OGGO Réunion de comité

    Bonjour, mesdames et messieurs.

    Bienvenue à cette réunion du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires. Aujourd'hui, nous allons examiner le Budget principal des dépenses et les Rapports sur les plans et priorités du Bureau du Conseil privé.

    Nous sommes ravis de souhaiter la bienvenue à notre comité à une invitée qui ne comparaît pas très souvent, mais au moins une fois par année, Mme Michelle Doucet, dirigeante principale des finances. Elle est accompagnée de Karen Cahill, adjointe à la dirigeante principale des finances.

    Bienvenue, madame Doucet. Prenez votre temps pour faire votre exposé liminaire. Nous allons ensuite passer aux questions.

    Bonjour, monsieur le président, et bonjour à vous, mesdames et messieurs les membres du comité. Merci de nous avoir invitées à venir vous parler aujourd'hui.

    Le président nous a déjà présentées, Karen et moi. Nous sommes ravies d'être ici avec vous aujourd'hui pour répondre à vos questions sur le Budget principal des dépenses de 2015-2016 du Bureau du Conseil privé ainsi que sur son Rapport sur les plans et les priorités pour le même exercice.

    Le BCP demande un montant de 118,8 millions de dollars dans le Budget principal des dépenses de 2015-2016. Ce montant correspond à une augmentation globale de 26 000 $ par rapport au montant qui a été demandé l'an passé pour le BCP dans le Budget principal des dépenses.

    L'augmentation du Budget principal des dépenses du BCP pour cette année s'explique principalement comme suit.

    Premièrement, il y a une augmentation de 2,1 millions de dollars pour les opérations du Secrétariat canadien du Conseil de coopération Canada-États-Unis en matière de réglementation. L'objectif du Conseil de coopération Canada-États-Unis, ou le CCR, est de mieux harmoniser les deux systèmes de réglementation au profit de l'industrie, des organismes de réglementation et du public, et de stimuler la compétitivité et le commerce en Amérique du Nord. Dans le cadre du Plan d'action initial du CCR, annoncé en décembre 2011, des résultats concrets ont été enregistrés dans des domaines comme l'approbation de produits, l'élaboration conjointe de normes, l'examen de produits et les efforts de conformité et d'application. Ce plan d'action s'est avéré une première étape cruciale dans le renforcement de l'harmonisation des règlements entre le Canada et les États-Unis.

    Le budget de 2014 a réitéré l'engagement du gouvernement envers le CCR pour trois exercices supplémentaires: 2014-2015, 2015-2016 et 2016-2017. L'orientation stratégique pour la prochaine étape de coopération Canada-États-Unis en matière de réglementation est précisée dans le Plan prospectif conjoint du CCR, publié par les deux gouvernements en août 2014. Ce plan répond directement aux priorités des intervenants et comprend des engagements des organismes équivalents du Canada et des États-Unis à mettre en place des plans de travail collaboratifs relativement aux 24 vastes secteurs de travail réglementaire. Le financement supplémentaire permettra au secrétariat canadien du CCR de poursuivre ses efforts de collaboration avec les États-Unis et les partenaires canadiens en vue de réaliser des progrès en matière de coopération réglementaire.

    Deuxièmement, on prévoit une augmentation de 1,2 million de dollars pour la création et pour les opérations du Carrefour central d'innovation du BCP. Afin d'expliquer cet investissement, il est important de comprendre que le contexte dans lequel travaillent les décideurs a changé de façon importante ces dernières années et, pour cette raison, la fonction publique doit tirer profit des occasions qui se présentent pour accroître la rapidité et l'efficacité des capacités d'élaboration de conseils et d'options qu'elle offre.

    L'an dernier, en mai 2014, le greffier du Conseil privé a présenté le rapport Destination 2020, dans lequel sont annoncées plusieurs initiatives destinées à relever ce défi, comme l'engagement à établir un Carrefour central d'innovation au BCP. Ce dernier fournirait aux ministères l'expertise et les conseils dont ils ont besoin pour appliquer les nouvelles approches aux défis complexes en matière de politiques et de programmes. Le carrefour contribuera aussi à mettre à l'essai les innovations efficaces mises en oeuvre dans l'ensemble de la fonction publique, à assurer le suivi à cet égard, à accélérer leur découverte, à les reproduire et à en accroître la portée. Installer le carrefour au sein du BCP assurera l'amplification et la coordination des initiatives efficaces auprès des ministères.

    Troisièmement, on prévoit une augmentation de 0,3 million de dollars qui correspond à la part des augmentations salariales à verser aux employés en 2015-2016, en application des conventions collectives qui ont été ratifiées en 2013-2014.

    Au moment du dépôt du Budget principal des dépenses et du Rapport sur les plans et les priorités, le BCP prévoyait une diminution de 3,4 millions de dollars pour l'élimination graduelle des fonds liés à trois initiatives temporaires: la coordination des informations à l'échelle du gouvernement pour le Plan d'action économique, le Bureau du conseiller spécial en matière de passage de clandestins et de migration illégale dirigé par M. Ward Elcock, qui est le conseiller spécial en la matière auprès du premier ministre, et le Plan d'action Par-delà la frontière. Le premier ministre Harper et le président Obama ont diffusé la déclaration de 2011, qui établit un partenariat à long terme qui facilite la circulation légitime des personnes et des biens entre les deux pays tout en renforçant la sécurité et la compétitivité économique.

    Ces initiatives temporaires sont des initiatives qui se voient accorder des pouvoirs ou du financement pour une période limitée, car elles sont conçues dans un but précis ainsi que pour une durée déterminée. Ces programmes sont revus périodiquement et sont souvent renouvelés pour veiller à ce que leur objectif visé soit atteint.

    À la suite du dépôt de ce budget principal et du Rapport sur les plans et les priorités du BCP, le budget de 2015 a confirmé la disponibilité de fonds pour ces trois initiatives et, en temps voulu, le BCP demandera de faire approuver toutes les autorisations requises pour avoir accès à ces fonds.

    Quatrièmement, il y a une diminution de 0,3 million de dollars pour la mise en oeuvre de plusieurs initiatives pangouvernementales, notamment la continuité du regroupement des services de paye, la mise en oeuvre du nouveau modèle opérationnel de l'École de la fonction publique du Canada, l'élimination des dépenses inutiles liées aux frais de retard et aux frais d'intérêts aux fournisseurs et l'Initiative de renouvellement du Web.

    Cinquièmement, il y a une diminution de 1,3 million de dollars des dépenses votées prévues du BCP, et une augmentation correspondante de 1,3 million de dollars des dépenses législatives, qui s'explique par un virement budgétaire interne du fonds d'exploitation inclus dans les dépenses votées vers les régimes d'avantages sociaux des employés, qui relèvent eux-mêmes des dépenses législatives. Il s'agit d'une mesure visant à mieux harmoniser les niveaux de référence du BCP avec son profil de dépenses actuel. Ce transfert n'aura aucun effet sur les dépenses totales du BCP.

    De plus, les autorisations législatives du BCP seront réduites de 80 300 $. Après le remaniement ministériel de juillet 2013, un changement a été apporté à l'appareil gouvernemental, alors que l'honorable Denis Lebel a été nommé ministre de l'Infrastructure, des Collectivités et des Affaires intergouvernementales et ministre de l'Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec. Le traitement et l'allocation pour automobile ont été transférés au Bureau de l'infrastructure du Canada, si bien que ce poste ne figure plus dans les prévisions législatives du BCP.

     Cela conclut les explications relatives au Budget principal des dépenses de 2015-2016 du BCP.

     Je vais maintenant vous parler du Rapport sur les plans et les priorités du BCP pour l'année financière 2015-2016, afin de vous fournir un aperçu des faits saillants de la planification du BCP.

    D'abord, il est important de souligner que l'unique résultat stratégique du BCP consiste à appuyer et à mettre en oeuvre le programme et les décisions du gouvernement, et à soutenir les institutions et leur fonctionnement. À cet égard, le BCP continuera à jouer un rôle central de coordination et de conseil afin d'aider le gouvernement à atteindre ses objectifs, et ce, conformément à son mandat, en conseillant et en assistant en toute impartialité et avec professionnalisme le premier ministre et le Cabinet. Le BCP compte atteindre ce résultat stratégique en se concentrant sur quatre priorités organisationnelles clés durant l'année.

    La première priorité du BCP est d'appuyer le premier ministre et les ministres du portefeuille dans l'exercice de l'ensemble de leurs responsabilités. Le BCP fournit de manière professionnelle et non partisane des conseils et un soutien au premier ministre et aux ministres du portefeuille en ce qui touche l'ensemble des priorités du gouvernement en matière de politiques, de dispositions législatives et d'administration publique. Cela comprend notamment des conseils portant sur les affaires sociales et économiques, le développement régional, les affaires étrangères, la sécurité nationale, la défense, les nominations faites par le gouverneur en conseil, les relations intergouvernementales et l'environnement.

    La deuxième priorité du BCP consistera à fournir un appui aux délibérations du Cabinet et de ses comités au sujet des initiatives stratégiques clés et à coordonner la planification des politiques à moyen terme. Afin d'atteindre cette priorité tout au long de l'année, le BCP conseillera le Cabinet et les comités du Cabinet sur l'ensemble des stratégies de communication nécessaires pour appuyer les priorités du gouvernement. Il va aussi fournir des orientations et une fonction d'examen critique rigoureuse aux ministères afin de favoriser la présentation en temps opportun de propositions de haute qualité en matière de politiques, de lois et d'administration publique, axées sur les secteurs prioritaires relevés par le gouvernement.

    La troisième priorité du BCP consiste à faciliter la bonne gestion et la responsabilisation du gouvernement. Le BCP fournit des conseils stratégiques sur des initiatives de transformation pangouvernementales, sur le renouvellement de la fonction publique et sur d'autres réformes de gestion majeures qui, ultimement, contribuent à la bonne administration du gouvernement, à l'augmentation de la productivité de la fonction publique et à l'amélioration des services offerts aux Canadiens.

     À cette fin, le BCP appuiera la greffière du Conseil privé et le Conseil sous-ministériel de gestion et du renouvellement de la fonction publique dans la détermination de propositions pangouvernementales visant à aider le gouvernement à concrétiser sa priorité d'en arriver à une efficacité et à une efficience accrues. De plus, le BCP assurera un engagement et une collaboration active avec les ministères concernés et d'autres organismes centraux pour mettre en oeuvre ces propositions.

    Conformément aux importantes initiatives de transformation qui ont lieu dans l'ensemble de la fonction publique, la quatrième et dernière priorité du BCP consiste à renforcer les pratiques de gestion interne du ministère lui-même. Durant l'année, le BCP continuera de mettre en oeuvre et d'appuyer le programme de gestion du rendement des employés du BCP, afin de respecter les exigences de la nouvelle Directive sur la gestion du rendement du Conseil du Trésor et de réaliser un engagement partagé par les gestionnaires et les employés, qui vise à promouvoir une culture de rendement élevé qui appuie les priorités du gouvernement.

    En ce qui a trait à la gestion de l'information, le BCP améliorera la tenue des documents numériques ainsi que les pratiques d'utilisation et d'échange d'informations à l'échelle du BCP et soutiendra aussi de façon continuelle l'application des exigences du cadre stratégique du gouvernement du Canada.

    Le BCP terminera le transfert des services de rémunération du ministère au Centre des services de paye de la fonction publique à Miramichi, au Nouveau-Brunswick, dans le cadre des projets de regroupement des services de paye et de modernisation des systèmes de paye.

    Enfin, le BCP contribuera à la concrétisation des priorités en matière de sécurité et de gestion des urgences par le renforcement des structures de gouvernance et de la culture organisationnelle, qui sont liées à la gestion de la sécurité et des urgences et à la gestion de la continuité des opérations. Il veillera aussi au renforcement de l'expertise du personnel des opérations de la sécurité.

    J'aimerais vous remercier de m'avoir donné l'occasion de vous parler des initiatives prévues dans le Budget principal des dépenses de 2015-2016 du BCP et du Rapport sur les plans et les priorités.

    Nous sommes prêtes à répondre à vos questions.

    Merci, madame Doucet.

    Nous allons passer tout de suite aux questions.

    Pour le NPD, l'opposition officielle, M. Mathieu Ravignat a la parole pour cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    Merci de votre présence, madame Doucet.

    Pour commencer, pouvez-vous nous dire si le premier ministre a augmenté la taille de son bureau, aussi bien son personnel que sa taille, et pouvez-vous me dire pourquoi?

    Merci de la question.

    On fait rapport annuellement du budget du Cabinet du Premier ministre et de ses dépenses liées au personnel dans les Comptes publics, qui sont généralement publiés à l'automne. Je pense que ces dépenses — Karen pourra peut-être vous en fournir les détails — sont restées plutôt stables depuis quatre ans.

    C'est tout à fait juste. Comme Mme Doucet l'a expliqué, les dépenses finales seront publiées dans les Comptes publics à l'automne, mais le budget du Cabinet du Premier ministre n'a pas augmenté depuis l'an dernier.

    Merci.

    Si je comprends bien, dans le cadre du Budget principal des dépenses, les dépenses pour le programme de leadership et d'orientation dans la fonction publique passeront à 3,1 millions de dollars. Je pense que vous l'avez mentionné aussi.

    Je me demande si cette augmentation est liée à Objectif 2020.

    Merci de la question.

    Oui, cette augmentation est liée au plan Objectif 2020. En mai 2014, Wayne Wouters, qui était alors greffier du Conseil privé, a annoncé plusieurs initiatives en réponse au plan Objectif 2020 dans son rapport Destination 2020, qui a été très bien reçu par la nouvelle greffière du Conseil privé, Mme Janice Charette. Une de ces initiatives était la création d'un centre d'innovation au sein du Conseil privé. Dans le cadre du processus budgétaire qui est sujet à l'approbation de la Chambre, au moment du dépôt du Budget supplémentaire des dépenses (C), nous avons reçu l'approbation pour créer ce centre d'innovation au sein du Bureau du Conseil privé. Voilà l'augmentation que vous voyez dans notre Budget principal des dépenses.

    En ce qui concerne le programme de leadership et d'orientation dans la fonction publique, il y aura une augmentation. Je me demande comment s'échelonnera ce financement. Est-ce qu'on parle principalement des programmes de gestion de la formation, ou est-ce qu'on parle des fonctionnaires en général? Est-ce que cet argent servira à embaucher plus de fonctionnaires, ou est-ce seulement pour la formation?

    C'est une excellente question.

    L'augmentation découle principalement des salaires versés aux fonctionnaires qui travaillent au Bureau du Conseil privé. Il s'agit d'un mélange de détachements et d'affectations temporaires, auxquels s'ajoutent quelques postes à temps plein. D'autres coûts seront rajoutés, notamment pour les services professionnels et spéciaux, ainsi que pour quelques déplacements.

    Cet investissement de notre part crée une petite empreinte tout à fait modeste, dans un milieu collaboratif où tout le monde travaille ensemble. Ils ont une petite équipe que nous avons transférée au Bureau du Conseil privé, ce qui augmente le nombre de nos employés, qui sont tous des fonctionnaires.

    D'accord.

    Dans votre Rapport sur les plans et les priorités, vous avez d'abord prévu une réduction des équivalents à temps plein au Bureau du Conseil privé, qui passeraient de 851 à 835. Puis ces chiffres ont changé, allant de 844 à 842. Qu'est-ce qui a motivé ce changement?

    Monsieur le président, je vais demander à Mme Cahill de répondre à cette question.

    En fait, ce changement est dû aux salaires plus élevés du côté du CCR, ainsi qu'au centre d'innovation, en plus d'une réduction du nombre d'employés transférés à Miramichi. Ce sont les principaux facteurs qui expliquent la différence entre notre Budget principal des dépenses et le RPP.

    Votre temps est écoulé, monsieur Ravignat. Je vous remercie.

    Nous passons maintenant du côté des conservateurs, et c'est le vice-président du comité, M. Greg Kerr, qui a la parole.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Je voudrais souhaiter la bienvenue à nos invités de ce matin.

    À la page 2 de votre déclaration sur le Budget principal des dépenses, vous parlez de votre processus de réglementation avec vos partenaires américains notamment. Cette année, votre étude principale a porté sur le processus de réglementation et sur les conseils de normalisation. Je pense que nous sommes aussi perplexes aujourd'hui qu'au début du processus. Je ne m'attends pas à ce que vous nous donniez toutes les réponses, mais je pense que cela cadrerait bien avec les changements, les enjeux commerciaux les plus importants et tout ce qui se passe entre le Canada et les États-Unis. J'ai donc une question à deux volets.

    Tout d'abord, pouvez-vous nous en dire plus sur le travail qui a été effectué dans le cadre de cette autorisation? Deuxièmement, où vous situez-vous dans le processus de normalisation, au sein du conseil, du conseil d'administration, etc.? Et qu'en est-il des principaux efforts de bénévolat qui ont été mis en place pour essayer de stabiliser...? Il semble y avoir des problèmes de communication dans ce domaine. Si vous pouviez nous aider à ce sujet, je vous en serais très reconnaissant.

     Je vous remercie de la question.

    Je serais heureuse d'essayer de vous aider.

    Je vais parler du rôle du BCP et du travail que nous effectuons au CCR, le Conseil de coopération en matière de réglementation.

    Le CCR a été créé en décembre 2011, à la suite d'un accord qui a été signé par le premier ministre et le président américain, le plan d'action Par-delà la frontière. Le CCR a été créé pour mieux harmoniser les systèmes de réglementation des deux pays en vue d'éliminer tout chevauchement inutile. Cet exercice a été possible parce que les deux pays ont des systèmes de réglementation très efficaces qui se basent sur des résultats concordants. Mais depuis, leurs façons de faire ont évolué dans différentes directions, ce qui a créé le problème dont vous avez parlé.

    À l'époque, quand nous élaborions le plan de travail, 29 initiatives ont été créées en misant beaucoup sur l'engagement des intervenants car, comme vous l'avez dit, un tel dialogue contribue au travail qui doit être fait. Le résultat, à mon avis, a dépassé de nombreuses attentes du côté de la productivité et des résultats de ces dialogues.

    Durant la première étape de ce travail, qui s'est échelonnée sur plusieurs années, nous avons eu des initiatives clés comme la création d'un portail commun de demandes électroniques par l'entremise duquel les deux pays peuvent faire des demandes d'approbation pour des produits pharmaceutiques et biologiques auprès de Santé Canada et de son homologue américain, la U.S. Food and Drug Administration. Tout cela a renforcé le système de réglementation canadien et, à mon avis, a aidé l'industrie.

    Un autre exemple positif qui découle de notre initiative était la surveillance réglementaire des Grands Lacs et de la voie maritime du Saint-Laurent, où un projet pilote a été mené dans le cadre duquel 10 inspections pilotes de bateau ont été effectuées pour explorer différentes façons de travailler ensemble. Ces projets pilotes ont permis de voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

    Le nouveau plan d'action mixte, publié en août 2014, stipule que nous sommes prêts à aller de l'avant. Nous sommes prêts à institutionnaliser des plans de travail dans les ministères fédéraux canadiens et leurs homologues américains dans 24 domaines généraux de réglementation. Des fonctionnaires de chaque côté de la frontière devront rendre des comptes sur les progrès qu'ils ont accomplis.

    Ils travaillent sur un nombre de dossiers intéressants, et il est utile de les connaître, à mon avis. Citons notamment le manque d'étiquetage commun pour la peinture. Nous utilisons de la peinture ici au Canada et aux États-Unis, mais nous n'avons pas les mêmes étiquettes et la même réglementation. Sur une période de 15 mois, ces inefficiences coûtent entre 38 millions et 50 millions de dollars. Imaginez ce que l'industrie pourrait faire avec une telle somme.

    Un autre exemple, c'est le rouge à lèvres. À l'heure actuelle, pour fabriquer du rouge à lèvres au Canada ou aux États-Unis, vous avez besoin de trois formulaires et de 600 $ aux États-Unis ou de 1 000 $ au Canada pour faire une demande. Si vous voulez ajouter de la crème solaire à votre rouge à lèvres, avec un facteur FPS, le statut de votre rouge à lèvres ne change pas aux États-Unis mais, au Canada, votre rouge à lèvres devient alors un médicament. Le coût d'une approbation de réglementation pour ce rouge à lèvres doté d'un facteur FPS peut coûter entre 100 000 et 200 000 $. Voilà un exemple du travail que le CCR va effectuer pour aider les ministères de chaque côté de la frontière à faire progresser ces dossiers.

    Monsieur Kerr, votre temps est écoulé.

    Merci beaucoup, madame Doucet.

    Nous allons maintenant passer au NPD, avec M. Tarik Brahmi.

     Merci, monsieur le président.

    Je vois dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2015-2016 que, pour les trois prochaines années, aucune dépense n'est prévue pour les commissions d'enquête. Le budget était d'une dizaine de millions de dollars en 2011-2012 et en 2012-2013, mais aujourd'hui, aucun financement n'est prévu pour les commissions d'enquête.

     Pourriez-vous nous expliquer pourquoi?

    Je vais répondre à cette question. Je vous remercie.

     D'abord, il est important de mentionner que les commissions d'enquête sont établies par le Cabinet. Que ce soit dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2015-2016 ou dans son Budget principal des dépenses, le BCP ne demande pas de fonds pour les commissions d'enquête. La raison est que, si aucune commission d'enquête n'est créée, l'argent qui avait été demandé sera alors considéré comme un surplus non utilisé pour le BCP.

     Lorsqu'on crée une commission d'enquête, l'argent prévu à cette fin fait l'objet d'une affectation spéciale, qui est réservée uniquement aux commissions d'enquête. Si une commission d'enquête doit être établie, les autorités intérimaires peuvent la soutenir. Il faut entre-temps demander du financement du Conseil du Trésor. C'est ce qui explique que le BCP n'ait pas de fonds prévus pour les commissions d'enquête dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2015-2016.

     Dans ce cas, à quoi correspondaient la somme de 13,2 millions de dollars et celle de 11 millions de dollars, de 2010 à 2012?

    C'était pour la Commission d’enquête sur le déclin des populations de saumon rouge du fleuve Fraser.

    D'accord.

    Parlons du Budget principal des dépenses de 2015-2016. Je vois qu'on ne prévoit plus de financement pour le plan d'action Par-delà la frontière. Cela veut-il dire qu'on considère que ce plan d'action est terminé et qu'il n'y aura pas de surveillance ou d'évaluation de ce plan d'action?

    Comme vous le savez probablement, le financement du plan d'action Par-delà la frontière se terminait le 31 mars 2015. Dans le budget de 2015, il y a du financement prévu pour ce programme. Le BCP comparaîtra devant ce comité et se présentera devant le Parlement pour les autorisations nécessaires dans le futur.

    J'ai vu des annonces concernant, entre autres, le précontrôle des biens et la généralisation du précontrôle. Ce n'est donc pas un programme qui est en train de s'arrêter. Il est difficile de comprendre pourquoi on ne provisionne pas d'argent pour ce programme alors qu'on vient de passer une nouvelle étape.

    Vous avez raison, le gouvernement accorde une importance particulière à ce programme. Bien évidemment, l'accord relatif au prédédouanement qui vient juste d'être signé et annoncé est un accord historique pour nos deux pays. Voilà pourquoi le gouvernement, dans son budget de 2015, a indiqué qu'il allait continuer d'accorder les ressources financières nécessaires pour cette initiative temporarisée. Dans mon exposé, j'ai brièvement expliqué ce que signifie l'expression « initiative temporarisée ». C'est une initiative qui, au moment de sa création, est assortie d'une date d'achèvement. Les fonctionnaires évaluent du mieux qu'ils peuvent, lors de la création de l'initiative, combien de temps sera nécessaire avant que le programme atteigne son objectif.

    Pour certaines initiatives dont nous avons parlé aujourd'hui, que ce soit le CCR ou le plan d'action Par-delà la frontière, le travail effectué a donné lieu à de bons résultats et le gouvernement a donc décidé d'investir davantage. Cet argent sera donc disponible au groupe du BCP qui assure la coordination du plan d'action Par-delà la frontière, conjointement avec d'autres ministères du gouvernement du Canada.

    Je vous remercie beaucoup.

    Avez-vous terminé, monsieur Brahmi?

    Parfait, merci beaucoup.

    Nous allons maintenant passer aux conservateurs. Monsieur Chris Warkentin, vous avez la parole pour cinq minutes.

    Merci, monsieur le président.

    M. Kerr, mon collègue, a brièvement parlé de l'étude que nous effectuons sur les normes, et nous nous intéressons grandement au travail qu'effectue le BCP pour réduire les fardeaux imposés à nos entreprises. Des représentants du Conseil canadien des normes nous ont dit qu'ils étaient de plus en plus frustrés avec ce qu'ils considèrent être l'une des plus grandes entraves dans le cadre du processus, soit l'Office des normes générales du Canada.

    Pouvez-vous nous confirmer si, oui ou non, le secrétariat va comparer les structures du Canada avec celles des États-Unis? Si je comprends bien, les organismes de réglementation des normes aux États-Unis sont menés par l'industrie. Ils ont des points communs et travaillent avec des partenaires canadiens et américains. La situation est unique en son genre au Canada, car notre office est entièrement canadien, sans participation des Américains. Pouvez-vous nous dire ce que le secrétariat a fait en ce qui concerne l'office, et s'ils ont opinions à son égard?

    Je ne peux pas répondre directement à votre question, mais je peux vous fournir du contexte qui pourrait vous être utile, si vous me le permettez.

    Comme je l'ai dit, le CCR a entamé ses travaux en décembre 2011, car les deux pays s'entendaient sur de nombreux points et avaient des systèmes de réglementation très avancés. Nous sommes maintenant rendus en mai 2015, et je pense que les employés du BCP vous diraient qu'ils ont tiré des leçons de cet exercice. Ils ont clairement travaillé avec leurs homologues américains, mais ont également travaillé étroitement avec l'industrie dans les deux pays.

    De prime abord, ils ont appris à quel point les relations, la coordination et la planification sont importantes. Vous avez donc pu voir qu'on a souligné ces facteurs dans le premier plan d'action de 2011 et dans le plan d'action annoncé en août dernier. Par la suite, il est important de travailler ensemble pour sélectionner les secteurs prioritaires et adopter une méthodologie globale. Lors de ma dernière comparution, j'ai évoqué 29 groupes de travail. Cette fois-ci, j'évoque 24 domaines de réglementation générale.

Ce n'est pas par hasard.

Ce sont des domaines soigneusement choisis sur lesquels tous veulent travailler car ils pensent que cela changera véritablement la donne. Je vous ai donné quelques domaines éventuels quand j'ai évoqués la peinture et le rouge à lèvres.

    Les intervenants sont clés, ce qui signifie que la transparence est essentielle. Voilà pourquoi vous allez donc souvent voir des mises à jour sur ce qui se passe sur divers sites Internet. Par exemple, les intervenants se sont rencontrés à l'automne, si je ne m'abuse, pour entamer un dialogue. Vous allez toujours pouvoir avoir un compte rendu de ce que nous avons entendu et de ce dont nous avons parlé. Je pense que c'est un exercice utile quand nous nous entretenons avec d'autres intervenants.

    Enfin, l'une des principales choses à retenir quand vous travaillez à changer une structure, c'est qu'il faut avoir un niveau très élevé d'engagement. Voilà pourquoi notre organisme et le CCR relèvent du BCP. Tout cela indique que c'est une priorité du gouvernement. Aux États-Unis, c'est la Maison-Blanche qui s'en charge. On se concentre également sur des enjeux entre les gouvernements qui sont peut-être moins intéressants mais tout aussi importants, comme l'échange de renseignements et les mécanismes de financement. Au bout du compte, comment allons-nous travailler ensemble?

    Le travail continue. Savez-vous quand ils vont publier un rapport ou s'ils auront de l'information sur leurs progrès qu'ils communiqueront avec les Canadiens et les Canadiennes?

    Je n'ai pas ces informations aujourd'hui. Par le passé, il y avait des déclarations au moins deux fois par an. Généralement, il y a un rapport à l'automne, parce qu'il y a une grande réunion où tous les intervenants se rassemblent, et ensuite, il y en a une autre pendant l'été. C'est ce que j'ai compris, et ce sera probablement le cas à l'avenir. Je dirais également que, comme nous l'avons dit pendant nos remarques liminaires, le financement du CCR continuera jusqu'en 2016-2017. Est-ce bien cela, Karen?

    C'est jusqu'en 2017-2018.

    Merci.

    Je regrette, monsieur Warkentin, mais il ne vous reste plus de temps. Vous pourrez peut-être poser vos questions à un prochain tour.

    Ensuite, du Parti libéral, nous allons entendre le vice-président, M. Gerry Byrne.

    Merci, monsieur le président, et merci à tous nos témoins.

    J'aimerais savoir quel est le rôle du Bureau du Conseil privé pour ce qui est de la surveillance des médias, des sondages publics et des annonces gouvernementales.

    Pourriez-vous nous expliquer le rôle du BCP dans ces trois domaines et faire une comparaison avec les récents engagements budgétaires pour le BCP ou ceux en partenariat avec le Conseil du Trésor ou les autres ministères pour ce qui est de ces trois initiatives?

    Je vous remercie de la question.

    Je pense que je peux vous répondre, et je vais tenter de vous fournir une explication concise. Je n'aurai peut-être pas assez de temps pour répondre à toutes vos questions. Je vais donc commencer tout de suite.

    Le rôle du BCP pour ce qui est des annonces gouvernementales, de la recherche sur l'opinion publique et de la surveillance médiatique est énoncé dans la politique des communications, qui est une des politiques du Conseil du Trésor. C'est une politique générale très longue. C'est une politique d'environ 50 pages qui définit les rôles de divers ministères et de diverses agences gouvernementales, et plus particulièrement le rôle du BCP relativement à la publicité du gouvernement du Canada et à la recherche sur l'opinion publique. Le rôle du BCP doit être conforme à cette politique.

    Permettez-moi de vous parler d'un principe fondamental de cette politique, puis je parlerai des publicités gouvernementales plus particulièrement.

    Selon la politique, le gouvernement a le devoir d'informer les Canadiens de ce qu'il fait, de ses priorités et des mesures qu'il prend. Donc, les décisions concernant le fonctionnement des publicités gouvernementales sont prises de la même manière que les décisions concernant les autres priorités du gouvernement. Le processus commence au Cabinet, qui prend une décision concernant les priorités en matière de publicité et fixe les priorités et les niveaux de financement. Les ministères travaillent en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor pour obtenir les approbations nécessaires et pour mettre en oeuvre les activités de publicité. Ensuite, chaque ministère est responsable de mettre en oeuvre ces activités de publicité. Ils ont l'appui du ministère des Travaux publics, qui les aide pour ce qui est des mécanismes de reddition de comptes.

    Par exemple, chaque année, le ministère des Travaux publics publie les sommes dépensées au cours de l'exercice précédent. Travaux publics a également des lignes directrices pour des grands dossiers de publicité et de communication pour veiller à ce qu'on ait un bon rapport qualité-prix. Le ministère a également des critères d'évaluation normalisés. Donc, toutes les campagnes de publicité sont évaluées selon des critères normalisés. Comme vous pouvez le constater, des mécanismes de reddition de comptes habituels concernant les dépenses de fonds publics sont en place.

    Pour ce qui est des dépenses, j'ai un résumé des dépenses des cinq dernières années. Là encore, vous pouvez trouver ces données sur le site web de Travaux publics. En 2009-2010, pendant la récession économique mondiale, la campagne de relance du gouvernement et la pandémie du virus H1N1, pour laquelle on a dû faire beaucoup de publicité — je pense que c'était l'année avec le niveau de dépense le plus élevé —, on a dépensé 136,3 millions de dollars pour la publicité gouvernementale. L'année suivante, en 2010-2011, les dépenses ont baissé à 83,3 millions de dollars. En 2011-2012, les dépenses ont diminué à 78,5 millions de dollars. En 2012-2013, les dépenses étaient de 69 millions de dollars. Le dernier rapport, en 2013-2014, qui a été rendu public en avril, je crois, indique que les dépenses étaient de 75,2 millions de dollars.

    Les renseignements concernant la recherche sur l'opinion publique se trouvent dans un endroit peu évident, à savoir la Bibliothèque et les Archives du Canada. Les renseignements sont disponibles là.

    Enfin, pour ce qui est de la surveillance médiatique au Bureau du Conseil privé, le Bureau du Conseil privé comprend un secrétariat de communications. En vertu de la politique de communications, il appuie le gouvernement dans la mise en oeuvre de ses priorités. Il fournit des conseils sur les communications et assure une coordination. Pour ce faire, il doit surveiller le cycle médiatique 24 heures par jour, 7 jours par semaine.

    Monsieur Byrne, c'était une question simple et une réponse très compliquée. Votre temps est écoulé.

    Merci beaucoup, madame Doucet.

    Merci, monsieur Byrne.

    Ensuite, du Parti conservateur, nous allons entendre Brad Butt; vous avez cinq minutes.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Bienvenue, mesdames. Merci beaucoup d'être venues. C'est la première fois en tant que membre du comité que je vous entends témoigner au sujet du Budget principal des dépenses. Je suis très reconnaissant que vous ayez fait des exposés si exhaustifs.

    J'aimerais revenir au Conseil de coopération en matière de réglementation. Vous avez dit qu'il y a eu une augmentation de 2,1 millions de dollars pour ces opérations. Ces fonds sont prévus pour quoi exactement? Je vous pose la question parce que j'ai rencontré au moins une dizaine de gens d'affaires dans ma circonscription qui aimeraient que ce processus soit beaucoup plus rapide. Ils font venir des produits des États-Unis. Le Canada est un petit marché, donc si on fabrique un produit pour 300 millions de personnes aux États-Unis et qu'on doit ensuite tout changer pour le vendre à 34 millions de personnes au Canada, ce n'est pas viable. Vous avez donné quelques exemples, Michelle, dont celui du rouge à lèvres. Nous savons qu'il s'agit d'un problème. Ces fonds visent-ils à accélérer le processus? Est-ce que c'est notre objectif, ou est-ce que l'argent n'est pas un facteur? Est-ce que c'est simplement une question d'avoir plus de réunions, une meilleure coordination et plus de collaboration entre les secteurs pour pouvoir avoir des normes harmonisées avec celles de l'autre côté de la frontière?

    Je dirais que le financement est maintenu, plutôt qu'augmenter. Le fait que le financement soit maintenu pendant trois ans — parce qu'il s'agit d'un programme temporarisé et que nous avons du financement prévu sur trois ans en vertu du Budget supplémentaire des dépenses (C) — démontre que le travail qui est fait donne des résultats. Maintenant, les intervenants sont impatients à cause du délai, mais je pense que le système est surpris de la productivité du travail qui a été fait.

    Je me souviens du moment où le financement a été annoncé en 2011, et tout le monde parlait du plan d'action Par-delà la frontière parce qu'il renfermait des idées plus attirantes comme « la sécurité des frontières » et la « compétitivité économique », tandis que l'idée d'« harmonisation réglementaire » est moins attirante.

    C'est très satisfaisant de voir que le CCR a fait de bons progrès sur cette initiative. Les ministères du gouvernement du Canada comme Santé Canada et Transports Canada vont avoir des hauts fonctionnaires qui seront obligés, en vertu de leurs évaluations de rendement chaque année, d'exécuter les plans négociés avec les États-Unis. Cela veut dire que nous aurons un engagement fondamental quotidien à ce sujet.

    Je pense que c'est très encourageant. À un moment donné, le programme temporarisé qui appuie le travail du BCP... Nous faisons une coordination avec tous les ministères et nous coordonnons toutes les négociations avec nos homologues américains. À un moment donné, nous allons devenir en quelque sorte une nounou. Les ministères seront rendus tellement bons qu'ils n'auront plus besoin de nous. Ils voudront avoir notre aide, mais ils n'auront plus besoin de nous. Je pense que cette relation entre l'industrie et les besoins sera toujours là. C'est important que cette relation reste robuste, en tout temps.

    Est-ce qu'il y a certains secteurs ou certains ministères qui sont plus motivés à terminer le travail, alors que d'autres restent dans l'inertie? D'après ce que j'entends, j'ai l'impression qu'il y a certains secteurs qui sont plus proactifs et qui arrivent à atteindre cette harmonisation entre les deux pays plus rapidement, alors que d'autres secteurs n'avancent pas du tout.

    Comment peut-on motiver ces secteurs qui traînent les pieds à être plus proactifs? Est-ce que c'est votre rôle au Bureau du Conseil privé d'accélérer ce processus, ou est-ce que c'est plutôt le ministère ou le secteur qui doit le faire?

    Je ne suis pas une experte des secteurs réglementaires, mais j'en connais bien la complexité. Un autre député avait posé une question concernant l'accord de prédédouanement du plan d'action Par-delà la frontière, qui était en quelque sorte lié au Conseil de coopération en matière de réglementation, où les intervenants s'attendent également à ce que des progrès soient réalisés. Il a fallu trois ans pour négocier l'accord de prédédouanement parce que c'était très complexe. Il y avait des questions plus difficiles à gérer, comme les règles qui régissent les agents des douanes des deux côtés de la frontière. Quel devrait être le cadre juridique qui régit le comportement des agents des douanes des deux côtés de la frontière?

    Dans le secteur réglementaire aussi, nous commençons par ce qui est facile — je pense que c'est ce que nous faisons tous lorsque nous commençons un nouveau projet —, et ensuite nous nous attaquons aux questions plus difficiles. Les questions plus difficiles prennent du temps parce qu'elles sont complexes, soit à cause des questions de capacité, de la nature du travail ou de l'évolution de la technologie. Je ne sais pas s'il y a des intervenants qui se traînent les pieds, mais je peux vous dire qu'ils sont actuellement en train de s'attaquer aux questions les plus complexes. Je pense que vous verrez que les ministères du gouvernement gérés par le BCP ont une vraie volonté de réaliser de véritables progrès.

    Merci, monsieur Butt. Vous avez largement dépassé votre temps de parole.

    Merci, madame Doucet.

    Voilà qui conclut la première série de questions. Nous aurons le temps pour trois autres séries d'interventions de cinq minutes. Oui, je pense que nous aurons le temps pour au moins trois autres.

    Alors, monsieur Ravignat, vous avez cinq minutes, s'il vous plaît.

    Pouvez-vous indiquer s'il y a eu ou non une évaluation ou une réévaluation de la publicité gouvernementale au BCP récemment?

    Comme je l'ai décrit dans ma réponse précédente, les décisions concernant la publicité gouvernementale sont prises par le Cabinet, et le Conseil du Trésor ajoute des précisions en matière de gestion. Je ne suis pas en mesure de parler des délibérations du Cabinet, alors je ne peux pas dire s'il a pris des décisions en la matière. Je peux décrire le cycle, comme je l'ai déjà fait, ainsi que la rubrique de la gestion qui l'encadre.

    Peut-être que vous êtes en mesure de me dire si le personnel du BCP a récemment donné ou non des conseils au Cabinet concernant la publicité gouvernementale?

    Malheureusement, monsieur le président, je ne suis pas en mesure de parler des conseils que nous fournissons aux ministres du Bureau du Conseil privé.

    Il existe un document de 149 pages dont le titre d'appel est « fort, fier et libre », si je ne m'abuse. Ce document de 149 pages provient du Conseil du Trésor, à ce que je sache. Il a été très difficile pour nous d'en obtenir un exemplaire. Il avait été envoyé au Cabinet pour fournir des conseils sur l'utilisation éventuelle de ce titre d'appel dans la publicité gouvernementale.

    Est-ce que le bureau du BCP avait un lien avec ce document?

    Permettez-moi de parler un peu du rôle du BCP dans la publicité, parce que je m'inquiète parfois que le rôle du BCP est ambigu lorsque nous disons que nous fournissons des conseils au premier ministre, coordonnons les réunions des comités du Cabinet et appuyons le greffier dans son rôle de chef de la fonction publique. Permettez-moi d'offrir des précisions en ce qui concerne la publicité gouvernementale.

    Le Bureau du Conseil privé joue un rôle central dans la coordination, l'examen et la gestion des communications gouvernementales, conformément à la politique en matière de communications, ce qui englobe la publicité, telle que déterminée par le premier ministre et le Cabinet. Nous sommes responsables d'appuyer et de surveiller la mise en oeuvre des décisions du Cabinet dans l'ensemble du gouvernement.

    Le Cabinet prend les décisions. Nous appuyons la surveillance et la mise en oeuvre de ces décisions, en fournissant aux institutions gouvernementales des conseils et du soutien. Nous approuvons leurs plans de communications et leur gestion, notamment dans le domaine de la publicité. Nous coordonnons et appuyons la planification des communications horizontales ou celles à l'échelle de l'ensemble du gouvernement en désignant les institutions responsables et en leur donnant des responsabilités spéciales.

    J'ai parlé plus tôt des dépenses engagées en 2009 pour la campagne de publicité lors de la pandémie de H1N1. Vous pouvez reconnaître le besoin d'établir une approche pour l'ensemble du gouvernement, et dans le même ordre d'idées, pour la crise de l'Ebola, qui est survenue vers la fin de l'été dernier et s'est prolongée pendant l'automne.

    Voilà un petit résumé du rôle du BCP dans la publicité.

    Je présume donc que vous fournissez des conseils portant sur l'utilité de la publicité auprès de différents ministères et d'agences.

    Comme je l'ai déjà dit, je ne suis pas en mesure d'intervenir à l'égard de la nature exacte des conseils que l'on fournit aux ministres.

    Pas aux ministres; j'ai dit aux ministères ou aux agences.

    Je vous demande pardon?

    Je comprends que vous ne voulez pas parler du Cabinet et des ministres du Cabinet. Mais vous fournissez des conseils aux membres du personnel qui font partie des ministères et des agences.

    Cela s'inscrit dans le cadre de notre rôle qui consiste à offrir de l'appui et à assurer une coordination à l'égard des exigences en matière de communications. Le rôle est établi conformément à la politique de communications.

    Corrigez-moi si j'ai tort, mais si l'ARC décide de promouvoir un crédit d'impôt particulier, vous êtes en mesure de regarder le contenu et de lui fournir des conseils quant à l'utilité de la publicité.

    Lorsque j'ai parlé de la reddition de comptes, j'ai y ai fait référence après la prise de décision du Cabinet et du Conseil du Trésor. Ensuite, il incombe à chaque ministère de la mettre en oeuvre et, évidemment, les dépenses des fonds publics de chaque ministère relèvent du ministre chargé du ministère en question.

    Mais au sujet du contenu, je parle du contenu d'une publicité particulière.

    Je ne suis pas en mesure de parler du contenu d'une publicité particulière.

    Donc, vous ne fournissez pas de conseils aux ministères en ce qui a trait au contenu des publicités?

    Le Bureau du Conseil privé fournit des conseils sur des questions de communications, y compris des questions de publicité, concernant le respect de l'orientation gouvernementale établie, et aussi si la communication est alignée avec ce que font les autres ministères. Donc, par exemple, j'ai parlé de l'Ebola et d'autres questions de santé publique. On veut s'assurer que la main droite sait ce que fait la main gauche lorsque le gouvernement fait des communications pour que les citoyens aient les meilleurs conseils possible et le meilleur appui possible du gouvernement.

    Merci beaucoup. Vous avez épuisé votre temps de parole.

    Passons maintenant à Mme Young pour cinq minutes, s'il vous plaît.

    Merci beaucoup d'être venue et d'avoir parlé de toutes sortes de renseignements très utiles.

    J'aimerais vous poser deux questions. Notre temps est limité. Je m'en excuse.

    D'abord, le commentaire de M. Butt concernant la normalisation des normes m'a beaucoup intriguée, parce que des témoins précédents ont déjà parlé de cette question-là. Est-ce que le Bureau du Conseil privé joue un rôle dans l'accélération du processus parce que, évidemment, il faut accélérer le processus? Comment le Bureau du Conseil privé pourrait-il jouer un rôle dans ce processus? Voilà ma première question.

    Ma deuxième question est tout à fait différente. Je m'intéresse beaucoup à votre carrefour central d'innovation. Je veux que vous parliez librement de vos espoirs et de vos attentes, ou de ce que devraient être les espoirs et les attentes des Canadiens en la matière.

    Merci beaucoup.

     Je vous remercie.

    Par rapport à votre première question, je n'ai pas ces renseignements-là avec moi. Mais si c'est la volonté du comité, je serais ravie de retourner au bureau pour voir s'il y a des renseignements utiles que je pourrais fournir au comité au sujet de la question que vous avez posée.

    Toutefois, j'ai plus de renseignements à vous fournir concernant le carrefour d'innovation — et Karen, vous pouvez intervenir si j'oublie quoi que ce soit. Comme je vous l'ai dit, le contexte politique a beaucoup évolué à cause du cycle des nouvelles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 et l'évolution rapide de la technologie. Par le passé, la politique était la responsabilité d'une ou deux institutions gouvernementales, mais maintenant, il est plutôt facile de devenir expert en politique. J'ai un fils qui aura bientôt 19 ans à la maison, et il me fait part de ses opinions au sujet de la politique régulièrement.

    Moi aussi.

    Oui.

    Pour répondre à cette question, le greffier de la fonction publique s'est engagé à faire une vraie transformation de la manière dont la communauté politique fournit ses conseils et la vitesse à laquelle nous le faisons. Dans l'ensemble du gouvernement, nous voyons que plusieurs carrefours d'innovation sont créés dans des domaines distincts. À Industrie Canada, par exemple, il y a un carrefour d'innovation sur les petites et moyennes entreprises. Nous sommes en train d'en créer un au Bureau du Conseil privé afin de miser sur le fait que nous sommes une agence centrale. Et si nous remarquons des travaux partout dans le gouvernement qui sont très importants et que nous pouvons reproduire, nous contactons le ministère en question et nous disons que l'initiative est bonne et qu'elle devrait être utilisée à l'échelle du gouvernement ou dans d'autres ministères qui s'occupent de réglementation et de sécurité. Donc, c'est la nature centrale du carrefour d'innovation.

    Vous pouvez constater à quel point ce carrefour assure la liaison à cet égard. Il a aussi un rôle de catalyseur. Encore une fois, parce que nous avons une vue d'ensemble au Bureau du Conseil privé, nous pouvons constater les influences variées d'endroits différents. Nous pouvons échanger ces renseignements dans des domaines où il faut faire preuve d'innovation en matière de politique publique. Nous avons beaucoup parlé du besoin d'améliorer l'harmonisation réglementaire. Et bien, le Bureau du Conseil privé pourrait peut-être jouer un rôle de catalyseur à cet égard.

    Ensuite, ce que nous voulons faire, c'est de devenir une ressource pour tous les ministères du gouvernement à cet égard. L'une des choses intéressantes au sujet de cet investissement, c'est qu'il n'est pas très élevé. L'emprunt est très modeste. On l'a harmonisé avec les normes d'aménagement du milieu de travail 2.0, c'est-à-dire « une utilisation appropriée des fonds publics ». Mais n'importe qui dans la fonction publique peut y aller et utiliser les établissements. Donc, c'est vraiment un espace ouvert à tous les fonctionnaires.

    Alors, diriez-vous que, même si le ciel n'est pas en train de nous tomber sur la tête, le monde a beaucoup évolué, et que le gouvernement en poste a été assez flexible et, je dirais, plutôt orienté vers l'avenir? Vous avez parlé des documents tels que « Destination 2020 », le document de travail et d'autres qui établissent les manières dont le Canada — la fonction publique, le gouvernement — traite, collige et met en application les renseignements dans le nouveau monde de la technologie, tel qu'avec le centre des communications maritimes de détresse à Vancouver, afin d'augmenter la disponibilité et l'utilisation des technologies modernes. Dans ce cas-là, le centre a fait la transition d'un système à ligne fixe à un système de téléphone intelligent, qui est bien plus utile et meilleur pour le gouvernement — et, plus tard, à des systèmes qui servent les Canadiens.

    L'un des moteurs du changement que j'ai négligé de mentionner est, bien sûr, la démographie par rapport à la population vieillissante et ce que cela signifie pour les besoins en matière de programmes gouvernementaux et pour la composition de la fonction publique. J'ai parlé du travail au sein de la fonction publique que le greffier précédent a fait pour lancer le projet Destination 2020. Le greffier a dit que nous disposons de cette institution remarquable et que nous utilisons 200 000 personnes pour appuyer notre magnifique pays. Étant donné la démographie et les moteurs de la technologie que vous venez de mentionner, tout est en pleine évolution. Et, d'une certaine manière, nous devons évoluer nous aussi.

    Et voilà pourquoi nous avons investi tant d'énergie dans le projet Destination 2020. C'est une initiative pluriannuelle. Elle cible les technologies. Les technologies sont parfois difficiles parce les attentes de la population sont extrêmement élevées, et la pression pour que nous produisions les résultats escomptés est aussi très élevée.

    Merci, madame Young. Vous avez écoulé votre temps de parole.

    Voilà qui met fin au temps prévu pour le Budget principal des dépenses et le Rapport sur les plans et les priorités du Bureau du Conseil privé.

    Merci de vos explications très détaillées et exhaustives, mesdames Doucet et Cahill. Elles ont été très utiles au comité.

    Nous allons suspendre brièvement la séance pour accueillir nos prochains témoins.

    Bonjour, mesdames et messieurs. Nous allons reprendre notre séance du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires.

     Nous sommes heureux d'accueillir des représentants de l'École de la fonction publique du Canada. Je crois que Mme Danielle May-Cuconato, vice-présidente des Services intégrés et dirigeante principale des finances, dirigera la délégation et fera la déclaration liminaire.

    Madame May-Cuconato, vous aimeriez peut-être présenter vos collègues. La parole est à vous.

    Merci beaucoup.

    Monsieur le président, c'est avec plaisir que je comparais devant le comité avec mes collègues Jean-François Fleury, vice-président des programmes d'apprentissage, et Geofredo Garay, sous-dirigeant principal des finances.

    J'aimerais prendre quelques minutes pour décrire le mandat et les activités de l'École de la fonction publique du Canada.

    L'école est le principal centre d'apprentissage et de formation des fonctionnaires fédéraux. Elle offre une formation bilingue à l'échelle du Canada.

    En 2013-2014, nous avons lancé l'initiative Orientations stratégiques qui consistait à faire un examen approfondi des services d'apprentissage, du rendement et du modèle de gestion de l'école. L'école devait faire cet examen pour s'assurer que ses activités demeurent pertinentes et que celle-ci continue de répondre aux besoins d'apprentissage de la fonction publique en période de grands changements technologiques et de pressions importantes sur les ressources.

    En même temps, la fonction publique a élaboré une vision et un plan pour relever les défis de l'avenir. L'initiative, menée par le greffier du Conseil privé, s'appelle Objectif 2020. C'est dans ce contexte que le gouvernement a adopté un engagement à l'échelle de la fonction publique en matière d'apprentissage. Cet engagement a pour but de faire en sorte que les fonctionnaires reçoivent du soutien pour mieux accomplir leur travail aujourd'hui et acquièrent les compétences et les connaissances nécessaires pour le futur.

    Dans le 22^e rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada, qui a été rendu public la semaine dernière, la greffière souligne l'importance de l'apprentissage, y compris le rôle de l'école. En effet, elle mentionne ceci: « Pour mieux répondre aux besoins en matière d'apprentissage et de formation, l'École de la fonction publique du Canada travaille à renouveler ses programmes et à moderniser la façon dont les cours sont offerts dans le cadre d'une nouvelle approche panorganisationnelle d'apprentissage. »

     L'école est en train de se transformer. Les ministères, les communautés de pratique ainsi que d'autres intervenants collaborent à cette transformation. Nos efforts visent à concevoir des programmes d'apprentissage communs et à les offrir à toutes les organisations fédérales, peu importe leur mandat. Pour les fonctionnaires, cela veut dire un meilleur accès à l'information sur les connaissances, les compétences et les fonctions communes. Quant aux ministères et organismes, ils disposent d'un cadre de gestion des talents et du rendement qui leur permet de se concentrer sur leurs besoins de formation, selon leur mandat.

    À l'échelle de la fonction publique, cette nouvelle approche en matière d'apprentissage favorisera une culture fondée sur l'innovation et un rendement élevé, et renforcera l'importance de l'apprentissage continu.

    Pour soutenir la nouvelle approche, l'école passe d'un modèle de financement axé sur les crédits parlementaires et le recouvrement des coûts à un modèle fondé entièrement sur les crédits. La mise en oeuvre de ce nouveau modèle de gestion et l'exécution complète du nouveau programme de cours commun s'étalera sur trois ans. Nous venons tout juste d'entreprendre la deuxième année de cette transition.

     À présent, j'aimerais présenter au comité les détails de la situation financière de l'école. Les sources de financement actuelles de l'école proviennent des crédits parlementaires, des recettes tirées du recouvrement des coûts...

    Madame May-Cuconato, je suis désolé, mais je dois vous interrompre brièvement, car comme vous pouvez le constater, les cloches sonnent et les lumières clignotent. Il y aura un vote sur une question de privilège à la Chambre.

    Étant donné que nous sommes à une minute de la Chambre, avec le consentement du comité, je suggère de poursuivre la réunion jusqu'à 10 minutes avant la fin des cloches. Si nous avons encore 20 minutes, nous pouvons au moins entendre votre exposé et nous aurons peut-être le temps pour une série de questions de chaque côté.

    Avons-nous le consentement du comité?

    Des voix: D'accord.

    Le président: Très bien.

    Je suis désolé de vous avoir interrompue, madame May-Cuconato.

    Il n'y a pas de problème.

    Je vais essayer de résumer un peu, si possible, afin de donner plus de temps au comité.

    Vous avez 20 minutes.

    Comme je l'ai mentionné, l'école passe d'un modèle de financement mixte à un modèle entièrement financé par des crédits qui n'exige aucune nouvelle somme additionnelle. L'ancien modèle mettait l'accent sur la production de recettes, tandis que le nouveau modèle permet à l'école de se concentrer sur le développement de compétences essentielles pour tous les fonctionnaires. En vertu de ce nouveau modèle, le montant du financement global passera de 41 millions de dollars, selon le Budget principal des dépenses de 2014-2015, pour augmenter graduellement jusqu'à atteindre 80 millions de dollars en 2018-2019. Ce financement proviendra des niveaux de référence des ministères clients, en fonction du nombre d'employés de chacun d'eux. Les ministères compris dans ce nouveau modèle de financement figurent aux annexes l, IV et V de la Loi sur la gestion des finances publiques.

    Pour refléter davantage et plus directement les activités de l'école, nous avons adopté en 2015-2016, une nouvelle architecture d'alignement des programmes qui est plus simple, plus claire et qui correspond mieux à notre nouveau modèle de gestion. L'école vise aussi un nouveau résultat stratégique unique, à savoir que « les fonctionnaires fédéraux ont les connaissances, les habiletés et les compétences communes dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens ».

    En 2015-2016, l'école prévoit dépenser 91 millions de dollars, et elle a demandé une approbation de dépenses de l'ordre de 71 millions de dollars dans le Budget principal des dépenses pour cet exercice. L'école prévoit financer la différence à même les recettes non dépensées et reportées de l'exercice 2014-2015. En vertu du paragraphe 18(2 ) de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada, celle-ci a le pouvoir de reporter à l'exercice financier suivant les recettes qu'elle n'a pas dépensées. Les recettes non dépensées qui sont reportées sont consignées dans les Comptes publics. Les exercices 2014-2015 et 2015-2016 sont les deux premiers exercices d'un plan de transition de trois ans visant le passage de l'ancien modèle au nouveau modèle de financement.

    Les dépenses resteront de l'ordre d'environ 90 millions de dollars jusqu'en 2016-2017 pour permettre l'achèvement des initiatives de transformation, dont la modernisation du programme de cours de l'école, l'amélioration de l'accessibilité pour les apprenants au moyen de solutions technologiques, la modernisation des salles de classe et l'optimisation des locaux, ce qui suppose un investissement dans les normes d'aménagement 2.0 du milieu de travail.

    Lorsque les initiatives de transformation seront terminées, les dépenses de l'école se stabiliseront à environ 80 millions de dollars. Pour illustrer les économies globales que réalisera l'État, mentionnons que l'école a dépensé 85 millions de dollars en 2013-2014, soit le dernier exercice complet visé par l'ancien modèle. Le niveau de dépenses prévu en 2017-2018, soit le premier exercice complet visé par le nouveau modèle, est de 80 millions de dollars. Autrement dit, on réalisera des économies de 5 millions de dollars.

    Durant la transition vers le nouveau modèle, nous tentons de réduire au minimum les répercussions sur les employés nommés pour une période indéterminée. En effet, l'école s'appuie sur les ressources en place au sein de la fonction publique en utilisant une stratégie de dotation axée sur le risque. Cette approche nous permettra d'éviter d'augmenter l'enveloppe salariale des postes permanents. Le montant des dépenses non salariales devrait passer de 21 millions de dollars en 2013-2014 à 25 millions de dollars en 2017-2018. Cette augmentation traduit notre intention d'investir dans le renouvellement et la mise à jour continus du programme de cours, et de nous adapter aux changements technologiques. Le profil de risque et le plan intégré de l'école font tous les deux état du fait que l'école doit s'assurer de disposer de la capacité interne nécessaire pour mener à bien la transition vers le nouveau modèle.

     Pour exécuter ce nouveau programme de cours commun pour tous les fonctionnaires, nous sommes à mettre en place ce que nous appelons un « écosystème d'apprentissage ». Cet écosystème sera accessible en tout temps, en tout lieu et sans frais pour les apprenants.

    Cette collection riche et diversifiée de ressources d'apprentissage est accessible dans un éventail de formats et de modes de prestation. Elle proposera non seulement de la formation officielle offerte par nos formateurs ou au moyen de cours en ligne, mais aussi du soutien au rendement, des outils de travail et des occasions d'apprentissage informel et collaboratif.

    Apprentissage et technologie iront de pair. Dans ce nouvel écosystème, les activités d'apprentissage seront présentées de la façon la plus efficace et la plus efficiente possible. L'apprentissage en personne sera fondé sur l'expérience, tandis que la formation de base, comme la formation sur la délégation de pouvoirs, sera offerte en ligne, ce qui permettra d'assurer un accès rapide et équitable à l'échelle nationale.

    Nous voyons déjà les résultats de la transition vers le nouveau modèle. En 2014-2015, l'école a donné de la formation à plus de 212 000 participants inscrits partout au pays. De ce nombre, presque 169 000 participants ont suivi la formation en ligne. Par rapport à 2013-2014, cela représente une augmentation de 4 % du nombre total d'apprenants et une augmentation de 11 % du nombre de participants en ligne.

    

     Les résultats obtenus récemment en matière de rendement démontrent un leadership et des progrès considérables dans plusieurs domaines. Ils témoignent de stratégies que l'école a mises en place dans le but de renforcer la gestion de ressources humaines, l'approvisionnement, la gestion de l'information, la gouvernance interne et la gestion de projets.

    Nous sommes très fiers des résultats du dernier sondage mené auprès des fonctionnaires fédéraux. Les résultats du sondage confirment que des progrès considérables ont été réalisés dans l'établissement d'un effectif très engagé et très performant.

    En terminant, monsieur le président, j'aimerais mentionner que le domaine de l'apprentissage dans la fonction publique connaît une période excitante. L'école est fière de l'occasion qui lui est offerte de diriger la nouvelle approche en matière d'apprentissage à l'échelle de la fonction publique. La création d'une culture axée sur l'apprentissage et le perfectionnement continus est une étape cruciale pour permettre à tous les employés — les nouveaux employés comme les spécialistes chevronnés — d'acquérir les connaissances et les compétences dont ils ont besoin pour continuer d'offrir d'excellents services à la population canadienne.

    Nous nous ferons un plaisir de répondre à vos questions.

    Merci beaucoup, madame May-Cuconato. Merci d'avoir été aussi rapide.

    Il nous reste un peu de temps. Je dirais que nous disposons d'assez de temps pour accorder un tour d'interventions de cinq minutes aux deux principaux partis. Je suis désolé, monsieur Byrne, mais il ne restera probablement pas suffisamment de temps pour nous rendre au Parti libéral. Je peux vous assurer que ce n'est rien de personnel.

    Pour le Nouveau Parti démocratique, c'est à Mathieu Ravignat. Vous avez cinq minutes, s'il vous plaît, Mathieu.

    Merci, monsieur le président.

    Je remercie les témoins d'être venus.

    En tant qu'ancien fonctionnaire, je peux presque m'emballer pour ce qui est des changements à votre bureau. Dans le passé, si je pense à la commission, je crois que les commentaires que j'entendais le plus souvent concernaient le problème d'accessibilité aux cours et l'utilité des cours. Prenons un moment pour parler de l'utilité.

    Un modèle universel n'est pas forcément la meilleure façon de procéder quand on traite avec un groupe de travailleurs aussi variés que les fonctionnaires. Je me demande ce que vous avez instauré dans le niveau de consultation avec les différents types de fonctionnaires afin de veiller à ce que les nouveaux cours offerts soient vraiment pertinents au travail que les gens font.

    Nous avons un certain nombre de forums de consultation à l'intérieur de la fonction publique. Nous faisons donc exactement ce dont vous parlez.

    Je demanderais à mon collègue Jean-François Fleury de vous en dire plus.

    Je pense que c'est une très bonne question. Nous sommes très fiers d'essayer de rejoindre autant de fonctionnaires que possible avec une approche commune, mais nous reconnaissons aussi les différences opérationnelles entre ceux qui travaillent dans les régions et ceux qui travaillent à Ottawa, ou entre ceux qui travaillent dans un ministère opérationnel et ceux qui travaillent dans un ministère scientifique. À cet apprentissage commun, nous ajoutons des études de cas précis ou des simulations qui mènent à plus de conversations au sujet de ces différences, pour que, par exemple, les gestionnaires de toute la fonction publique, peu importe où ils se trouvent, puissent mieux comprendre la réalité de ceux qui gèrent une opération comparativement à ce qui se fait à Ottawa et ceux qui gèrent un centre d'appels comparativement à ceux qui gèrent un centre scientifique. Nous essayons vraiment d'ajouter cette particularité à la conversation dans le cadre de ces approches d'apprentissage communes.

    En matière d'accessibilité, au moins dans le passé — corrigez-moi si j'ai tort —, il y avait des coûts internes pour envoyer quelqu'un suivre un cours. Certains de ces cours étaient très élevés — on faisait de la sous-traitance —, et souvent les employés avaient de la difficulté à avoir accès aux cours dont ils avaient besoin.

    Comment est-ce que cet examen va accroître l'accessibilité aux cours pour les fonctionnaires?

    Quand nous parlons d'apporter des changements à notre technologie et à nos plateformes, c'est vraiment pour accroître cette souplesse et investir dans un programme qui est accessible en ligne.

    Je ne sais pas, Jean-François, si vous voulez ajouter quelque chose sur l'accessibilité.

    Encore une fois, je pense que c'est une excellente question, puisque c'était l'un des principaux facteurs pour la transformation et le changement à l'école: garantir qu'un fonctionnaire qui travaille dans une région éloignée ait autant accès à l'apprentissage qu'un fonctionnaire à Ottawa. Donc, la technologie dans les diverses plateformes — apprentissage virtuel, vidéos, ainsi qu'apprentissage en ligne — nous permet vraiment d'offrir le maximum au plus grand nombre de gens possible pour assurer un meilleur équilibre dans l'accès à l'apprentissage.

    Pouvez-vous me donner une idée du ratio des cours qui seront ou qui sont conçus à l'interne par rapport aux cours qui seront offerts par des consultants ou des fournisseurs externes et qui sont conçus à l'extérieur de la fonction publique?

    À cet égard, la majorité des cours du programme qui portent sur la gestion des ressources humaines et de la gestion financière, ce que nous appelons les fonctions habilitantes au gouvernement, seront conçus et offerts surtout à l'interne.

    Mais nous voulons nous assurer de faire appel à l'avenir à des experts du secteur privé ainsi qu'à d'éminents universitaires afin qu'ils viennent et nous fassent part de leur perspective sur les pratiques d'avant-garde telles que la gestion allégée, la gestion des processus et la gestion des risques. Nous aurons ainsi un meilleur équilibre entre ceux qui représentent les fonctions habilitantes du gouvernement et les pratiques d'avant-garde non gouvernementales.

    Monsieur Ravignat, je vais devoir vous arrêter là. Merci beaucoup.

    Pour les conservateurs, nous passons à M. Adler, je crois. Vous avez cinq minutes, monsieur Adler.

    Vous avez raison, monsieur le président. Merci beaucoup.

    J'aimerais en savoir plus au sujet de... bien, par exemple, l'Université Carleton a une excellente école d'administration publique. Queen's a une très bonne école, ainsi que l'Université de Victoria, l'Université de Toronto et l'Université York. Si j'étais fonctionnaire, pourquoi est-ce que je n'irais pas là plutôt qu'ici, ou vice versa? Quels sont les avantages d'assister à des cours ici, plutôt que dans un établissement privé comme une université?

    La formation que nous offrons est essentielle et propre à la fonction publique. Nous nous retirons de la formation qui n'est pas propre à la fonction publique. Il y a beaucoup de travail qui se fait maintenant pour préparer notre programme et faire ces examens importants.

    Jean-François, je ne sais pas si vous voulez ajouter quelque chose.

    Je pense que tous les ministères et les administrateurs généraux examinent leurs exigences et leurs besoins en leadership, et s'ils sont plus généraux ou s'il est préférable d'offrir la formation dans une université, ils peuvent choisir cette option.

    À l'avenir, nous voulons créer plus de partenariats avec des universités pour avoir des programmes conjoints, afin de profiter de la richesse universitaire au Canada de même que de l'apprentissage plus expérientiel et pratique de la fonction publique. Il s'agit vraiment d'établir des relations et des partenariats plus solides avec ces groupes.

    D'accord, merci.

    Si j'étais fonctionnaire, est-ce qu'il m'incomberait...? Comment est-ce que je saurais que cela existe? Comment est-ce que je m'inscrirais à un programme? Comment fonctionne le processus? Pouvez-vous me l'expliquer?

    Nous avons un système de gestion de l'apprentissage auquel tous les fonctionnaires ont accès. Ils ont des noms d'utilisateur et des mots de passe. Ils entrent dans le système et cherchent des cours qui correspondent à leurs besoins, et ils s'inscrivent. C'est assez simple. Ils l'incluent aussi dans leur plan d'apprentissage, ainsi que dans leur plan de gestion du rendement avec leur gestionnaire. Le grand avantage est que puisque notre modèle de financement n'est plus le recouvrement des coûts, le coût n'est pas un obstacle.

    C'est un choix, n'est-ce pas? Si je suis un fonctionnaire, je ne suis pas obligé de suivre un de ces cours, n'est-ce pas?

    Les fonctionnaires, selon leur niveau de responsabilité et leur pouvoir de délégation, doivent suivre certaines formations.

    Ah bon? Bien, merci.

    De plus, vous avez mentionné qu'en 2013-2014, on a lancé une initiative relative aux orientations stratégiques. Je me demandais quelles recommandations ont découlé de cette étude.

    Les orientations stratégiques nous ont vraiment aidés à définir l'état actuel des choses. Nous avons étudié les pratiques de pointe en matière d'apprentissage et de développement du leadership dans le monde entier. En Amérique du Nord, nous avons rencontré les meilleures entreprises privées, ainsi que d'autres ministères et d'autres gouvernements, pour vraiment comprendre la tangente que prenait l'apprentissage.

    D'après l'une des principales conclusions de l'étude, les institutions qui gèrent l'apprentissage à partir d'un point central sont plus concurrentielles, ont une culture d'entreprise plus forte, ont moins de roulement de personnel, et leurs employés s'engagent vraiment dans l'organisation. Donc, la tendance vers la centralisation au sein du gouvernement a vraiment été influencée par la tendance au sein des universités d'entreprises et d'un grand nombre de grandes sociétés privées.

    Il y a donc bel et bien eu une coopération entre le secteur privé et le gouvernement.

    Je vais vous dire quelque chose. Prenons un exemple bien simple, comme le renouvellement de son passeport. À une certaine époque, il était très stressant de traiter avec les fonctionnaires dans les bureaux fédéraux, à partir du service à la clientèle jusqu'à l'obtention du service voulu. Mais aujourd'hui, c'est une expérience assez plaisante. Les procédés sont organisés et efficaces. Les préposés sont agréables et le service à la clientèle est vraiment bon.

    Est-ce dû en partie ou en totalité à vous?

    Je ne suis pas certain que je peux m'attribuer le mérite dans le cas que vous mentionnez. Mais d'après moi, la formation influence grandement l'aspect professionnel de la fonction publique; ainsi, les fonctionnaires assurent un meilleur service à la clientèle aux Canadiens, ce qui est notre objectif.

    On le voit vraiment aujourd'hui.

    Merci beaucoup, monsieur le président.

    Monsieur Adler, vous avez fort bien géré votre temps. Cela conclut votre temps de parole de cinq minutes.

    Je tiens à réitérer nos sincères excuses aux témoins car, pour des raisons hors de notre contrôle, nous avons dû abréger votre déclaration. Mais soyez rassurés, vous nous avez fourni de l'information très utile et permis d'en savoir plus sur l'École de la fonction publique du Canada.

    Je tiens à vous remercier encore une fois madame May-Cuconato, monsieur Jean-François Fleury et monsieur Geofredo Garay.

    La séance est levée.