il se pourrait donc qu'une partie du matériel ne puisse pas être localisée.

    Quand vous faites partie des forces armées et que vous portez l'uniforme vous devez pouvoir rendre compte de votre matériel. Vous savez probablement qu'un sergent ou un adjudant, lorsqu'il fournit tout le matériel pertinent à sa section, à son peloton, doit s'assurer que chaque soldat a ce dont il a besoin pour participer à l'opération militaire car ce matériel pourrait sauver leur vie et leur permettre de réaliser leur mission; ce matériel et la responsabilité associée fait partie de notre culture. C'est pourquoi nous procédons à ces suivis. C'est pourquoi nous faisons certaines choses que ne font pas nos alliés, et c'est pourquoi nous étudions actuellement le système. Cela fait partie de notre culture.

    Nous envoyons ces équipes procéder à ces inspections parce que c'est une responsabilité de commandement. Avant d'être remplacé par un nouveau commandant, nous voulons nous assurer que nous sommes en mesure d'offrir au nouveau commandant une bonne idée de ce qui l'attend. Il est vrai qu'il y a peut-être des lacunes, mais il se pourrait fort bien que ce matériel se trouve ailleurs, nous ne le savons simplement pas. Nous reconnaissons que le système n'est pas parfait, mais nous devons quand même offrir au nouveau commandant un aperçu de la situation.

    Ma dernière question porte sur la situation actuelle. Je sais que nous avons peut-être eu des problèmes par le passé, notre matériel n'était peut-être pas à la hauteur et la chaîne d'approvisionnement n'était pas tout à fait ce qu'elle aurait dû être, mais nous avons vécu une situation difficile qui nous a permis de découvrir les lacunes. Vous savez, les gens parlaient de la décennie des ténèbres. Dans la situation actuelle, général Benjamin, croyez-vous que le gouvernement investit d'importants montants pour s'assurer que l'on achète du matériel plus moderne et pour améliorer la chaîne d'approvisionnement?

    Monsieur le président, je fais partie des Forces canadiennes depuis 32 ans déjà, et je n'avais jamais auparavant vu un tel appui pour les forces armées. Nous avons obtenu une partie du matériel de base qui s'imposait pour la protection de nos troupes de façon si rapide que nous avons pu l'apporter dans le théâtre et s'y adapter. Je n'avais jamais vu ça auparavant. J'ai parlé à beaucoup de gens qui s'occupent de choses comme la logistique, et à chaque fois que je me rends dans le théâtre et que je parle de la situation, ils n'arrivent pas à croire l'appui extraordinaire qu'ils reçoivent. En fait, le matériel est maintenant produit et il leur parvient avant même qu'ils ne sachent qu'il est en route. C'est ce qu'il nous faut si l'on veut que cette mission soit couronnée de succès.

    Merci beaucoup, monsieur.

    Merci beaucoup, monsieur Fitzpatrick.

    Avant de passer au deuxième tour de questions, j'aimerais avoir quelques précisions.

    Tout d'abord, général Benjamin, vous avez employé l'abréviation BOA et tout le monde ne sait pas nécessairement ce que cela représente. Pouvez-vous nous expliquer ce que vous entendez par BOA?

    Monsieur le président, le monde militaire se sert d'abréviations et d'acronymes sans cesse. Une BOA est une base d'opérations avancée. Il s'agit donc d'un site qui est distinct de la base principale à l'aérodrome de Kandahar. Il s'agit d'un emplacement tactique où l'on retrouverait de 50 à 200 soldats. Cette BOA se trouverait dans une zone à quelque 20 à 50 kilomètres du terrain d'aviation principal, à un endroit d'importance tactique où les soldats pourraient participer aux opérations de façon plus efficace, parce qu'ils n'auraient pas à se déplacer dans cette zone tous les jours pour participer aux opérations militaires.

    Je voulais simplement qu'on apporte une précision aux fins du compte rendu pour que tout le monde saisisse bien de quoi on parle.

    Monsieur le vice-chef d'état major, vous deviendrez le nouveau chef d'état major sous peu, et vous vivez une situation très difficile actuellement. Nous désirons certainement vous remercier et vous féliciter d'avoir été nommé à ce poste. Nous vous souhaitons beaucoup de succès.

    Passons maintenant à la chaîne d'approvisionnement. La mission durera encore de trois à trois ans et demi. Les choses changent tous les jours, comme nous le savons; pouvez-vous nous dire si les Forces canadiennes ont une bonne idée du matériel nécessaire, si elles savent si le matériel est disponible, si les pièces de rechange sont également disponibles pour leur permettre de continuer à participer à la mission? Avez-vous une idée du matériel qui est nécessaire? Comment pensez-vous que les choses se dérouleront?

    Comme le général Benjamin l'a dit il y a quelques instants, nous avons noté qu'il existe un appui extraordinaire pour nos soldats, nos marins et nos aviateurs, un appui qui vise à assurer qu'ils disposent de tout ce dont ils ont besoin pour s'acquitter de leurs responsabilités dans cette mission. De plus, par l'entremise du processus de la commission Manley dont le rapport est actuellement à l'étude par le gouvernement, si ce dernier est d'accord, nous assurerons la présence d'un plus grand nombre d'hélicoptères ou d'UAV, ou les deux.

    Nous parlons ici d'un autre type de chaîne d'approvisionnement lorsqu'il s'agit d'hélicoptères et d'UAV; il est donc très important d'en connaître plus sur les taux de consommation de ces machines très perfectionnées; nous devons savoir comment elles fonctionnent sur le théâtre. Nous savons que le matériel dont nous parlons est déjà présent dans le théâtre de guerre et nous pourrons tirer une leçon de l'utilisation qu'en font nos alliés. Nous devons nous assurer que notre chaîne d'approvisionnement fonctionne aussi bien que celle de nos alliés pour que ce matériel supplémentaire soit aussi efficace que possible afin d'aider nos soldats qui sont sur la ligne de front.

    Merci beaucoup.

    Ceci met fin à notre premier tour de questions. Pendant le deuxième tour de questions les intervenants disposeront de cinq minutes. J'exhorte tous les députés à poser de brèves questions et j'encourage les témoins à présenter de brèves réponses dans la mesure du possible.

    Monsieur Wrzesnewskyj, vous disposez de cinq minutes.

    Avant de poser ma première question j'aimerais invoquer à nouveau le Règlement. J'avais demandé une liste du matériel et des pièces de rechange d'une importance critique au succès des opérations militaires en régions car ils permettent de protéger la vie des soldats. Vous avez, à raison d'ailleurs, soulevé la question de la sécurité.

    J'aimerais signaler que toutes nos réunions ne sont pas nécessairement publiques ou même télévisées. Nous pouvons nous réunir à huis clos et recevoir dans ces circonstances des documents qui seraient numérotés et distribués aux députés puis remis à la fin de la réunion au greffier. Cela permettrait de calmer toute crainte à l'égard de la sécurité et la confidentialité de ces documents car le Comité sera responsable du nombre de documents qui auraient été distribués. Nous pourrions ainsi en connaître plus sur les opérations sur le terrain et sur les dangers auxquels sont exposées nos troupes. J'aimerais donc présenter cette demande et signaler que nous pouvons procéder d'une façon qui garantirait la confidentialité de ces documents et, par conséquent, la sécurité de nos troupes.

    Avant de céder la parole au vice-chef d'état-major, j'aimerais vous signaler que je ne comprends pas tout à fait ce dont vous parlez.

    On a parlé à plusieurs reprises de matériel critique dans ce rapport, qu'il s'agisse du matériel nécessaire pour le transport terrestre, ou d'autre matériel que nous n'avons pas utilisé sur le terrain par le passé ou même en fait des pièces de rechange qui ne sont pas aussi accessibles qu'elles pourraient l'être et qui pourraient nous empêcher de mener à bien notre mission.

    J'avais demandé à ce moment-là au général Natynczyk si nous savions quel stock de matériel était trop faible et quelles pièces de rechange étaient nécessaires. S'il a ces renseignements, peut-il les fournir au Comité? Pour ce qui est des questions de sécurité, il existe des moyens qui permettraient de garantir la confidentialité de ces documents.

    Je vais laisser le vice-chef d'état-major répondre, mais je crois qu'on a déjà répondu à la question, et si ce n'était lui c'était sans aucun doute l'administrateur des comptes. Ils ont dit que la situation était en pleine évolution, que s'il y avait une pénurie il y a trois mois ou au moment où le vérificateur a fait son rapport, les choses ont pu changer depuis.

    Mais je voudrais savoir quelle est la situation en ce moment.

    Je vais demander au vice-chef d'état-major de répondre.

    Nous surveillons de très près la confidentialité et la sécurité des données sur l'équipement en dotation. C'est évident puisqu'il en va de la vie de nos soldats. Nous insistons en outre pour que tous les parcs de véhicules — qu'il s'agisse de chars, de véhicules blindés légers, de véhicules de reconnaissance ou de camions — disposent de véhicules de rechange dans le théâtre d'opérations. C'est là notre priorité. Le théâtre d'opérations est notre priorité.

    Nous étudions les stocks de matériel au Canada afin d'assurer que dans le théâtre d'opérations nos troupes auront accès à tout ce dont elles ont besoin pour réussir. En fait, compte tenu de la priorité que nous accordons au secteur, nous nous assurons que les pièces sont toujours disponibles pour que ces véhicules demeurent utilisables. Alors, lorsque nous étudions l'utilité et l'état des véhicules, c'est évidemment toujours un coup d'oeil ponctuel. Lorsque nous participons aux combats et que des véhicules sont endommagés, le défi c'est de pouvoir les remplacer ou les réparer le plus rapidement possible.

    En fait, il y a beaucoup de données que nous pourrions vous fournir. Il ne faut cependant pas oublier qu'il s'agit toujours d'un coup d'oeil ponctuel. Cependant, nous faisons tout ce que nous pouvons pour assurer que dans le théâtre d'opérations nous avons non seulement les véhicules disponibles mais également toutes les pièces de rechange.

    Si vous voulez savoir s'il existe des pénuries critiques ou si nous en prévoyons, je poserais la question au général. Il ne donnera peut-être pas nécessairement la même réponse que moi, mais je pense qu'il dira que nous n'avons pas de pénuries critiques parce que nous gérons notre chaîne d'approvisionnement de façon à assurer qu'il n'y a pas de pénurie. Je demanderai au général de compléter ma réponse.

    C'est justement ce à quoi je voulais en venir un peu plus tôt. J'ai étudie l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. J'essaie de déterminer le matériel qui est nécessaire dans le théâtre d'opérations, j'essaie d'évaluer les besoins, l'endroit où les ressources sont disponibles, et combien il faudra de temps et d'espace pour acheminer ce matériel jusqu'au théâtre d'opérations. Pour chaque capacité, j'assure un suivi. S'il y a un point faible, par exemple si le fabricant ne peut pas fournir une pièce de rechange, je suis au courant de la situation et nous exerçons des pressions sur le fabricant afin d'assurer que nous ne mettons pas en péril la mission. C'est ce que nous mettons sur pied car nous voulons avoir une visibilité totale. Les choses changent tous les jours.

    Dans le théâtre d'opérations, tous les jours on me présentait un rapport sur l'état de chaque parc de véhicules. Je faisais en sorte que ces renseignements soient communiqués à mon patron, le général Gauthier, au Canada. Ce dernier pouvait alors en discuter avec le général Benjamin à tous les jours, abordant ainsi les questions qui méritaient leur attention. Puisque des troupes sur le terrain étaient affectées à cette responsabilité et parce qu'on surveillait de très près l'inventaire dans le théâtre d'opérations, aucune de nos opérations n'a été touchée par une pénurie de pièces de rechange. C'est un aspect important de la situation que la vérificatrice générale a d'ailleurs mentionné dans son rapport; les opérations n'ont jamais été compromises en raison d'une pénurie de pièces de rechange.

    Compte tenu des assurances qu'on vient de m'offrir, je vais retirer ma demande. C'est une très bonne nouvelle.

    On a mentionné à plusieurs reprises les sept millions de dollars. La situation ne m'inquiète pas vraiment parce que nous semblons avoir reçu de bonnes explications; cependant, on a mentionné à plusieurs reprises que nous distribuons et partageons notre matériel avec nos alliés. Je suppose que nos alliés afghans font partie de ce groupe.

    La semaine dernière, le ministre a mis en doute la loyauté de nos alliés afghans. Est-ce que l'on tient un dossier distinct sur le matériel distribué et partagé avec nos alliés afghans? Je pense particulièrement aux armes légères et aux munitions. Avons-nous ces données? Suivons-nous ce qui se passe? Cela est important tout particulièrement lorsque certains mettent en doute la loyauté des troupes afghanes.

    Le Canada a donné beaucoup de matériel aux Afghans et un des éléments les plus importants est le don de fusils C7 aux forces de sécurité afghanes. Nous leur avons donné 2 500 fusils. Nous avons dû mettre sur pied des mesures de contrôle afin d'être en mesure de suivre ces fusils. Ces mesures sont transférées dans le théâtre des opérations par le contingent.

    Nous reconnaissons que l'armée afghane actuelle n'a pas le système de logistique que nous avons au Canada. C'est pourquoi nous travaillons de très près avec l'armée afghane par l'entremise de l'équipe de liaison et de mentorat opérationnel non seulement pour créer la capacité du bataillon logistique, mais également pour assurer que nous pouvons suivre tout le matériel qu'ils utilisent lors des opérations. Ce matériel est suivi de très près. Nous voulons nous assurer que nous savons exactement où se trouve le matériel et dans quelles circonstances il est utilisé.

    Nous avons noté d'énormes progrès au niveau de la capacité et du professionnalisme des forces de sécurité afghanes, à la fois dans l'armée et dans la police. Bon nombre de nos soldats les côtoient, leur assurent des services de formation, d'éducation et de mentorat. La police militaire travaille avec des représentants de la GRC et d'autres intervenants dans le but de rendre professionnelle la police. Ils les côtoient dans les avant-postes. De plus, certains de nos bons soldats sont avec l'armée afghane représentant ainsi un volet de responsabilisation, mais offrant également des guides sur la professionnalisation et le mentorat.

    D'après ce que vous dites, vous ne doutez pas de la loyauté des forces de sécurité afghanes auxquelles vous fournissez du matériel, tout particulièrement des armes légères et des munitions.

    C'est exact.

    Merci.

    Les forces armées ont été félicitées de la qualité de leurs systèmes de stocks, qui ont été utilisés comme modèles par d'autres pays. Cependant, lorsque vous étudiez la situation en Irak, la situation des Américains dans ce pays et la façon dont ces derniers suivent — ou perdent, des milliards et des milliards de dollars de matériel, ce n'est peut-être pas la meilleure comparaison à faire. Pourquoi n'allons-nous pas un petit peu plus loin? La majorité des grandes entreprises qui ont des stocks critiques se servent de périodes d'inventaire de 13 périodes de quatre semaines, plutôt que d'un inventaire fondé sur la durée d'une rotation ou d'une mission. Un inventaire est effectué à toutes les quatre semaines. A-t-on l'intention de changer les choses de sorte que nous n'ayons pas à attendre la fin d'une mission pour apprendre quel est l'état des stocks?

    Ma question comporte un deuxième volet. Apporte-t-on des améliorations? Lorsque nous procédons à des inventaires, nous savons qu'il y a du matériel en Afghanistan et qu'il y a du matériel et des pièces de rechange au Canada. Si nous passons à un système encore plus précis, par exemple, un système de 13 périodes de quatre semaines, y aurait-il coordination dans tout le système?

    Oui. C'est ce qui est bien de n'avoir qu'un seul système d'approvisionnement, et aucun autre pays du monde ne dispose d'un tel système. Notre système de contrôle des stocks au Canada est le même que celui que nous utilisons au théâtre d'opérations, et les deux sont connectés tout au long de la chaîne. Nous n'avons qu'un seul système d'approvisionnement, d'un bout à l'autre de la chaîne. Ainsi, le Canada est mieux en mesure de retracer l'équipement, ce que d'autres pays ne peuvent pas faire.

    Au théâtre d'opérations, nous nous fondons sur le rythme des opérations pour déterminer quand les inventaires sont dressés. Chaque unité fait son propre inventaire, et je fais ensuite une grande vérification ponctuelle au moment de la rotation. Nous apportons les ajustements nécessaires tout au long du processus et nous faisons de notre mieux. C'est un domaine dans lequel nous souhaitons nous améliorer constamment, afin de devenir les meilleurs au monde. À l'heure actuelle, nous ne nous comparons à aucun autre pays. Aux États-Unis, par exemple, il y a quatre ou cinq chaînes d'approvisionnement différentes pour envoyer le matériel en Irak et en Afghanistan. Comment peut-on concilier tout cela? C'est presque impossible.

    Pour renforcer l'argument du général Benjamin, les commandants de pelotons, de compagnies et de bataillons font tous régulièrement des vérifications des stocks. Lorsqu'ils terminent une opération importante et qu'ils retournent à l'une des quatre bases d'opérations, ou à l'aérodrome de Kandahar, ils font un inventaire. Ce sont eux qui sont chargés de s'assurer que les soldats remporteront la bataille à la prochaine mission. Les sous-officiers vérifient l'équipement des soldats. Le général Benjamin fait certains de ses inventaires à l'extérieur de la chaîne de commandement, afin qu'il y ait une vérification indépendante de ce que l'on trouve sur le terrain. Ces vérifications des stocks sont effectuées régulièrement, selon le rythme des opérations.

    Monsieur Williams.

    Merci, monsieur le président.

    Pour commencer, je tiens à féliciter le général Natynczyk de sa promotion au poste de chef d'état major. Je salue également mon bon ami, le général Tim Grant. Avec lui, la mission en Afghanistan est entre bonnes mains. Bienvenue au Parlement.

    Des voix: Bravo!

    M. John Williams: Deux choses me préoccupent: la bonne livraison des marchandises à nos soldats et la réduction de la corruption dans la zone de guerre. Pour moi, ce sont deux sujets extrêmement importants. On constate effectivement que du matériel se perd et que l'inventaire diminue. Mais même dans les magasins de détail, ici au Canada, on trouve les mêmes problèmes. Nous ne sommes pas préoccupés par les sept millions de dollars de stocks, à condition que ce matériel ne se retrouve pas dans les mains de l'ennemi. J'aimerais que vous me rassuriez et que vous me disiez qu'on prend toutes les mesures nécessaires pour que cela ne se produise pas.

    Monsieur le président, c'est tout à fait cela. Notre priorité absolue est de veiller à ce que nos soldats, nos marins et nos aviateurs aient tout l'équipement dont ils ont besoin. Pour nous, le défi est de prévoir la demande. Comment pouvons-nous prévoir leurs besoins avant même qu'ils présentent une demande afin de leur envoyer l'équipement qui leur permettra de gagner la bataille tout en réduisant les risques?

    Comme l'a déjà dit le général Grant, nous n'avons aucun indice d'infiltration à notre base. En fait, d'après les renseignements de sécurité dont nous disposons, rien ne montre que quelqu'un se soit approprié une pièce de notre équipement et l'ait utilisée à de mauvais desseins.

    Toutefois, ce théâtre d'opérations nous pose un énorme problème. Dans toutes sortes de circonstances, il arrive qu'un véhicule roule sur une mine ou heurte un dispositif explosif de circonstance, qu'il explose et que toutes les munitions à son bord explosent également. Il est même arrivé que nous ayons à placer une bombe dans un tel véhicule parce que nous ne sommes pas en mesure de le récupérer et que nous ne voulons pas que de l'équipement délicat se retrouve entre de mauvaises mains. Ces véhicules sont donc détruits.

    Pouvons-nous retrouver chaque radio, chaque grenade et chaque pièce d'équipement dans ces véhicules? Bien sûr que non. Ils peuvent disparaître lorsque le véhicule est détruit. C'est le genre de problèmes que nous avons.

    Bon, très bien.

    Aux paragraphes 2.29 et 2.30, la vérificatrice générale indique qu'il semble être difficile d'assurer le suivi des articles lorsqu'ils arrivent à Kandahar et que c'est à ce moment que l'on peut en perdre la trace. Je suis préoccupé par le vol d'articles, qui pourraient tomber entre des mains ennemies, j'apprécierais donc recevoir vos commentaires à ce sujet, général.

    Le paragraphe 2.48 traite de fournitures médicales, qui sont des articles absolument essentiels sur le front. J'ai remarqué que vous manquez parfois de professionnels de la santé. Est-ce que l'on se penche sur ce problème?

    En matière de...?

    Est-ce que l'on se soucie du personnel médical et des fournitures médicales sur le front?

    Oui, nous nous en occupons. Une des priorités a été l'approvisionnement accéléré de certains articles, et pour ce qui est des services de soutien en santé, nous avons plusieurs conventions d'offres à commandes et un mécanisme d'approvisionnement pour obtenir tous les articles essentiels, et nous avons augmenté le niveau des stocks dans le théâtre pour une durée de 60 à 90 jours afin que nous puissions réagir à tout imprévu, et ce dans toute la chaîne d'approvisionnement.

    Je visite l'unité de rôle trois à tous les six mois, lorsque je me rends dans le théâtre. On y fait un travail extraordinaire, et on y manquait de rien.

    Il me reste deux questions.

    Le paragraphe 2.47 traite des exigences du processus contractuel, qui parfois exige du temps supplémentaire. Est-ce que vous maintenez un inventaire adéquat ici au Canada afin de ne pas être entravé par le processus d'appel d'offres, pour que vous puissiez envoyer les articles déjà achetés et réapprovisionner vos stocks au besoin? Est-ce que vous maîtrisez cette situation?

    C'est la raison d'être des conventions d'offres à commandes dont j'ai parlé plus tôt, monsieur le président.

    Ma dernière question porte sur le paragraphe 2.55. Dans certains cas, nous dépendons de nos alliés sur le terrain, mais ils n'arrivent pas toujours à nous aider. Peut-on s'assurer de répondre à nos propres besoins lorsque nos alliés ne peuvent nous fournir l'aide nécessaire?

    Oui. C'est une situation qui évolue. La Nouvelle-Zélande vient de se joindre à nous et a augmenté le niveau de soutien multinational à l'unité de rôle trois à Kandahar. L'Australie s'intéresse beaucoup à la question, et nous avons déjà l'appui de nos amis néerlandais, entre autres. C'est donc un effort multinational.

    J'aimerais bien que l'on ait plus de soutien, mais les services de soutien médicaux et en santé sont présentement une préoccupation mondiale, et c'est pourquoi nous avons tant de difficultés à supporter et maintenir une telle capacité dans ce théâtre.

    Monsieur le président, je voudrais ajouter que l'hôpital de rôle trois, bien qu'il soit logé dans une grange en contreplaqué, est à la fine pointe de la technologie. De plus, je dirais que cette unité donne aux soldats la confiance nécessaire pour accomplir les missions de combat. Ils savent que s'ils sont blessés, l'hôpital de rôle trois va leur fournir les meilleurs soins médicaux possibles. Dans ce sens, les soldats ont pleinement confiance en la capacité des intervenants multinationaux qui offrent un soutien médical de premier ordre et de classe mondiale à Kandahar.

    Quel est cet hôpital de rôle trois? Pouvez-vous nous en donner une définition?

    N'étant pas moi-même un logisticien professionnel...

    Un hôpital de rôle trois est un hôpital où l'on peut pratiquer des chirurgies. Lorsque nous évacuons nos soldats blessés, c'est là qu'on pratique les premières chirurgies. Ensuite, si leur état est suffisamment stable, on procède à une évacuation sanitaire aérienne vers une installation en Allemagne, où l'équipement est à la fine pointe de la technologie, et c'est là que l'on fait la stabilisation finale avant de rapatrier nos soldats au Canada. C'est un processus qui est très bien rodé.

    Nous obtenons une aide très précieuse des États-Unis, qui sont chargés des évacuations sanitaires aériennes de Kandahar vers l'Allemagne. C'est très impressionnant à voir.

    Merci, monsieur Williams.

    Monsieur Lussier, vous avez cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Depuis le début, on n'a pas beaucoup parlé de véhicules sécuritaires sur le terrain. J'aimerais avoir des renseignements sur les hélicoptères.

    Quel est le programme pour l'équipement d'hélicoptères à Kandahar? Certains délais de livraison vont-ils au-delà de l'année 2012? Espère-t-on avoir prochainement des hélicoptères pour transporter des troupes sur le terrain?

    Monsieur, en ce moment, c'est au gouvernement de décider du processus d'achat des hélicoptères.

    Nous avons fait notre planification. Ce sont le major-général Grant et le major-général Benjamin qui, avec l'OTAN, font la planification et la coordination à l'aéroport de Kandahar, avant la décision gouvernementale.

     Monsieur le président, il est certain qu'en termes de planification, nos gens sont déjà sur le terrain afin d'être prêts à incorporer ces nouvelles capacités potentielles qui non seulement vont oeuvrer pour le Canada, mais aussi pour les forces de l'OTAN dans ce théâtre. Donc, il y a beaucoup de négociations avec les représentants de l'OTAN sur le terrain. Cependant, nous avons besoin de la décision du gouvernement, et dès que le signal sera donné, nous pourrons réagir en conséquence.

    Quelqu'un pourrait-il me brosser un portrait rapide de la situation présente en Afghanistan pour ce qui est du nombre de soldats, d'employés civils et d'employés afghans qui travaillent pour les troupes canadiennes?

    Monsieur le président, je n'ai pas le chiffre exact, mais le nombre total fluctue toujours aux environs de 3 000. On a augmenté le personnel de soutien. Quant aux militaires qui soutiennent la mission, leur nombre est passé de 1 034 à 1 288. Cela comprend toutes les fonctions de soutien, dont le génie, la police militaire, les soins médicaux et autres. On a aussi plusieurs employés civils à contrat en vertu du CANCAP. À l'origine, ce programme n'était pas utilisé...

    Je veux seulement des chiffres.

    Le nombre d'employés en vertu du CANCAP est maintenant de 265, et ce nombre augmentera encore. Ce n'est là qu'une petite partie, car le Canada n'est que l'un des 24 pays présents à Kandahar. Plusieurs contrats multinationaux sont gérés par l'OTAN. L'OTAN a près de 1 300 employés à contrat qui viennent d'un peu partout dans le monde pour soutenir les opérations, l'eau, l'approvisionnement et ainsi de suite. Chaque jour, environ 1 100 Afghans franchissent la guérite afin de soutenir cet effort. C'est un effort colossal pour une base aussi grosse, qui est multinationale et non uniquement canadienne.

    Y a-t-il eu des cas de disparition de marchandises qui ont été vérifiés par les contrôleurs? Des préposés au matériel ont-ils été pris la main dans le sac? Il n'y a eu aucun cas, rapport ou dossier?

    Nous savons que la police militaire mène actuellement une enquête sur la perte d'un pistolet. La paperasse liée à la vérification des pertes de 7 millions de dollars pourrait remplir deux pick-up trucks. C'est ce qu'on devrait passer en revue, si on voulait repérer d'autres cas. Le cas que l'on connaît et qui est sous enquête met en cause un pistolet.

    Les entrepôts comportent 1 400 conteneurs. Sont-ils tous identifiés par leur contenu?

    Non, monsieur le président, pas le contenu, c'est certain.

    Donc, le mot « explosifs » n'apparaît pas sur un conteneur.

    Les explosifs sont gardés dans un entrepôt totalement à part qui est ségrégé, bien entendu.

    Le plan d'action mentionne que 15 indicateurs clés de rendement ont été développés. Quels sont-ils?

    Un des indicateurs est le temps de livraison de l'article. Un autre consiste à demander si les articles se trouvent sur nos tablettes, et sinon, le temps que cela prendrait pour les acquérir. Il y a aussi une série d'indicateurs qui concernent des détails.

    Je parle plutôt d'articles matériels. Y a-t-il des indicateurs quant au nombre de fusils ou de grenades en réserve?

    Les indicateurs fonctionnent par code de priorité, soit 1, 2, 3 et 4. On mesure le nombre d'articles de priorité 1 et combien de temps il faut compter pour les acquérir et les livrer dans le théâtre. Ce processus est nouveau, on ne fait que commencer à le mettre en place. C'est l'un des domaines qu'on veut vraiment améliorer avec le temps.

    Merci, monsieur Lussier.

    Nous allons passer à M. Poilievre, pour cinq minutes.

    Ma questions s'adresse au major général Benjamin.

    J'aimerais comprendre un peu mieux l'importance des appareils de transport stratégique dans la mise en oeuvre de vos plans de chaîne d'approvisionnement. Pouvez-vous nous parler de l'impact qu'ils ont?

    On a beaucoup débattu à savoir si le Canada avait besoin d'une capacité de transport aérien stratégique. J'aimerais que vous nous expliquiez si cela a été un investissement important, ou si vous auriez pu vous en passer.

    Le transport aérien et maritime stratégique est essentiel pour un pays comme le nôtre qui veut réussir dans un pays enclavé comme l'Afghanistan.

    Vous pouvez voler avec Air Canada partout dans le monde. Dans ce cas, il y a des itinéraires prédéterminés. Lorsque nous acheminons du matériel militaire vers un pays comme l'Afghanistan, nous devons survoler un total de 16 pays. Il faut obtenir l'autorisation de vol au-dessus de ces 16 pays, et bien souvent ils nous diront que ça prend un avis de deux semaines, surtout lorsque l'on transporte des systèmes d'armement, des munitions et du matériel de ce type. C'est donc extrêmement complexe. Dans certains cas, vous pourriez suivre un certain trajet, mais un pays pourrait vous refuser l'accès à son espace aérien. C'est un énorme casse-tête. Ça constitue alors un formidable défi d'appuyer nos forces en envoyant des appareils de transport aérien et maritime stratégique dans ce théâtre.

    L'expérience des trois dernières années nous démontre que la façon la plus efficace de procéder c'est, bien sûr, d'établir des plans et de charger l'équipement lourd sur un navire affrété à temps plein. J'ai maintenant ce genre de navire roulier, qui ressemble à un grand traversier et qui nous permet d'acheminer l'équipement plus près du théâtre d'opérations. La dernière étape du voyage pour se rendre dans la région de Kandahar se fait par transport aérien tactique. Nous économisons ainsi des millions et des millions de dollars. Cette façon de faire nous permet bien sûr de rapatrier au Canada de l'équipement non réparable et dont on n'a plus besoin. Cet équipement est apporté par avion à la base de transit qui se situe très près du théâtre et est ensuite chargé sur un navire à destination du Canada. C'est la façon la plus efficace d'assurer l'approvisionnement.

    Comme je l'ai indiqué, cette façon de faire est extrêmement exigeante. Il y a au moins 16 vols stratégiques par mois pour appuyer et soutenir la mission, et à chaque fois on utilise un itinéraire différent pour lequel on doit obtenir une autorisation. Le C-17 a été d'une aide exceptionnelle dans ce processus, et il nous permet une certaine autonomie d'action. Nous l'utilisons. Il fait partie de la chaîne, et il a été un atout formidable pour nous aider à appuyer cette mission et répondre aux autres demandes de l'extérieur. Par exemple, il y a eu le cyclone en Birmanie et le tremblement de terre en Chine, et nous pouvons utiliser notre propre avion stratégique ou le louer à d'autres.

    Même si nous aurons quatre C-17 à pleine capacité opérationnelle, cela ne représente que 40 p. 100 du travail quotidien — seulement 40 p. 100. Nous dépendrons toujours d'autres appareils de transport aérien et maritime stratégique, parce que ça nous permet d'être beaucoup plus souple dans nos déplacements de par le monde. Ce sont donc des équipements complémentaires qui nous permettent d'acquérir l'autonomie dont nous avons besoin.

    Si le Canada pouvait se permettre d'acheter cinq, six, ou même huit C-17, ce serait fantastique, parce que l'on bénéficierait de plus d'autonomie. Mais regardez ce qui se passe aux États-Unis. Ils ont près de 200 C-17. Et bien qu'ils en aient autant, ils dépendent encore énormément d'avions stratégiques de type commercial comme le Antonov IL-76.

    C'est un domaine complexe, et c'est utile d'avoir deux types d'aéronefs, parce que certains pays pourraient refuser à des avions militaires l'accès à leur espace aérien tout en autorisant le survol d'avions de type Antonov. Ça nous permet une très grande souplesse dans nos déplacements un peu partout dans le monde.

    C'est donc dire que d'avoir une certaine capacité de transport aérien stratégique permet une plus grande souplesse pour ce qui est de la planification et de la mise en oeuvre de la chaîne d'approvisionnement. Êtes-vous en train de me dire que même si on ne peut assumer 100 p. 100 de notre transport aérien stratégique avec nos propres avions, il vaut mieux disposer d'une certaine capacité que de faire affaire avec des sous-traitants pour la totalité de nos besoins?

    Il faut vraiment se donner une certaine autonomie. Lorsqu'une crise éclate dans une région donnée — par exemple, le tremblement de terre dont on a été témoin récemment —, tout le monde se retourne vers les Antonov 124 et les IL-76. Tout le monde en veut, et c'est premier arrivé, premier servi. Si vous ne vous tenez pas au courant, vous n'en obtiendrez pas. Cela voudrait dire que si vous vouliez envoyer l'équipe d'intervention en cas de catastrophe et que vous n'aviez pas vos propres moyens de transport aérien stratégique, il se pourrait que vous ne puissiez rien faire. On l'a vu en Birmanie; on était bien préparé pour cette éventualité. Mais beaucoup d'autres pays n'avaient pas accès à leurs propres avions stratégiques ou à des Antonov. C'est donc vraiment essentiel parce que ça vous permet de bénéficier de cette autonomie.

    Je terminerais peut-être avec une brève question d'ordre numérique. Combien y a-t-il de vols de C-17 vers l'Afghanistan par mois?

    À l'heure actuelle, il y a des vols à toutes les deux semaines. Cela est dû au fait que nous n'avons qu'une capacité provisoire. Il reste encore quelques améliorations à apporter...

    Il y a un vol à toutes les deux semaines?

    Oui. Il y en aura bientôt un par semaine, une fois que l'on aura complété la formation du personnel et la mise à niveau de l'aéronef. Mais les forces aériennes en sont capables. Je leur en confie la tâche.

    Très bien.

    Merci, monsieur Poilievre.

    Mgén Benjamin, j'aimerais que vous me clarifiiez un point. Selon ce que j'ai compris de votre témoignage, ce sont les Forces canadiennes qui font tout le travail lié à la chaîne d'approvisionnement canadienne. Lorsque l'on s'informe des pratiques aux États-Unis, on se rend compte qu'une grande partie du travail est accomplie par des entrepreneurs privés, tels que Halliburton. Mais au Canada, tout est fait à l'interne par les Forces canadiennes. Est-ce bien le cas?

    Nous passons des contrats pour le transport aérien et maritime stratégique. Nous avons une entente avec les États-Unis, une ligne de communication intégrée, et nous faisons un grand usage de leurs équipements. Nous avons le CANCAP, qui est aussi un contrat canadien, et qui va de pair avec un contrat du COSM dans ce domaine.

    Donc, le CANCAP fonctionne dans le théâtre.

    Oui, monsieur.

    Une fois que l'équipement et les articles arrivent à Kandahar, sont-ils manutentionnés par les Forces canadiennes ou par des entrepreneurs indépendants qui travaillent pour les Forces canadiennes?

    L'équipement qui arrive dans le théâtre est manutentionné par des Canadiens. Nous prenons possession de notre équipement.

    Mais lorsque les approvisionnements arrivent à Kandahar et sont entreposés, est-ce que tous les articles sont manutentionnés par les Forces canadiennes? Je sais que vous louez des avions stratégiques d'autres entrepreneurs indépendants, mais lorsque les approvisionnements arrivent, est-ce qu'ils sont manutentionnés par les Forces canadiennes ou par des entrepreneurs indépendants?

    Vous savez qu'aux États-Unis, des chaînes d'approvisionnement complètes sont gérées par des entrepreneurs indépendants. Ce n'est pas la façon de faire des Canadiens.

    Nous pourrions vous donner beaucoup de détails sur notre façon de gérer l'aérodrome de Kandahar. Il s'agit d'un aérodrome de l'OTAN. Un entrepreneur s'occupe de la manutention de matériel et fournit ce matériel à notre technicien en approvisionnement qui, à son tour, en prend charge. Vous serez heureux d'apprendre que c'est une entreprise canadienne qui s'est vue attribuer le contrat NAMSA.

    La manutention de l'équipement à l'atterrissage, le contrôle de l'espace aérien, et tout ce genre de choses relèvent de l'OTAN. Mais dès que l'avion atterrit et que nous prenons l'équipement, nous l'apportons à notre enceinte et en prenons charge.

    Merci beaucoup.

    Chers collègues, ceci met fin au deuxième tour.

    Je vais inviter monsieur McRoberts à faire les dernières observations, s'il en a.

    J'aimerais revenir au plan d'action du ministère. Nous croyons que c'est un plan d'action très constructif, qui fait suite aux recommandations que nous avons formulées. Nous attendons avec impatience d'assister à sa mise en oeuvre par le ministère. Je pense que cela aidera à relever la barre.

    Monsieur Fonberg, aviez-vous des dernières observations à faire?

    Je n'ai rien d'autre à dire, monsieur le président, mais je remercie la vérificatrice générale de son rapport et de ses recommandations, et le comité de son temps.

    Le comité doit s'occuper de certaines affaires pendant quelques minutes. Je ne vais pas lever la séance; je vais la suspendre. Mais j'aimerais profiter de cette occasion, au nom du comité, de vous remercier tous d'avoir été là aujourd'hui et de vous être si bien préparés pour la séance.

    Monsieur Natynczyk, au nom du comité, je tiens à vous féliciter. Il s'agit du point culminant d'une carrière militaire remarquable. Nous vous offrons nos meilleurs voeux, merci, et nous vous demandons de transmettre nos pensées et nos remerciements aux nombreuses personnes qui ne sont peut-être pas sous votre commandement à l'heure actuelle, mais qui le seront le 2 juillet. Je crois comprendre que c'est la date de votre assermentation. Félicitations, monsieur.

    Monsieur le président, merci beaucoup, et je le ferai sans faute.

    La séance est suspendue.

    [La séance se poursuit à huis clos.]