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• 1. Historique de la société
• 2. Rendement de l'exploitation et rendement financier
• 3. Financement public et avenir financier

ANNEXE A
Le modèle de la société AMTRAK

AMTRAK a été créée par le Congrès américain en mai 1971 afin de fournir le service ferroviaire voyageur interurbain; c'est la seule compagnie qui fournit ces services dans les 48 États contigus des États-Unis. Aujourd'hui, AMTRAK dessert 40 routes, s'arrête à 516 gares dans 44 États et exploite plus de 200 trains chaque jour sur plus de 24 000 milles de voie, dont elle possède 730 milles. Un seul de ces trains, le Metroliner dans le Corridor Nord-Est, est rentable en ce sens qu'il couvre toutes les dépenses d'exploitation et fait une contribution financière aux frais généraux et aux immobilisations. AMTRAK transporte environ 20 millions de passagers par année et 48 millions d'autres dans des trains de banlieue en vertu d'un contrat qui la lie avec certaines des plus grandes compagnies de transport municipal et régional du pays. Les revenus totaux du chemin de fer se sont élevés à 1,67 milliard de dollars US durant l'exercice 1997, ce qui inclut des revenus de 1,03 milliard tirés des passagers eux-mêmes, des revenus d'exploitation des trains de banlieue et revenus remboursables totalisant 333 millions de dollars US, les autres revenus constituant la différence.

Malgré les chiffres impressionnants par rapport à VIA Rail, AMTRAK a néanmoins enregistré un déficit d'exploitation de 762 millions de dollars US durant l'exercice de 1997. Les actifs de 4,5 milliards de dollars US comprennent plus de 1 500 ponts et viaducs, 16 396 pièces de caténaire (destinées aux trains à propulsion électrique), plus de 300 locomotives et 1 700 voitures. L'âge moyen du matériel roulant est de 18 ans; celui des motrices est de 13 ans, mais il tombera bientôt à 3 ans lorsque les dernières locomotives commandées seront livrées et que les plus vieilles seront retirées.

1. Historique de la société

Jusqu'en 1971, les services ferroviaires voyageurs américains étaient assurés par des compagnies de chemin de fer privées qui répondaient ainsi à leurs obligations de transporteurs publics. Même si cela était réglementé de près par la Commission du commerce inter-États (Interstate Commerce Commission) ainsi que par divers organes des États, les déficits d'exploitation croissants des services voyageurs de ces compagnies de chemin de fer, qu'on estimait dans les centaines de millions de dollars, ont permis à ces dernières d'obtenir l'autorisation d'abandonner le service. Conséquence directe, le train de voyageur est disparu aux États-Unis à un rythme si rapide que la plupart des experts prévoyaient sa disparition pour 1975. En 1970, pour éviter ce sort, le Congrès américain a adopté une loi, la Rail Passenger Service Act, qui demandait au secrétaire des Transports de désigner les routes de train de passager qui seraient retenues.

La nouvelle loi permettait à chaque chemin de fer privé qui aliénait ses services voyageurs intervilles de les transférer volontairement à la nouvelle entreprise, la National Railroad Passenger Corporation ou AMTRAK, à condition de transférer également les fonds et l'équipement correspondant. Tous les transporteurs sauf 4 ont immédiatement répondu à l'offre en 1971 en transférant ce qu'on peut décrire au mieux comme un parc fatigué et vieillissant de locomotives et de voitures coach, en plus de prêter 20 employés à la nouvelle société. En 1976, les quatre compagnies récalcitrantes avaient également transféré leurs actifs à AMTRAK. La loi conférait également une priorité aux trains de passagers sur les trains de marchandises des compagnies privées, ce qui était compensé en fonction du coût marginal, en plus du droit de fournir les services ferroviaires de messagerie et de courrier.

En 1973 et en 1976, d'autres lois ont été adoptées pour donner à AMTRAK le pouvoir d'acquérir son propre réseau ferré - les 621 milles du Corridor du Nord-Est - de la société Penn Central en faillite, plus d'autres segments de voies, des gares, des gares de triage et des installations dans tout le pays. Ces transactions ont fait de facto d'AMTRAK un chemin de fer complet, responsable de l'ordonnance, de la conduite et de l'entretien des trains. En 1982-1989, AMTRAK a finalement complété l'acquisition de ses employés (équipage des trains et des locomotives).

2. Rendement de l'exploitation et rendement financier

La société AMTRAK dispose d'un plan stratégique qui doit la rendre autosuffisante d'ici 2002. En d'autres mots, la compagnie de chemin de fer est en train de mettre en oeuvre un plan faisant en sorte que ses revenus (d'exploitation et autres) couvriront ses dépenses d'exploitation et, ainsi, l'affranchiront des subventions d'exploitation gouvernementales d'ici cette date. AMTRAK dépendrait alors seulement de subventions fédérales pour ses immobilisations. Cette route vers l'autosuffisance implique de diviser la compagnie en trois unités : le Corridor du Nord-Est, la division de l'Ouest et la division intervilles, en plus de reconfigurer ses activités qui offrent le plus grand potentiel d'amélioration de la qualité des services et de réduction des coûts.

Le tableau 1 résume les résultats financiers d'AMTRAK en 1997. Ces résultats sont assez représentatifs de ceux de toute la dernière décennie, à l'exclusion du creux historique de 1994-1995. Ainsi, le déficit d'exploitation de plus de 700 millions de dollars US en 1997 se traduit en rendement d'exploitation (dépenses d'exploitation/revenus d'exploitation) d'environ 1,5, niveau relativement stable depuis 1990. Cependant, la volonté du gouvernement fédéral de financer ces déficits d'exploitation semble s'estomper. De toute évidence, la subvention d'exploitation a diminué à un rythme beaucoup plus rapide que les déficits d'exploitation durant la période1.

Tableau 1
Résultats financiers d'AMTRAK par division - 1997

	Intervilles	NEC	Ouest	Admin.	Total
Revenus Dépenses	515.1 $ 801.1	931.4 $ 1,053.2	204.5 $ 284.1	$22.7 297.3	1,673.7 $ 2,435.7
Perte d'exploitation Subvention d'exploitation fédérale Autres contributions fédérales	(286.0) 22.5 98.1	(121.8) - 83.6	(79.6) - 23.2	(274.6) - 16.6	(762.0) 222.5 221.5
Perte d'exploitation nette Élément hors caisse	(165.4) 90.9	(38.2) 146.0	(56.4) 14.2	(258.0) (3.5)	(318.0) 247.6
Bilan	(74.5 $)	107.8 $	(42.2 $)	(261.5 $)	(70.4 $)

Source : Amtrak, rapport annuel de 1997, p. 32.

3. Financement public et avenir financier

Le gouvernement fédéral aura investi plus de 19 milliards de dollars américains dans AMTRAK en 1997, dont 2,1 milliards de dollars US en 1997 aux termes de la Amtrak Reform and Accountability Act. En outre, la Taxpayer Relief Act de 1997 autorise des subventions d'exploitation et d'équipement de 1998 à 2002. Celles-ci passeront de 1,138 milliard de dollars US à 955 millions de dollars US en 2002, ce qui reflète une réduction progressive des subventions d'exploitation. La Loi comporte aussi d'autres dispositions importantes : l'abrogation de l'obligation pour AMTRAK d'exploiter un réseau de base de transport de voyageurs sous mandat fédéral, l'autorisation pour AMTRAK de négocier des modifications dans la façon dont sont passés certains contrats de services, des réformes importantes concernant le passif et le remplacement du conseil d'administration courant. En outre, la Loi prévoit la création d'un conseil de réforme comptable au Congrès et chargé d'étudier la situation et de recommander des changements en vue d'améliorer les résultats financiers d'AMTRAK. Le conseil doit fournir des rapports trimestriels au Congrès. Si, dans les deux ans qui suivent l'entrée en vigueur de la Loi, le conseil détermine qu'AMTRAK ne pourra pas assumer le financement de ses dépenses d'exploitation de façon autonome en 2002, des démarches seront entreprises immédiatement en vue de la restructuration ou de la liquidation d'AMTRAK.

AMTRAK est en train de réaménager complètement ses activités, ce qui comprend la décentralisation de la société en plusieurs unités commerciales individuelles. On a estimé que cette restructuration permettrait d'améliorer des résultats car elle rapprocherait la prise de décision des opérations. Plus précisément, la réorganisation devrait : 1) responsabiliser davantage les parties concernées vis-à-vis des produits et de la prestation des services, ce qui devrait permettre de relever le niveau des services au client; 2) faciliter la prise des décisions centrées sur les clients, et permettre aux employés de prendre ces décisions au point de contact avec le client; et 3) développer les relations avec les principaux partenaires, comme les gouvernements des États et les administrations locales, les organismes de services d'apport, les compagnies de transport ferroviaire de marchandises et d'autres encore.

En ce qui concerne la réduction des coûts, AMTRAK entend rationaliser encore davantage ses opérations. La compagnie envisage par exemple d'améliorer les procédures de gestion de sa flotte; de plus, reconnaissant que le matériel roulant parqué sur des voies de garage ne produit pas de recettes, elle a adopté un système en continu. Ainsi, par exemple, un train qui arrive à Chicago après un trajet de nuit en provenance de Washington serait normalement garé pendant 24 à 36 heures pour en assurer la maintenance; ce train poursuit maintenant sa route dans l'après-midi en tant que Southwest Chief, le service quotidien d'AMTRAK à destination de Los Angeles. C'est là que la maintenance du train sera effectuée et, le lendemain, il amorcera le voyage de retour à Chicago et Washington. Non seulement ce système est-il plus rentable dans la mesure où il réduit le total des affectations de matériel et offre une plus grande souplesse, mais il permet aussi de réduire le nombre des installations d'entretien en les positionnant à une des gares terminales.

Cependant, comme l'a signalé le General Accounting Office (GAO), AMTRAK aura du mal à atteindre l'autonomie financière sur le plan opérationnel en 2002, à cause du contexte dans lequel cette société fonctionne. AMTRAK dépend fortement des investissements de capitaux pour atteindre son objectif qui consiste à éliminer les subventions d'exploitation fédérales.

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1 Dans les faits, le déficit d'exploitation, excluant les éléments hors caisse comme l'amortissement, a augmenté de 496 millions de dollars US en 1988 à 514 millions en 1997. Cependant, la subvention d'exploitation du gouvernement fédéral et paiement obligatoire a diminué d'un sommet historique de 542 millions en 1995 à 444 millions en 1997, ce qui représente une diminution de 18,1 p. 100 en deux ans seulement, alors que le déficit d'exploitation, excluant les éléments hors caisse comme l'amortissement a diminué de 554 à 514 millions de dollars US, ce qui représente une diminution de 7,2 p. 100.