PACC Rapport du Comité
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Le présent document a pour objet de présenter la réponse du gouvernement au rapport du Comité permanent des comptes publics sur les services offerts par la Gendarmerie royale du Canada (GRC) aux responsables de l'application de la loi. Il répond directement aux principales préoccupations soulevées par le Comité permanent et indique comment la GRC donne suite aux questions soulignées par le vérificateur général en avril 2000. En plus de répondre aux questions précises, la première partie de ce rapport examine comment la GRC s'y prend pour relever les défis établis par le Comité permanent et le vérificateur général.
Le 30 mai 2000, le sous-commissaire aux Services nationaux de police et à l'Infrastructure technique a comparu devant le Comité permanent des comptes publics pour discuter de la manière dont la GRC entendait donner suite aux observations soulevées dans le rapport du vérificateur général intitulé Gendarmerie Royale du Canada – Les services offerts aux responsables de l’application de la loi. La GRC a réitéré sa ferme volonté de répondre aux questions soulevées dans le rapport du vérificateur général. Le Comité permanent a reconnu que, dans le cadre des Services nationaux de police, la GRC fournit des services de qualité et les efforts de celle-ci en vue de mettre en œuvre les changements.
À la suite de la comparution de la GRC, le Comité permanent des comptes publics a présenté un procès-verbal le 5 octobre 2000. Huit recommandations conformes à celles du vérificateur général ont été formulées :
élaborer une stratégie afin de rationaliser les installations de laboratoire judiciaire;
élaborer des indicateurs et des normes de rendement pour les laboratoires;
regrouper les services offerts par les laboratoires;
réattribuer les ressources aux secteurs, comme l’analyse de l’ADN, où le besoin est le plus urgent;
présenter de l’information sur la gestion financière et le rendement;
surveiller la disponibilité du système du Centre d’information de la police canadienne et en faire rapport au Parlement;
examiner les projets visant à moderniser le système du CIPC;
établir un plan d’action détaillé portant sur les préoccupations soulevées dans le rapport du vérificateur général.
La GRC a accepté les recommandations et les observations contenues dans le rapport du Comité permanent sur les comptes publics. Les initiatives décrites dans la présente font suite aux recommandations figurant dans les rapports du vérificateur général et du Comité permanent. Elles appuient également le secteur d'activité des Services nationaux de police en mettant l'accent sur l'obligation de rendre compte, la gestion de questions stratégiques, la mesure du rendement et l'engagement de travailler en collaboration avec les partenaires, tant au sein de la GRC qu'à l'extérieur de l'organisme.
Le présent document est conforme au cadre stratégique que la GRC a élaboré au cours de la dernière année et qui fournit le contexte de ses efforts de planification stratégique à long terme. Ce cadre a été adopté par la GRC afin d’établir l’orientation globale de l’organisation à moyen et à long terme. Il sera reflété dans les rapports de gestion de la GRC, dont le Rapport sur les plans et les priorités de l’organisation (RPP), ainsi que dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR).
Les priorités stratégiques de la GRC comprennent :
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Le crime organisé – Il représente la pire menace pour les institutions, la société, l'économie et la qualité de vie des Canadiens;
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La jeunesse – L’avenir du Canada repose sur ce groupe, tout comme le crime potentiel;
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La justice alternative – Elle constitue un moyen de trouver des solutions qui diminuent la récidive, elle sert à la victime et au délinquant et elle réduit la pression sur un régime de justice pénale déjà surchargé;
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Les services policiers internationaux – Promouvoir la paix et la stabilité et améliorer la sécurité humaine dans les pays déchirés par la guerre civile et les conflits ethniques;
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Les services policiers intégrés – Intégration des services policiers au Canada et à l’étranger pour diriger la coordination, la facilitation et l’intégration des services de police et des autres activités d’application de la loi, ainsi que pour mettre les outils et les techniques de la collectivité policière au service des principales priorités en matière de répression criminelle. À l’échelon international, il s’agit de jouer le rôle de chef de file dans la gestion des questions relatives au crime international.
L’atteinte de ces priorités et objectifs stratégiques dépend toujours d’une amélioration et d’une meilleure exécution des fonctions primordiales, c’est-à-dire la prévention, l’éducation, le renseignement, l’enquête, l’application de la loi et la protection. Ces fonctions constituent la base sur laquelle repose la prestation des services au moyen desquels la GRC peut répondre aux besoins de ses clients, des intéressés et du grand public canadien.
Secteur d'activité des Services nationaux de police
À l’appui de la priorité du gouvernement fédéral visant à améliorer la qualité de vie au Canada, la GRC est résolue à faire face aux menaces à la sécurité publique. Les Services nationaux de police (SNP) jouent donc un rôle fondamental dans le soutien d’un effort de répression de la criminalité intégré afin de garantir l'efficacité du régime de justice pénale qui protège et qui maintient les droits des Canadiens et qui préserve leur sécurité.
Les SNP ont été établis en tant que secteur d’activité de la GRC le 1er avril 2000. Les composantes des SNP procurent toutefois des services de soutien aux organismes de police canadiens depuis bon nombre d'années, dans certains cas depuis le début du xixe siècle. Leur évolution a connu un essor considérable à la suite d’une conférence fédérale-provinciale sur le crime organisé, tenue en 1966. Les SNP ont été étendus et le Collège canadien de police (CCP) a été créé à la suite de cette conférence.
Les participants à la conférence de 1966 étaient d’avis que les outils d’enquête et les renseignements communs devaient être mis à la disposition de toute la collectivité policière afin qu’elle puisse mieux combattre le crime organisé et offrir un niveau de service de base à toutes les collectivités canadiennes. Entretenir cette vision dans un environnement qui change continuellement devient de plus en plus difficile, et notre succès dépend de notre capacité d’offrir une intervention efficace et opportune à nos clients, qui s’attendent à une capacité de soutien accrue, ainsi qu’à des capacités et des compétences améliorées au chapitre de la prestation des services.
La création d’un secteur d’activité sous l’égide des SNP n’est pas nécessairement une idée nouvelle. Ce qui est nouveau, toutefois, c’est notre façon de travailler, c’est-à-dire mettre l’accent sur l'obligation de rendre compte, la gestion des questions stratégiques, l'élaboration d’indicateurs de rendement concrets et l'engagement de travailler dans une structure horizontale avec nos partenaires à tous les niveaux, à l’interne comme à l’externe.
Tel que souligné dans sa déclaration de mission et de mandat, le secteur d’activité existe afin de procurer aux Canadiens du matériel d’enquête et d’information d’avant-garde pour la répression de la criminalité, en particulier grâce à la prestation de services de soutien à la collectivité de la justice pénale au sens large. À cette fin, le programme des SNP soutient la collectivité de la justice pénale par l’acquisition, l’analyse, la dissémination et l’entreposage de données, de connaissances et de renseignements en matière de répression criminelle, ainsi que par la prestation de technologies adaptées aux services de police. De plus, les SNP dirigent le soutien et l’intégration des activités de maintien de l’ordre et d’application de la loi à l’échelle nationale par la prestation de ces services. Dans les faits, les SNP constituent le squelette de toutes les opérations policières, dont le succès dépend de l’excellence des services fournis.
Par l’intermédiaire de chacun de ses secteurs de service, les programmes gérés et fournis par ce secteur d’activité contribuent de façon importante aux priorités plus générales de la GRC et du gouvernement fédéral, particulièrement celles qui sont énoncées dans le document Vivre en sécurité dans nos collectivités et celles du Solliciteur général en rapport avec la sécurité publique. De plus, en contribuant au maintien d’une société sécuritaire, les activités des SNP jouent un rôle important dans le maintien de la qualité de vie dont jouissent la plupart des Canadiens. Le dialogue continu avec les autorités et les partenaires provinciaux garantit aussi le règlement des questions ayant trait à la justice pénale, ce qui peut avoir une incidence sur d’autres domaines de la politique sociale telle que définie dans l’Entente-cadre pour l’union sociale (ECUS).
Les Services nationaux de police soutiennent les responsables de l'application de la loi et les aident à contribuer à la sécurité publique au moyen de données, de connaissances et d'outils techniques. En tant que secteur de responsabilité nouvellement regroupé, les SNP voient à ce que les besoins des clients soient satisfaits grâce à la prestation de services de police et comprennent les éléments suivants : le Service des laboratoires judiciaires, le Service canadien de renseignements criminels, le Collège canadien de police, les Services d'information et d’identité judiciaires, le Bureau du dirigeant principal de l’information et le Programme des opérations techniques.
Le Service des laboratoires judiciaires (SLJ) effectue des analyses scientifiques d’éléments de preuve provenant de lieux de crime, présente la médico-légale devant les tribunaux et fait de la recherche-développement sur de nouvelles techniques criminalistiques avancées telles que l’analyse de l’ADN.
Le Service canadien de renseignements criminels (SCRC) met l’accent sur l'échange de renseignements criminels et favorise la collaboration entre tous les organismes de police. Neuf bureaux provinciaux recueillent, analysent et diffusent des renseignements criminels à l’appui des enquêtes criminelles.
Le Collège canadien de police (CCP) offre des cours d'éducation et de formation avancées et spécialisées aux professionnels policiers canadiens et étrangers. Il détermine les besoins nouveaux et changeants des spécialistes en matière de services de police et élabore des normes d’éducation et de formation pertinentes, des cours, du matériel didactique, des critères d’agrément et des méthodes d’évaluation.
Les Services d’information et d’identité judiciaires (SIIJ) contribuent à la prestation de services par un système national d’échange d’informations avec les organismes de police canadiens sur des questions telles que les antécédents criminels, les empreintes digitales, l’imagerie judiciaire, l’enregistrement d’armes à feu et les enfants disparus.
Le Dirigeant principal de l’information (DPI) dirige la gestion de l’information par la sélection et l’application judicieuses de ressources, de pratiques et de technologies afin de soutenir la GRC dans le maintien de la paix, l’application de la loi et la prestation d’un service de qualité en collaboration avec les collectivités qu’elle dessert. Il est aussi responsable du Projet de renouvellement du Centre d'information de la police canadienne.
Le programme des Opérations techniques supervise le développement et le soutien techniques pour les activités d'infiltration autorisées par la loi.
Réaffectation du financement pour 1999-2000
La réaffectation du financement interne pour les diverses composantes des SNP en 1999‑2000 a confirmé la nécessité de maintenir ces services essentiels afin de poursuivre la vision établie il y a environ trente-cinq ans. Des fonds ont été affectés aux composantes suivantes :
le Service canadien de renseignements criminels (SCRC) : 963 000 $ (alloués par la Direction des services fédéraux de la GRC);
les Opérations techniques : 600 000 $ (alloués par la Direction des services fédéraux de la GRC);
le Bureau du dirigeant principal de l’information : 15 millions de dollars alloués au programme de radiocommunications pour 2000-2001 et après; de plus, des sommes de 15 millions de dollars, de 50 millions de dollars et de 80 millions de dollars sont allouées au programme de gestion et de technologies de l’information pour les exercices 2001‑2002, 2002-2003, 2003-2004, le dernier montant s’appliquant aux années postérieures à 2004.
Actuellement, le programme des SNP fournit un soutien opérationnel vital au système de justice pénale, comprenant au-delà de 500 services de police et organismes gouvernementaux, ainsi que des organismes de police internationaux sélectionnés (environ 70 % des services sont fournis à des organismes autres que la GRC). Au sein de la GRC, le programme des SNP constitue un élément crucial de l’effort coordonné de l’organisation visant non seulement à promouvoir la sécurité publique, mais aussi à intensifier la lutte contre le crime organisé. On s’attend à ce que l’orientation stratégique des SNP facilite l’atteinte de ces objectifs par la prestation de services de soutien d’avant-garde aux organismes canadiens d’application de la loi et de justice pénale.
Soutenue par des modifications législatives et par du financement public, la Banque de données génétiques établie en juin 2000 constitue l’ajout le plus récent et le plus important aux services fournis par le secteur d’activité. Cela reflète le mandat double des SNP tel qu’articulé dans l’entente faisant suite à la conférence fédérale-provinciale de 1966 sur le crime organisé : (1) fournir le matériel d’enquête et l’information nécessaires afin de combattre le crime organisé; (2) garantir un niveau uniforme de services de police dans tout le pays.
Incitation au changement
Le programme des SNP a évolué avec le temps et a fait l’objet de nombreux examens internes et externes. L’Examen des programmes a permis de déterminer que tous les programmes de la GRC constituaient des fonctions centrales et essentielles, y compris les SNP. L’Examen des SNP de 1997, mené en collaboration avec le Secrétariat du Solliciteur général, a été complété par l’initiative d’harmonisation interne de la GRC, qui a permis d’évaluer d’un œil critique tous les secteurs de la GRC, y compris plusieurs composantes des SNP. À la même époque, Pricewaterhouse Coopers (PwC) a effectué une étude pour déterminer comment les ressources de la GRC pourraient être utilisées d’une façon plus efficace et si des ressources supplémentaires étaient nécessaires.
Si tous ces examens ont confirmé le caractère essentiel des SNP, ils ont aussi démontré la nécessité d’établir un nouveau modèle de secteur d’activité ainsi que de trouver des moyens innovateurs d’assurer la prestation efficace des services des SNP. L’établissement des SNP comme modèle de secteur d’activité et la création d’une équipe de projets spéciaux afin de superviser la mise en place de ces recommandations constituent des exemples de l’engagement de l’organisation à investir dans ces programmes. Ces mesures cadrent également avec le renouvellement organisationnel et culturel de la GRC et avec ses efforts soutenus pour réduire les coûts, accroître l’efficience de la gestion, démontrer l’optimisation de ses ressources et faire preuve de transparence.
Répercussions stratégiques sur les SNP
Le caractère transnational et toujours plus complexe de l’activité criminelle, particulièrement dans le secteur du crime organisé, nécessitera des interventions policières plus importantes et plus sophistiquées. Les stratégies suivantes, qui visent à assurer la capacité de la police de s’adapter à ces pressions et d’y réagir efficacement, impliqueront obligatoirement des efforts individuels et collectifs de la part des secteurs de service des SNP :
l’élaboration d’innovations technologiques et d’outils d’enquête (Services d'information et d'identité judiciaires, SIIJ, Service des laboratoires judiciaires, SLJ, Bureau du dirigeant principal de l'information, BDPI, et programme des Opérations techniques, OT) afin de fournir un équipement d’avant-garde pour les enquêtes sur les activités criminelles ainsi que pour le repérage et le traitement de la preuve criminelle;
la mise au point de systèmes de renseignements et d’informations appropriés (BDPI) afin d’intégrer la gestion et l’échange des renseignements en matière de justice pénale;
la promotion de partenariats afin de collaborer étroitement et d’échanger des renseignements criminels (SCRC) avec les organismes d’application de la loi canadiens et étrangers dans le but de mieux faire face aux activités criminelles sophistiquées, particulièrement dans le secteur du crime organisé;
la promotion d’alliances et de partenariats stratégiques (SNP) afin de faire progresser les capacités d’enquête dans des secteurs tels que le crime technologique et dans Internet;
l’élaboration d’initiatives de formation améliorées (Service canadien de renseignements criminels, SCRC, Collège canadien de police, CCP, programme des Opérations techniques, OT, et Service des laboratoires judiciaires, SLJ) afin de fournir aux corps policiers des compétences et des techniques d’enquête avancées pour qu’ils puissent réprimer avec succès les activités criminelles sophistiquées;
le besoin de faire preuve d’une plus grande souplesse aux chapitres du recrutement, de la dotation, de la rémunération, des avantages sociaux, du maintien en poste et du perfectionnement professionnel, et de convertir en postes civils les postes où il n’est pas nécessaire d’avoir un policier.
Vision stratégique des SNP
La vision à long terme concernant les SNP repose sur l’héritage de la vision de 1966 et soutient le but de l’organisation de faire progresser les engagements du gouvernement fédéral concernant la sécurité publique par la prestation continue de service aux clients. Par un programme intégré et revigoré, le secteur d’activité des SNP soutient la collectivité policière avec des données, des connaissances et des outils techniques afin de contribuer à la sécurité publique. Cet idéal de prestation de services souligne en fait toutes les initiatives qui sont menées, non seulement au sein des secteurs d’activité individuels, mais aussi dans l’ensemble des secteurs d’activité.
Le défi immédiat du secteur d’activité consiste à démontrer que son utilisation actuelle et projetée des ressources existantes constitue la façon la plus productive de remplir ses fonctions. À cet égard, la réaction du secteur d’activité aux recommandations du rapport du vérificateur général aide à démontrer que l’utilisation prudente et efficace des ressources est la première condition à remplir pour optimiser les investissements actuels.
Planification stratégique au sein des SNP
Cinq stratégies horizontales ont été adoptées par les directeurs au sein du programme des SNP en juin 2000, représentant la planification stratégique à long terme qui va au delà des exigences du vérificateur général, mais qui incorpore la nécessité d’améliorer la communication de l’information au Parlement. Les stratégies en question sont : la gestion axée sur les résultats, la gestion axée sur les changements organisationnels et l’efficacité, l’établissement de réseaux et de partenariats, l’avancement des questions horizontales et du travail en équipe, et le recours à la technologie. Chacune de ces stratégies renforce le rôle crucial du secteur d’activité au sein du cadre stratégique de la GRC et assure l’exécution de son mandat de protéger les Canadiens ainsi que leur foyer et leur collectivité.
La gestion axée sur les résultats - Avec la participation de clients et de parties intéressées, les SNP travaillent à définir les résultats attendus et à réviser les indicateurs de rendement. Des ressources sont en voie d’être allouées pour atteindre ce but. Cette efficacité accrue va garantir que le secteur d’activité est plus apte à gérer et à équilibrer les ressources, à améliorer la prestation de services aux clients ainsi qu’à améliorer son habileté à communiquer ses succès de manière efficace. En harmonisant les affaires ministérielles et les buts du secteur d’activité, l’allocation des ressources est ciblée et elle est souple, conduisant à un système de justice pénale plus efficace.
La gestion axée sur le changement et l'efficacité organisationnelle - Les pressions engendrées par un environnement en constante évolution influent sur les méthodes employées par la collectivité policière pour répondre aux préoccupations et, par conséquent, sur l’orientation des SNP. En réaction, les organismes d’application de la loi exigent une capacité de soutien accrue, ainsi que des capacités et des compétences améliorées en matière de prestation de services. Le défi des SNP, à l'intérieur de leurs ressources limitées, consiste à fournir des services de soutien d’avant-garde à la collectivité de la justice pénale. À plus long terme, la capacité d’obtenir un consensus sur la nécessité d’établir une stratégie d’investissement pour faire des SNP un modèle d’excellence sera essentielle au succès continu de cette initiative.
Les SNP travaillent à augmenter la responsabilisation et la sensibilité aux clients en encourageant des alliances stratégiques, une intégration des efforts et un engagement des ressources de la part du secteur privé et du secteur public afin de trouver des solutions à des problèmes communs. Des comités consultatifs sont présentement en cours de formation aux niveaux du secteur d’activité et des secteurs de services, ainsi qu’au sein de projets particuliers. Ces comités, composés d’intervenants de l’organisation et de l’extérieur, vont améliorer l’orientation stratégique, la responsabilisation et l’établissement des priorités dans les secteurs de service et dans l’ensemble du secteur d’activité par la pensée créatrice, le soutien, la facilitation du changement, l’établissement de priorités et la gouvernance. Le comité consultatif du secteur d’activité sera également bien placé pour conseiller la GRC, depuis son point de vue, sur la portée et la nature de toute méthode d’investissement à court ou à long terme.
Établissement de réseaux et de partenariats - Les SNP prévoient étendre et améliorer leur réseau actuel de personnes-ressources ainsi que leurs partenariats avec les organisations qui partagent les mêmes buts. En cherchant des porte-parole au sein de la collectivité et en établissant des partenariats, nous pouvons sensibiliser davantage les gens aux programmes des SNP, accroître la sensibilité aux facteurs externes qui influent sur notre programme, explorer les moyens de bien cadrer avec les initiatives du gouvernement, établir des coalitions de soutien et améliorer notre orientation stratégique à l’aide d’une augmentation de notre base de connaissances.
Promotion des questions horizontales et travail d'équipe - Les secteurs de service des SNP cherchent à établir une identité commune et une relation d’interdépendance en travaillant de concert pour accroître l’efficience de façon à mieux servir la collectivité policière nationale. En intégrant ces efforts, les SNP accroîtront l’efficience et l’efficacité, tant à l’interne qu’à l’externe, et amélioreront leurs capacités et compétences au chapitre de la prestation de services.
Technologie - Le programme des SNP repose sur leur rôle de chef de file dans l’utilisation et la création de technologies permettant d’aider et de soutenir la collectivité policière dans l’atteinte des objectifs fixés. En analysant les alliances stratégiques, les partenariats, les ressources humaines et le financement provenant du secteur privé ainsi que du secteur public dans l’encouragement des progrès technologiques et des améliorations à la prestation de services, nous allons améliorer notre capacité à résoudre les crimes, particulièrement dans les secteurs d’activités criminelles sophistiquées et complexes tels que le crime organisé. Une sensibilité et une flexibilité accrues de notre réaction aux préoccupations spécifiques et immédiates permettront d’offrir des forces de l’ordre plus efficaces aux clients, aux parties intéressées et au public canadien.